靜態交通企業財務組織變革方案探析
——以B 國有企業為例

梁 玥

（北京靜態交通智慧城市科技有限公司，北京 100071）

引言

停車難是目前經濟高速發展下凸顯的“城市病”之一，隨著機動車數量的快速增加，一位難求的現象日益普遍。國家層面多次出臺政策引導，2021 年5 月，國家發展改革委等4 部門聯合發布《關于推動城市停車設施發展的意見》，政策主要要點支出“推進現代信息技術融合應用，提高城市停車設施智能化水平，到2025 年，全國大中小城市基本建成配建停車設施為主、路外公共停車設施為輔、路內停車為補充的城市停車系統，社會資本廣泛參與，信息技術與停車產業深度融合，停車資源高效利用，城市停車規范有序。”以此為發展契機，我國智慧停車行業預計將迎來快速增長，據頭豹研究所披露，2021 年我國智慧停車市場實現收入7749 億元規模，預計到2025 年將達到14152 億元，CAGR19%；2021 年新增智慧停車設備固定資產投資362億元，預計2025 年將新增610 億元。目前靜態交通智慧停車行業總體仍呈現零散化、整體集中度不高、各企業不斷在搶占資源的狀態，行業競爭格局與地產行業相似，每個企業負責一片小區域，難以做到較強的覆蓋度，隨著政府資金的支持及銀行貸款的支撐，龍頭企業能拿到更多資金去搶占停車場資源，擴大市場份額，同時龍頭企業亦能通過收購底部企業獲得資源，進一步提高行業集中度。在此行業高速發展的機遇期，國內大中型靜態交通企業紛紛開啟了戰略轉型、戰略升級的道路，向數字化、金融化、平臺化轉型，在戰略轉型過程中，亟需構建與之匹配的財務組織。本文就如何構建適應新形勢下的靜態交通企業財務組織進行了分析和探索。

一、B 企業戰略轉型規劃

B 企業隸屬于某大型國有集團公司，堅持“服務百姓停車，服務行業發展，服務政府監督”為企業目標，突破傳統基礎設施的使用方式和傳統的運營模式，開展停車場基礎設施投資建設業務、停車設備租售業務、停車場站運營服務業務、停車咨詢規劃設計等生態支持業務，通過搭建靜態交通信息資源平臺、資本對接平臺及開放合作平臺，構建“互聯網+停車”智能化體系整合停車資源，引領和帶動靜態交通產業發展。B 企業確立了“一體兩翼”為核心打造平臺化的企業發展戰略，致力于成為以“運營”為核心主體打造行業標桿，運用“科技”、“金融”為兩翼構建核心競爭優勢，并擬通過IPO 募集資金、投資并購等，保障企業發展戰略落地。

停車運營收費作為B 企業的核心業務，一直是企業的主要收入來源。B 企業通過對停車基礎設施投資建設、承包買斷運營權、橫向并購同類企業等方式獲取經營性停車場資產，通過為車輛提供泊位服務或增值服務獲取經營收益。憑借自有的靜態交通信息資源平臺科技優勢及現場多業態的管理經驗，受托管理其他企業停車場資產，為其提供優質的運營管理服務。目前，B 企業通過自有科技平臺運營管理的車位數量超過20萬個，停車收費能獲取穩定現金流入。為了實現公司的長期發展戰略，公司積極尋找與主業相匹配的投資機會，在股權投資方面，公司通過控股、參股同業公司，積極擴大資產規模，充分發揮自身的資源背景優勢，同時通過自身科技資源平臺優勢為縱向的產業鏈企業賦能，積極培育新的利潤增長點，打造以“P+X”即（停車收入+增值收入）為目標的智慧停車產業。B 企業在實現規模擴張的過程中，企業規模不斷擴大、分支機構不斷增加，下級企業逐漸呈現出股權架構復雜、公司層級較多、數量眾多、單體企業規模較小等特點。同時，因行業門檻較低，競爭激烈，導致公司整體管理基礎薄弱、人員素質參差不齊，受原有固化思路的影響，大部分企業財務管理與業務融合度低。基于此，為適應行業快速發展的需要，解決企業在發展過程日益凸顯的財務管理問題，在財務管理上改革與創新，重塑組織架構及流程設計，建立以單體企業和業務財務中心為二維空間的矩陣式管理架構，有效提高財務管理水平。

二、B 企業財務管理中存在的痛點分析

（一）下級各成員單位獲取停產資產的合作模式多樣化，部分成員單位缺乏實際經驗，對項目財務管控不足。例如在BOT 模式下，常規的停車場建設資金主要來源于股東的股本投資和銀行借貸籌集的資金，相關法律法規、稅收、政策對投資項目有很大程度的影響，在投資前不重視項目的財務效益評估和分析，投資過程中盲目追加投資，有可能造成項目投資回報率不足。

（二）停車場運營經營模式不盡相同，下屬各成員單位運營標準化程度較低，財務監督職能不能有效發揮。例如部分區域停車管理較為分散，主要依靠人工收費，而在人工收費模式中，效率較低，且存在亂收費、無證收費現象，導致所收費用的流失嚴重，更對惡意欠逃費無法處理。

（三）信息系統陳舊，不能滿足業務運營、內部管理的需要。企業的財務數據孤島化，無法與業務數據打通，財務部門無法了解和掌握業務發展走向，導致財務分析失真或方法不合理，財務管理不到位。

（四）企業間財務整合計劃制定不完善，各成員企業“麻雀雖小，五臟俱全”，獨自設立財務管理部門，負責各自的財務工作，導致各公司會計信息質量參差不齊，準確性、可比性較差，企業總部對成員企業的控制力不足。原來企業財務人員已經習慣了之前的財務管理模式，不能及時使用新的要求，派駐被并購的企業的財務管理人員沒有對公司業務進行了解和掌握，各成員單位財務部門工作重心多以交易處理類工作為主，決策支持能力、風險管控能力較弱，對全面預算編制缺乏科學性、合理性，對預算的事中控制、事后分析力度不足。

（五）企業受規模、盈利能力限制，導致單個的成員企業難以吸引高級財務管理人才。

三、B 企業財務管理目標與需求分析

（一）中期財務管理目標：提升會計核算質量、優化財務管理體系、推進業務財務融合、創造財務管理價值。

（二）中期財務管理需求分析

1.公司戰略需求

在產業背景下，基于公司發展戰略，公司需要通過資本運作，整合相關運營平臺、智能終端設備、科技、人力等相關資源，支持企業技術創新，財務上應具備相應的資本運作與投融資決策支持、財務戰略規劃與變革管理能力。一方面公司須構建多元化融資能力，為產業投資、并購提供資金支持，另一方面，財務部門需具備并購、投資分析與投后管理能力，建立投資評價體系，將投資成本的回收時間、投資風險、投資收益等都進行深入地了解和分析，得出較為科學的數據參考，幫助企業在投資的過程中把控投資活動，有效規避風險，提高企業在投資過程中的收益，助力公司戰略落地。

2.會計質量需求

對會計核算制定統一的標準及制度，簡化會計工作流程工作，減少整個企業財務系統內核算職能的人力成本投入，使企業會計核算變得透明化、標準化，財會人員的薪酬由上級企業統一負責，與各成員單位沒有利益上的牽絆，在一定程度上可以保證會計信息的準確度。

3.企業運營管理與決策支持需求

在資源配置方面，基于發展戰略和業務運營情況，有效合理配置資金等財務資源，加大向效益高風險低的經營業務領域的配置力度，停止對低效益或無效益經營業務領域的財務資源投入。在績效管理及評價方面，綜合考慮產業宏觀環境政策、外部市場環境、內部管理等因素，制定合理、有效的指標體系，經營績效管理為抓手，以經營結果為導向，推動企業有質增長。在業務決策支持方面，將財務管理的觸覺前置到業務活動中，深入了解業務模式，追蹤業務動態，積極促進業務財務的信息流動，讓財務業務化，業務理性化，努力促成業務財務雙向融合，建立基于管理決策支持、業務運營支持為核心的組織體系。在信息化方面，建立“有用、高效、可比、精準、多維”的業務、財務數據庫，提高信息處理的效率和準確性，為財務服務提供數據基礎。

4.風險管理需求

有效識別、評估、預警和應對風險，包括產業環境政策變化以及經濟運行情況、資金償債能力、應收賬款周轉狀況、稅務政策變化、法律合規風險等預測與分析管理，建立有效的內部控制規范體系，提升企業內部管理水平及風險防范能力。

5.財務組織需求

為業務建立完善的組織保障體系，涵蓋組織設計、運營模式、內設機構、管控關系，優化組織內人員結構配置，推進財務系統梯隊建設、提升組織能力發揮更多功能。

四、財務管理組織架構設計基本原則

（一）有效支撐從“核算型”向“價值創造型”變革的目標定位。

（二）承接企業一體化管理的戰略舉措，提升企業總部管控力度與業務支持能力。

（三）承接企業一體化運營、打造停車場服務產品的戰略舉措，構建區域、產品、產品組合多維度的支持與服務能力。

（四）承接企業科技賦能戰略舉措，提升業務、財務信息化水平，賦能業務，提高人效。提升會計核算質量，完善內部控制制度，滿足企業上市合規要求。

（五）優化組織架構，建設財務梯隊，激發財務組織活力。

五、財務組織架構設計及職能分配（見圖1）

圖1

設立財務共享中心、財務專家中心、業務財務中心，三者屬于平行關系，直接向企業財務CFO 匯報，在財務“三支柱”模型下，匯報層級較少，利于提高組織效率。

（一）財務共享中心職能

負責全企業的范圍內交易處理類工作，具體負責會計政策制定、核算方案制定與優化、會計核算、信息披露、資金收支、費用報銷，以及業務應收應付錄入、對賬、開票、結算、核銷等商務服務等。為財務專家中心、業務財務中心提供“有用、高效、可比、精準、多維”的數據支持，為內外部報表使用者提供及時、準確、標準、合規的會計信息，同時通過高度標準化、流程化、信息化實現對海量停車訂單合規風險的基礎管控。承接數據體系、信息披露、提高人效、合規實現等財務轉型目標。

（二）財務專家中心職能

負責企業層級的財務管理及業務財務中心和共享中心的智囊支持，具體負責企業層面的商業計劃（含預算管理）、管理報告、組織績效、資金管理、稅務管理、內部控制、內部稽核、投融資管理等。承接資本運作、決策支持、資源配置、業務賦能、一體化管控、風險管理等財務轉型目標。

（三）業務財務中心職能

負責業務層面的財務支持，為單體企業、業務中心提供財務服務，同時為共享中心提供數據質量保障服務。具體負責業務商務政策方案制訂、業務合作方案設計、業務風險控制、業務投資匯報測算、應收賬款管理，企業商業計劃、經營分析、組織績效管理，企業成本費用控制、人效提升等。承接決策支持、業務賦能、風險管理等財務轉型目標。考慮到企業成員企業眾多、單體企業規模較小，單體企業難以吸引高層次人才，導致業務線單體財務BP 支持能力較弱的現狀，通過設置二層架構，引進高層次的BU 財務主管，指導所轄區域、業務線的財務工作，以補足業務財務中心中單體成員單位能力短板，同時，也更有利于財務隊伍建設。業務線財務體系，具體負責各業務中心的財務支持，結合各自業務線業務開展情況和經營管理環境特點，提供包括中心商業計劃、經營分析、管理政策、業務方案等支持服務。

結語

上述組織架構分析與設計方案，在現代企業財務管理“三支柱”模型的架構基礎上，結合靜態交通企業的特性、企業的發展戰略、企業運營財務管理需求與目標等，對B企業的財務組織架構進行了因地制宜的調整，試圖解決B企業財務管理中存在的痛點，同時通過業財融合的搭建，重塑內部管理，從而實現企業資源的配置最優化，提升企業的價值創造力，增強核心競爭力，期望能夠給同行業企業的財務組織變革提供一些參考。