基于企業(yè)數(shù)字化的財務(wù)共享中臺建設(shè)研究

李焱文

（廣州市城市規(guī)劃勘測設(shè)計研究院，廣州 510060）

1 文獻(xiàn)回顧

在現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)治理體系中，財務(wù)共享已成為經(jīng)典的管理模式，它將分散重復(fù)的財會職能，由總部進(jìn)行集中處理，通過財務(wù)組織、流程、職能和人員重構(gòu)，提高運營效率，創(chuàng)造經(jīng)營管理價值，作為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)職能的重要變革，在國內(nèi)外經(jīng)歷了近40 年的發(fā)展歷程，縱觀理論研究和業(yè)務(wù)實踐，總體而言，共經(jīng)歷了3 個發(fā)展階段：

一是規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論指導(dǎo)下的降本提效階段。在相關(guān)研究界定中，我們往往稱此階段是傳統(tǒng)的財務(wù)共享。Gunn[1]基于組織資源共享和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化首次提出了提升管理效率和降低運營成本的財務(wù)共享服務(wù)。Forst[2]指出財務(wù)共享服務(wù)將分散的財務(wù)組織和人員集中起來，通過工作流程優(yōu)化和職能的合理分配，可以縮減傳統(tǒng)冗雜的重復(fù)性會計核算工作，給企業(yè)經(jīng)營帶來規(guī)模效應(yīng)，降低人力和管理成本，增加經(jīng)濟(jì)效益。Jackson 等[3]的研究也有類似的結(jié)論。在這一階段財務(wù)共享的理論與實務(wù)主要是在西方歐美興起和發(fā)展，Deloitte 咨詢的報告顯示，2003 年全球500 強企業(yè)超過60%設(shè)立了財務(wù)共享組織。

二是業(yè)財融合導(dǎo)向下的管理增值階段。隨著現(xiàn)代企業(yè)組織的變革與發(fā)展，除了傳統(tǒng)的降本增效外，企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營日益要求其能為業(yè)財融合下的管理決策作出貢獻(xiàn)。何瑛等[4]的實證研究，分析了現(xiàn)代企業(yè)業(yè)財融合的共享方式和深度，以及相應(yīng)流程再造的契合度，是財務(wù)共享建設(shè)的關(guān)鍵因素，對財務(wù)分析和管理決策具有重要影響。李焱文[5]基于業(yè)財融合分析了集團(tuán)化管理增值的財務(wù)共享成功的關(guān)鍵影響因素，并提出了相應(yīng)的建設(shè)路徑與方法。YanTao[6]對太平洋保險公司財務(wù)共享的案例研究表明，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理需要基于業(yè)財融合進(jìn)行積極轉(zhuǎn)型，以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的財務(wù)共享能讓財務(wù)人員轉(zhuǎn)變工作模式，有效進(jìn)行價值鏈分析，做更有價值的管理判斷和決策建議。

三是數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的價值創(chuàng)造階段。在業(yè)財融合的財務(wù)共享服務(wù)實踐過程中，出現(xiàn)了數(shù)據(jù)歸集與信息審核等低附加值的工作占據(jù)大量時間，工作量持續(xù)加大而效率難以提升，管理會計構(gòu)建決策模型所需要的數(shù)據(jù)責(zé)任不清、信息單一、難以標(biāo)準(zhǔn)化等問題，這使得財務(wù)共享中心在現(xiàn)代企業(yè)治理中如何創(chuàng)新創(chuàng)造價值面臨著巨大挑戰(zhàn)。如何解決這些問題，現(xiàn)有文獻(xiàn)做了一些探討，如孫彥叢[7]分析了數(shù)字云建設(shè)如何支撐財務(wù)共享進(jìn)行價值創(chuàng)造性的管理決策。田高良等[8]解析了基于價值共創(chuàng)的智能財務(wù)共享生態(tài)機(jī)理，但并未進(jìn)行深入的實踐研究。基于此，本文期望從企業(yè)數(shù)字化角度出發(fā)探索財務(wù)共享中臺建設(shè)的理論與實踐方法，期望為第三階段的財務(wù)共享發(fā)展建設(shè)提供借鑒和參考。

2 財務(wù)共享面臨的問題與數(shù)字化轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享服務(wù)的出發(fā)點是將分散、重復(fù)、量大的基礎(chǔ)性交易處理業(yè)務(wù)，進(jìn)行集中化和專業(yè)化處理，通過將基礎(chǔ)核算財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略專家型財務(wù)的功能進(jìn)行有效分離，使從事常規(guī)核算工作的基礎(chǔ)人員專注常規(guī)頻繁的日常交易處理，如費用核銷、憑證入賬和會計報表制作等，形成規(guī)模優(yōu)勢，降低人力成本，提高效率，使從事業(yè)務(wù)管理的骨干人員以業(yè)務(wù)的財務(wù)伙伴角色專注于業(yè)務(wù)服務(wù)與經(jīng)營支持工作，如業(yè)務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)數(shù)據(jù)分析、內(nèi)控稽核、項目財務(wù)咨詢等，從而實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的財務(wù)管理增值服務(wù)，使從事專家型工作的高端人員專注于組織戰(zhàn)略支撐工作，如業(yè)財信流程整合與信息化建設(shè)、財務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)研究、資金資產(chǎn)運營增益、資本投資管理、價值鏈制度建設(shè)等，從而為運營賦能，為組織創(chuàng)造價值。但是，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)新時代背景下，財務(wù)共享建設(shè)的傳統(tǒng)模式與手段在實踐中面臨的問題與挑戰(zhàn)日益復(fù)雜，主要表現(xiàn)在3個方面：

一是業(yè)財融合的傳統(tǒng)流程再造日益困難。數(shù)字化浪潮下，成功的業(yè)務(wù)部門受市場驅(qū)動，會主動進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化和智能化的敏捷性轉(zhuǎn)型，但往往比較粗放，呈多變性和碎片化，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)性和穩(wěn)定性，這往往與財務(wù)系統(tǒng)細(xì)致規(guī)范的天然要求相悖離，傳統(tǒng)的信息工具無法在這種狀態(tài)下為信息實時傳輸提供有效支撐，這使得二者在工作流程上難以融合，往往會出現(xiàn)流程脫節(jié)和信息滯后。

二是成本投入的邊際收益遞減。隨著互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的不斷革新，企業(yè)需要更快捷更精準(zhǔn)地滿足客戶需求，財務(wù)共享中心依托規(guī)模優(yōu)勢處理重復(fù)分散量大的基礎(chǔ)性工作的傳統(tǒng)做法，已無法滿足業(yè)務(wù)部門的精細(xì)化管理要求，傳統(tǒng)會計信息化工具也無法承載大數(shù)據(jù)的共享需求，為此進(jìn)行單一或局部的信息化改造，投入成本大，開發(fā)代價高，但整體業(yè)財效率卻難以相應(yīng)提升，與期望相去甚遠(yuǎn)，往往出現(xiàn)邊際收益遞減的尷尬局面。

三是財務(wù)人員復(fù)合型能力難以提升。財務(wù)共享模式將財務(wù)人員按職責(zé)進(jìn)行分層，將業(yè)務(wù)型和專家型財務(wù)人員從交易處理的基礎(chǔ)會計工作中釋放出來，發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，使得他們能集中專注業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略支撐，創(chuàng)造財務(wù)工作的管理價值。隨著企業(yè)精細(xì)增益管理的提升，這對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)分析、業(yè)財模型開發(fā)、融投資管理和戰(zhàn)略思考等復(fù)合型能力提出了更高的要求，財務(wù)人員的傳統(tǒng)知識結(jié)構(gòu)與能力受到重大挑戰(zhàn)，容易出現(xiàn)人員能力滯后于管理發(fā)展的問題。

面臨這些問題挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)財務(wù)共享需要積極進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造業(yè)財數(shù)字共享財務(wù)中臺，促進(jìn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的業(yè)財融合的流程再造，改變局部改造形成邊際收益遞減的被動局面，支撐財務(wù)人員復(fù)合能力的穩(wěn)步提升。這種轉(zhuǎn)型建設(shè)需要財務(wù)部門將組織、流程、技術(shù)、數(shù)據(jù)、人員和文化等諸多要素有機(jī)融合在一起，對項目業(yè)務(wù)和財務(wù)職能進(jìn)行重新定義，利用大數(shù)據(jù)和云計算完成工作思維與方式轉(zhuǎn)變，推動財務(wù)共享的整體變更，以適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)下業(yè)務(wù)需求的新變化，全面實現(xiàn)數(shù)據(jù)化、智能化和網(wǎng)絡(luò)化，為企業(yè)創(chuàng)造價值。首先，以費控共享為起點，夯實項目管理基礎(chǔ)信息，建立費用共享及預(yù)算管控制度，形成財務(wù)共享平臺與前端大項目管理系統(tǒng)、后端全面預(yù)算管理系統(tǒng)、銀企互聯(lián)的閉環(huán)管理，提升對集團(tuán)及各公司預(yù)算費用的使用及費用報銷的規(guī)范化、流程化管理水平，規(guī)避費用管控風(fēng)險。其次，以財務(wù)共享平臺為核心作業(yè)處理中心，統(tǒng)一接入業(yè)務(wù)前端交易單據(jù)，經(jīng)過工單和憑證引擎的數(shù)據(jù)采集，與后端全面預(yù)算、核算等財務(wù)管理系統(tǒng)交互專業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)，借助核算標(biāo)準(zhǔn)化與重構(gòu)業(yè)務(wù)流程的契機(jī)，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的統(tǒng)一采集和管理，推進(jìn)財務(wù)人員及組織架構(gòu)、工作模式轉(zhuǎn)型。最后，以財務(wù)共享平臺為依托，整合集成業(yè)財數(shù)字共享財務(wù)中臺，實現(xiàn)對可復(fù)用業(yè)務(wù)和財務(wù)核心能力的沉淀與共享，實現(xiàn)前臺需求與后臺資源的順滑鏈接。通過對業(yè)財數(shù)字共享的財務(wù)中臺，實現(xiàn)從財務(wù)核算到企業(yè)管理，從日常工作到支持業(yè)務(wù)增長，從回顧過去到前瞻洞察的財務(wù)職能擴(kuò)張。

3 業(yè)財數(shù)字化共享的財務(wù)中臺建設(shè)方法

3.1 以費用共享為起點

財務(wù)共享在建設(shè)發(fā)展過程中，出現(xiàn)成本投入的邊際收益遞減的被動局面，根本原因在于現(xiàn)代企業(yè)運營對基礎(chǔ)性財會工作的敏捷性和精細(xì)化提出了越來越高的要求，而傳統(tǒng)的費控系統(tǒng)主要解決網(wǎng)絡(luò)報銷問題，缺乏基礎(chǔ)交易的全流程管理，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化和智能化治理更是無法缺失，這使財務(wù)人員無法從費用審核、核算和統(tǒng)計等日常事務(wù)中分身出來，去從事業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的思考和實踐，在業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的功能改造上的大量投入?yún)s收效甚微。因此，以費用共享為起點，建立統(tǒng)一的費用共享基礎(chǔ)平臺是建設(shè)業(yè)財數(shù)字共享財務(wù)中臺的基本前提。其主線思路是將前端與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)銜接，使后端與共享平臺及資金管理系統(tǒng)、核算系統(tǒng)進(jìn)行信息推送拉通，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。

按照財務(wù)業(yè)務(wù)的功能類型，劃分成費用報銷域、采購付款域、收入收款域、薪酬管理域、存貨成本域、資產(chǎn)管理域、總賬記賬域及稅務(wù)報賬域，進(jìn)行業(yè)務(wù)共享管理。由員工在相應(yīng)的功能域通過移動端或PC 端在線發(fā)起申報，如圖1 所示，通過費用系統(tǒng)和預(yù)算控制，經(jīng)過發(fā)票云和商旅平臺，對業(yè)務(wù)發(fā)票進(jìn)行采集查驗，通過業(yè)務(wù)財務(wù)初審和領(lǐng)導(dǎo)審批后，共享會計智能審核推送至銀企直連系統(tǒng)進(jìn)行出納付款，單據(jù)流轉(zhuǎn)到核算系統(tǒng)自動進(jìn)行憑證記賬，進(jìn)入稅報系統(tǒng)做納稅抵扣申報后，最后歸檔形成會計檔案，實現(xiàn)全過程、全節(jié)點的信息授權(quán)共享。

圖1 費用共享基礎(chǔ)平臺

借助智能化場景應(yīng)用工具，實現(xiàn)費用智能報銷、管控、洞察和分析。引入收單機(jī)器人和語音機(jī)器人，通過費控系統(tǒng)的線上報銷，支持智能填單、智能審核、移動審批，通過系統(tǒng)實現(xiàn)員工借款未清自動提醒，發(fā)票自動查重驗真、計算進(jìn)項稅，保證報銷的發(fā)票合規(guī)、合法，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險。使用語音機(jī)器人和智能收單柜的同時，將各類費控定額標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)置系統(tǒng)，形成既定算法和判別規(guī)則，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化智能控制，將對公報賬、對私報銷、智能審核等功能結(jié)合預(yù)算模塊，實現(xiàn)費用標(biāo)準(zhǔn)的事前、事中、事后的控制、占用與釋放。借助分析工具智能判斷、分析這筆費用為什么生成、發(fā)生的合理性，如果不合理，最優(yōu)的行動策略方案是什么？按重點崗位或項目進(jìn)行重點監(jiān)控，洞察風(fēng)險，達(dá)到內(nèi)控審計的各項標(biāo)準(zhǔn)要求。

3.2 建設(shè)共享作業(yè)平臺

如圖2 所示，共享作業(yè)平臺利用數(shù)字化信息技術(shù)工具，從項目基礎(chǔ)信息、合同履約進(jìn)度、成本發(fā)生、收入回款、利潤核算、績效評價等各個環(huán)節(jié)，全方位深入跟蹤業(yè)務(wù)與項目過程，利用共享作業(yè)數(shù)據(jù)挖掘管理改善與提效環(huán)節(jié)，總結(jié)商業(yè)盈利邊界與模式，支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，驅(qū)動經(jīng)營決策，控制風(fēng)險，為企業(yè)創(chuàng)造價值。實際上，從傳統(tǒng)的“賬務(wù)記錄”到“反饋監(jiān)督”，再從常規(guī)的“反饋監(jiān)督”走向“價值創(chuàng)造”，正是財務(wù)共享服務(wù)的使命與工作方向。完成這些轉(zhuǎn)變，需要在費用共享報賬平臺基礎(chǔ)上，將費控核算、往來收付、資產(chǎn)采購、資金結(jié)算、總賬報表這些基礎(chǔ)工作統(tǒng)一置于共享任務(wù)中心池，統(tǒng)一建設(shè)業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的全鏈條、全流程共享作業(yè)平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)項目管理的合同流、進(jìn)度流、票據(jù)流、賬務(wù)流和資金流等關(guān)鍵信息的“五流合一”，為真正的業(yè)財融合和財務(wù)價值創(chuàng)造奠定堅實基礎(chǔ)。

圖2 財務(wù)共享作業(yè)平臺建設(shè)邏輯

建設(shè)業(yè)財共享作業(yè)平臺過程中，需要對業(yè)務(wù)前端的工作流程進(jìn)行明確規(guī)范，細(xì)化業(yè)務(wù)和財務(wù)人員的工作內(nèi)容，明確工作標(biāo)準(zhǔn)和要求，持續(xù)對共享作業(yè)平臺的流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，通過引入智能任務(wù)引擎（見圖3），大幅提高業(yè)財共享平臺的作業(yè)效率，提升業(yè)財融合的支撐服務(wù)與風(fēng)險防控效率。

圖3 共享任務(wù)智能派單引擎

3.3 整合集成財務(wù)中臺

如圖4 所示，在費控基礎(chǔ)共享完成以及業(yè)財共享作業(yè)平臺拉通完善后，進(jìn)入財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，打造鏈接業(yè)務(wù)前臺和記錄后臺的財務(wù)中臺，這需要對業(yè)務(wù)前臺與記錄后臺進(jìn)行流程與系統(tǒng)的整合集成，搭建起內(nèi)聯(lián)外通的橋梁。作為連接前后臺的樞紐，財務(wù)中臺應(yīng)具有很強的“靈活性”和“可組裝性”，能更快速拉通信息系統(tǒng)孤島，推動業(yè)財更加融合，實現(xiàn)更廣泛的數(shù)字化，讓財務(wù)人員能更加深入地參與到業(yè)務(wù)活動當(dāng)中，更快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，更好地為業(yè)務(wù)提供服務(wù)，提升運營效率。

圖4 財務(wù)中臺結(jié)構(gòu)邏輯圖

財務(wù)中臺能夠沉淀大量業(yè)財數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)集中提取分析，部署總分兩級經(jīng)營大屏，如圖4 所示，賦能業(yè)務(wù)決策，驅(qū)動管理改善和更大的經(jīng)營成功，同時，它將引擎、算法、模型等核心能力封裝、沉淀成可復(fù)用的通用能力，在前臺新業(yè)務(wù)接入時直接復(fù)用，不需重復(fù)造輪，降本增效且能使業(yè)務(wù)隨需而變。

4 管理措施與建議

4.1 前瞻洞察是核心

前瞻洞察是業(yè)財數(shù)字共享財務(wù)中的核心，要積極應(yīng)用數(shù)字技術(shù)手段，樹立“大財務(wù)”觀，按照“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值、防控風(fēng)險”的功能定位，全面強化前端精準(zhǔn)投入、中端精細(xì)作業(yè)和后端精確評價，實現(xiàn)運營、實時洞察和預(yù)測洞察的有機(jī)統(tǒng)一，主動通過準(zhǔn)確、高效和多維數(shù)據(jù)融入業(yè)務(wù)事前、事中和事后的全流程管理，推動建立由戰(zhàn)略規(guī)劃到年度預(yù)算、由年度預(yù)算到項目生產(chǎn)經(jīng)營，再由生產(chǎn)經(jīng)營到績效評價的經(jīng)營聯(lián)動管理機(jī)制，層層壓實責(zé)任，提升企業(yè)效益和價值。

4.2 支持決策是方向

一方面要統(tǒng)一底層架構(gòu)為支持決策奠定流程系統(tǒng)基礎(chǔ)。主動運用大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、區(qū)塊鏈等新技術(shù)，充分發(fā)揮財務(wù)系統(tǒng)天然數(shù)據(jù)中心的優(yōu)勢，統(tǒng)一底層架構(gòu)、流程體系、數(shù)據(jù)規(guī)范，橫向整合各財務(wù)系統(tǒng)、連接各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和各級子企業(yè)，推進(jìn)系統(tǒng)高度集成，實現(xiàn)“一張網(wǎng)、一個庫、一朵云”。另一方面要建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范為支持決策提供技術(shù)方法。建立健全數(shù)據(jù)產(chǎn)生、采集、清洗、整合、分析和應(yīng)用的全生命周期治理體系，完善數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、組織、技術(shù)、模型，加強數(shù)據(jù)源端治理，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，激活數(shù)據(jù)價值。對生產(chǎn)經(jīng)營和投資活動實施全景化和實時化監(jiān)控，實現(xiàn)業(yè)、財、技一體化協(xié)同，推進(jìn)經(jīng)營決策由經(jīng)驗主導(dǎo)向數(shù)據(jù)和模型驅(qū)動轉(zhuǎn)變。

4.3 數(shù)據(jù)交互風(fēng)控是保障

財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)風(fēng)險的最終體現(xiàn)，作為企業(yè)風(fēng)險控制的最后屏障，財務(wù)風(fēng)險管控具有重大意義。針對重點領(lǐng)域和事項的傳統(tǒng)風(fēng)險評估往往彼此獨立和割裂，難以及時形成系統(tǒng)性的聯(lián)動防控。業(yè)財數(shù)字共享的財務(wù)中臺形成的大數(shù)據(jù)交互、稽核和比對，可以在事前、事中、事后按規(guī)則及時預(yù)警風(fēng)險事項，阻止錯誤或舞弊事項向下一個環(huán)節(jié)傳導(dǎo)，提升了財務(wù)風(fēng)險識別環(huán)節(jié)的效率和準(zhǔn)確性。通過對財務(wù)風(fēng)險相關(guān)數(shù)據(jù)的深度挖掘和應(yīng)用，對風(fēng)險要素和原因進(jìn)行快速識別預(yù)警，大幅提升企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理效率和質(zhì)量，這是企業(yè)大風(fēng)控的重要保障。

4.4 智能工具是依托

未來成熟大財務(wù)職能下的財務(wù)共享服務(wù)，將盡可能應(yīng)用智能化信息技術(shù)工具，充分使用AI 語音、OCR 圖像識別、RAP 數(shù)據(jù)搬運、規(guī)則審單派單、預(yù)算控制、績效評價等智能機(jī)器人工具，讓財務(wù)人員從傳統(tǒng)事務(wù)性工作中釋放出來，轉(zhuǎn)向支持決策、流程改善和管理提效等更高價值的工作。把簡單、機(jī)械、重復(fù)等可規(guī)則化和標(biāo)準(zhǔn)化的勞累交給機(jī)器，把幸福、思考和效率留給員工。