商業最有魅力的部分：超級變量

羅振宇

商業最大的變化，不是對手，也不是環境，而是經常會出現的全新的“超級變量”。

過去我們談商業變化，往往指的是環境變化，或者說競爭對手的變化。但是這些年，大家漸漸明白了一個道理，越是能看得見的變化，就越不是致命的變化；越是能看得到的對手，就越不是真正的危險。

最經典的例子，就是中國當年的三大門戶網站，它們互相之間掐得你死我活，但是最后擊敗它們的，根本就不是它們中的任何一個，而是下一代互聯網產品。真正的對手，根本就看不見。

那怎么把握這個時代的商業變化呢？先給大家介紹一個例子。

有兩家著名的公司：迪士尼和奈飛。迪士尼是典型的內容巨頭。它的旗下產業，可遠遠不止我們知道的動畫片和主題樂園。美國著名的ABC電視臺、ESPN體育頻道都在迪士尼的旗下。

而奈飛是這幾年飛速崛起的明星公司，是目前全球最大的視頻流媒體服務商，在奈飛上可以看到各種視頻。它的商業模式就是會員付費，根據套餐的不同，每人每個月要交8～14美元，而且只要交錢，所有內容就可以隨便看。

這兩家公司，一個提供內容，一個提供平臺，多好的一對兒，好好合作不就行了嗎？

但是，2017年8月，這兩家掐起來了。迪士尼宣布終止和奈飛的合作。兩家曾經是一大一小、互相合作的上下游、商業模式完全不同的公司，現在開始成為最大的競爭對手。

但是結果整個2017年，迪士尼的股價幾乎沒變，而奈飛的股價漲了一倍多。這兩家公司收入差了五六倍，但是市值已經很接近了。這說明迪士尼和奈飛如果不是伙伴而是對手，資本市場更看好奈飛。

不要簡單看這個事件。這會是未來四五年時間內，商業界的一個重要主題。因為這背后不僅是兩家公司之爭，還是兩種商業模式之爭。

哪兩種商業模式？平臺和垂直兩種模式之爭。

比如谷歌、騰訊，就是平臺型企業，它們的目的，就是求多求全，不僅內容要全，而且要盡可能出現在各種地方。

而垂直型企業，顧名思義，打一個洞，垂直下去，要扎到很深。最典型的是蘋果。它的目的就不是全了，而是集中，要讓非常特別的服務和體驗只出現在自己的體系里，這樣才能留住客戶，留住收入。

這兩種模式的企業都有存活的可能，很難說誰優誰劣。但是這兩種邏輯越來越涇渭分明。如果不進入其中的一個邏輯，這個時代的企業就會有戰略困惑。迪士尼就遇到了這種情況。

迪士尼身上有兩種基因。它有平臺企業的基因，像谷歌。

它生產好多內容，然后授權給無數個平臺去播放，不管是各種電視臺，還是奈飛這樣的流媒體服務商，還是賣各種DVD，甚至是把電影拿到電影院上映——迪士尼的一切目的就是讓迪士尼的產品和內容盡可能接觸到所有人，這和谷歌希望讓自己的服務觸達所有人是一樣的。

但是，迪士尼身上還有另外一種基因——垂直基因，也就是像蘋果。它有迪士尼動畫、皮克斯工作室、漫威電影、星球大戰、迪士尼樂園，都是高品質內容。它的文化和蘋果一樣都是“高度控制”的——進到迪士尼樂園里和進到蘋果iOS系統里的感覺是一樣的，它們都極度重視用戶體驗，并且能不開放的地方全都不開放，自己來把控。

那問題是，到底是對內容來者不拒，追求分發場景的無處不在，還是追求高品質內容，嚴格管理體驗，把用戶留在體系里？這是一對矛盾。

這兩方面很難兼顧。因為這個時代出現了一個效應，叫“網絡協同”，意思就是越多人用越好用。

兩個模式——平臺型和垂直型，都有可能產生網絡協同。要么就集中海量的用戶，讓他們互相之間產生網絡協同，騰訊、谷歌、Facebook都是這樣。要么就集中優質內容或者是產品，讓產品和產品之間產生網絡協同。比如，蘋果、小米，它們通過提供體驗一致的產品，留住用戶和收入。

事實上，迪士尼的同行確實就有這么干的。比如美國著名的電視臺HBO，它就搞了一個自己的奈飛模式，而且收費比奈飛還貴，還只能看HBO自己的內容。這是為什么？因為HBO對自己的內容有信心。這就像蘋果能精確地管理自己的品質和用戶體驗。

現在兩種選擇放在迪士尼面前，是要做一個平臺型企業，還是要做一個垂直型企業，到底是要哪種網絡協同效應？這中間沒有太多的騎墻空間，而現在的迪士尼好像確實沒有想清楚這個問題。

說這個案例實際上是想說，商業最大的變化，不是對手，也不是環境，而是經常會出現的全新的“超級變量”。就像迪士尼遭遇的“網絡協同”效應。在它們原來的經歷中，這是完全沒有的東西。

打個比方就明白這種變量的可怕了。比如，一個月30天左右。在一個月的尺度里，確實是這樣。但是，如果尺度擴展為一年，你就遭遇了一個超級變量，就是2月是28天。如果尺度擴展為4年，你又會遇到一個超級變量，就是出現了閏年。

商業也是一樣。在原來的環境里有效的邏輯和做法，一旦擴展到更大的尺度，就會遭遇超級變量。這個時候，看起來是左右兩難，其實是沒有看到那個超級變量對整體博弈關系的決定性影響。現在商業演化的速度越來越快，快到了過去幾十年才會遇到的超級變量，現在幾年時間就會遭遇。所以，預判和識別這樣的超級變量，就成了現在商業從業者生死攸關的任務。

（摘自《羅輯思維·商業篇》）