SHEIN一路走來：效率戰、贏利戰和規模戰

紀德

由SHEIN引發的新一輪時尚風潮還在猛烈進行著，更多的巨頭、新玩家在加入這場角逐。SHEIN也動作頻頻：從時尚自有品牌、自營模式起家到進一步拓展平臺化模式，在美國、巴西率先試水；全力招攬第三方賣家，對全品類的加碼仍在持續。

據悉，SHEIN今年上半年實現有史以來最高的利潤，而它過去已連續4年贏利。在最新一輪融資后，SHEIN的估值達到660億美元。

隨著SHEIN的迅猛發展，外界也在探究它的真實面目，包括挖掘它的崛起密碼，研究它的“小單快返”模式和供應鏈打造，同時探究它的自營品牌運營策略和整體的商業模式。但即使到現在，還有很多人對它感到困惑：這是誰？是品牌還是平臺？它究竟憑什么成為投資人和海外消費者的寵兒？

靠自主品牌起家，SHEIN打響效率戰和品牌戰

2013年年初，SHEIN創始人許仰天在Facebook上更新了一條英文動態：“我的公司發展很快，我現在有超過50個員工！”當時的SHEIN剛從婚紗品類拓展到女士時裝，獨立站SheInside也僅建成1年。

彼時，SHEIN所處的市場環境并不樂觀。在時尚市場，年輕人對低價又兼具潮流的服飾極為追捧，這讓ZARA、H&M、優衣庫等品牌吃盡紅利，沒有太多空間留給新玩家。在海外市場，還遍布著亞馬遜、蘭亭集勢等成熟的跨境電商平臺級玩家。SHEIN選擇入局，等于一腳邁入紅海。

也是以2013年為起點，SHEIN被推進了更快的跑道，開始拿到更多輪次的融資，估值爬升的速度也明顯加快，同時受到紅杉資本、老虎基金等頂級投資機構的注目，估值升至百億美元。

從一開始，SHEIN的野心就暴露無遺。以自建獨立站為起點，許仰天曾為SHEIN指出方向—打造自主品牌，自建供應鏈生產。為了孵化品牌，SHEIN組建了由設計師、買手構成的服裝產品團隊。每個單獨的品類，SHEIN都建立了相應的團隊，負責搭建面料庫、設計款式、組織拍攝等。

相比于ZARA新品開發依賴設計師、春秋兩季時裝秀的做法，SHEIN將社交用戶反饋與設計師人力結合，精準挖掘即時且豐富的時尚元素。更重要的是，SHEIN極具性價比的商品價格，大幅提升了消費者下單的可能性。大批海外消費者的購物車里，開始出現售價低至3美元的連衣裙或是7美元的襯衫。SHEIN的優勢完全展現了出來，款式多、有時尚感、高性價比，精準戳中了消費者的購物欲。

從2015年開始，SHEIN不再將自己定位成單一的女裝品牌，而是將產品品類拓展到美容、家居、鞋包配飾、寵物用品等，逐漸形成一個龐大的品牌矩陣，這幫助SHEIN再次提速起飛。截至目前，它已推出9個獨立品牌，包括年輕快時尚品牌ROMWE、熟齡女裝品牌EMERY ROSE、美妝品牌SHEGLAM、中高端服裝品牌MOTF、鞋履品牌Cuccoo等，不少品牌同時在SHEIN主站和獨立站銷售。

這些年，SHEIN的成功也離不開營銷玩法。如今，全球范圍內的大多品牌，都已精通社交營銷，但在10年前，很少有品牌能成功做到這一點。SHEIN恰好是其中之一。SHEIN通過KOL策略、社交營銷來進行品牌建設，以極低的營銷費用收獲大批流量，同時SHEIN還不忘利用資源置換模式等，控制營銷成本。

過去數年，市場上涌現出了更多玩家，試圖復制SHEIN的模式，但SHEIN的功夫在幕后，一個靈活而強大的供應鏈體系，是SHEIN真正的護城河。

靠“小單快返”和柔性供應鏈，SHEIN如何更強？

時尚業普遍有一個特性，消費者的決策隨機，品牌很難預測產品是否具有爆款潛力，自然也很難快速將產品送至消費者手中。SHEIN也曾遭遇這種窘境，一位高管在接受采訪時提及，在公司早期階段時，因發展較快，只能根據顧客訂單去市場購買，從而導致收貨時間過長、用戶體驗差，因無法把控產品全流程而遭遇較多客戶投訴。

基于此，SHEIN下定決心自己搞供應鏈。SHEIN采用的DTC模式，直接通過線上自有渠道與消費者互動，以根據消費者反饋調整商品策略為特征。簡而言之，它并不是盲目地企劃產品，而是以自己獨立站的銷售作為依托，進行商品的企劃、生產以及售后等一整套自有管理。

SHEIN奉行的“小單快返”供應鏈哲學，更敏捷也更靈活。“小單”即小批量，只要有100個訂單，就能讓一個款式的衣服進入生產環節。“快返”則是即時根據市場銷量返單生產。

但這一柔性供應鏈的“小單”模式，讓早期SHEIN很難找到愿意配合自己的供應商，很多時候還需要反過來補貼供應商。2014年，許仰天曾親自奔赴廣州組建供應鏈、跑通流程，卻卡在了100件下單這個難點上，最終SHEIN給工廠補貼資金、保證不虧損，才做成了這件事。

產品進入生產后，SHEIN又在“小單”的基礎上實現“快返”。唯有試產成功的產品，才能返到工廠側，增加生產訂單，這一過程中一旦市場不再下單，便會立刻停止生產。

按照這種方式操作下來，過去零售企業動輒高達30%—40%的庫存率，被SHEIN降到了個位數，產品價格也打下來30%，同時消費者有了更多選擇。

為了讓“小單快返”持續跑下去，SHEIN迅速加大了對供應商的投入，開啟了一場以SHEIN為主導、深入優化訂單交付的計劃。首先是真金白銀的補貼，據晚點LatePost報道，首批參與擴建改造的工廠總計獲得了SHEIN 600萬元的支持。其次，供應商被納入SHEIN的生產系統中，在項目組的幫助下，對生產全流程管理和標準、品控、效率進行提升。工廠運營方式改進后，大大提升了生產效率，即使SHEIN依然遵循小批量、返單的模式，供應商仍然可以賺錢，SHEIN則無須加大補貼。

SHEIN就是這樣去一家家工廠現場培訓和支持改造生產流程和技術，SHEIN內部還擁有一份“整改”名單，團隊會一對一協助這些供應商梳理物料采購、生產過程管理、品質檢驗等流程，以提升訂單量和交付量。同時，隨著SHEIN的數字化系統不斷進化，通過訂單跟蹤、排單優化，供應商的交貨質量與周期也在不斷提升。

仔細研究發現，SHEIN品牌能夠實現極致性價比，并不是依靠價格戰，而是憑借對產業鏈的數字化改造來實現整體的協同效應，實現價格和質量之間的平衡。

一名和SHEIN合作了兩年有余的OBM（即商家經營自己的自有品牌）商家稱，她在社交媒體上總是能刷到SHEIN用戶“SHEIN always can bring me suprise”的評價，在她看來，SHEIN能連連為用戶帶來驚喜，是因為該品牌在早年大家都在低頭撿錢時就有魄力從拿貨向自己搭建整個供應鏈和做品牌轉型。

“走快一點，做精一點，想遠一點。”2014年許仰天曾在接受采訪時提到這一理念。本質上，自有品牌模式是一個需要全盤控貨的過程。產品全流程的管理和要求都需要按照SHEIN品牌的規范和標準，最終掛上SHEIN品牌的商標和logo進行售賣。這一切讓SHEIN對質量有更高的要求。

SHEIN也得以控制成本，降低客訴率和退貨率。SHEIN的絕大多數商品從國內中心倉發貨，設在海外的中轉倉和運營倉也只是處理少量全球貨件。距離極長的跨境物流中，低質量低價產品，更容易產生較高的退換貨成本，而SHEIN可以更好地避免這一點帶來的損失。

不過，在整個海外消費市場，競爭日趨激烈是不可忽視的現狀，因此，SHEIN除了做強自主品牌及其背后的供應鏈外，還憑借多年積累的品牌打造經驗、市場營銷網絡資源以及全球廣泛的流量基礎，持續為那些有品牌力和運營能力的商家提供銷售渠道，助力更多商家和品牌在國際市場的發展。

現在它還需要做更多的事，它要做的生意，也不僅僅圍繞“時尚”了。2023年，SHEIN面向全品類的平臺模式加速拓展，自營品牌+平臺的雙引擎開始形成。

SHEIN的密集動作，傳遞了哪些信號？

要看SHEIN接下來如何布局，首先要評估下它的資金實力，因為任何新的計劃，都需要資金投入，而投入也是為了換得更大的規模和更多的收入。

性價比策略，總是被認為與規模化贏利相沖突，做的是“辛苦生意”，但SHEIN在長期高性價比的同時，已經連續4年實現贏利。據悉，SHEIN在2022年實現了227億美元營收，利潤為7億美元。

SHEIN處于一個以低利潤為特點的行業，卻能實現持續贏利，原因較為復雜。

較低的獲客成本、供應鏈的降本增效是關鍵所在。一直以來，SHEIN高效的引流方式，降低了SHEIN的營銷成本。同時，借助高效、“小單快返”的供應鏈模式、敏捷的庫存管理能力、全球化供應鏈的整合，也能實現整體的成本更優，讓利潤最大化。

過去幾年，全球的消費調整趨勢，反而成為SHEIN發展的助力。SHEIN在給投資人的簡報中也喊出口號，要在2025年實現806億美元銷售額。

為了全力拼增長，SHEIN努力將更多用戶引向平臺，影響用戶的購物選擇。一直以來，SHEIN都非常重視流量和留存。在APP內，顧客可以線上“逛街”、發現新款，可以瀏覽達人分享、現場直播等內容并進行評論，與其他顧客實時互動，使用時的娛樂性大大增強。今年以來，從全品類更大踏步地走向平臺化的大動作，也是非常明顯的“謀增長”策略。其實，SHEIN在做獨立站自營模式時，已經開放第三方合作商入駐，以OBM、VMI等模式幫助擁有自主品牌的商家獲得更多增長。而如今，SHEIN Marketplace平臺模式的推出，意味著SHEIN將引入更多類型、數量的第三方商家。

SHEIN在孵化自有品牌方面積累的經驗，對消費者心理的洞察、對服務體系的完善，對第三方商家一直頗具吸引力，對于如何實現共贏這一問題，SHEIN提供了全方位的培育策略。據了解，對于沒有海外第三方平臺銷售及運營經驗的中小賣家，SHEIN提供代運營服務，賣家可以專注自身產品；對于有自主運營經驗的品牌與賣家，SHEIN則為其提供平臺資源、品牌打造經驗。除此之外，SHEIN也為商家提供了一系列極具吸引力的政策，包括免費流量支持、比亞馬遜更低的傭金比例等。同時，為商家制訂了從培訓、運營支持、履約、財務結算到綜合能力的全生命周期成長支持體系。今年5月，SHEIN 在巴西和美國率先試水平臺模式，3個月后巴西市場的銷售商品總額便增長了3倍，達到近1億美元，積累了6000名活躍的平臺賣家。此前SHEIN公布了“希有引力”百萬賣家計劃，計劃在未來3年幫助全球1萬個賣家，年銷售額突破百萬美元。

這一切也是為了應對日益激烈的市場競爭。無論是自營品牌的繼續夯實，構建時尚用戶黏性，還是平臺化，拓展至全品類服務，抑或開拓更多第三方商家，進一步搶占更多商家資源，都能幫助SHEIN拓展變現模式。如借助售賣廣告、收取傭金以及其他增值業務，可以進一步擴充營收來源、提升贏利水平。

過去數年，SHEIN保持著穩定的贏利狀態，也證明了本身的性價比模式具有長期持續性。同時借助多輪重大融資，更多彈藥被輸入各業務中，投入用戶、商家的開拓中，SHEIN繼續謀求在紅海里突圍。

每當一個行業走入競爭加劇、大量新玩家擁入的階段，就意味著這門生意的吸引力在急劇上升。混戰開啟后，比拼的就是資金、運營策略、供應鏈打造和規模化能力等綜合實力。面對更多競爭對手的追趕，SHEIN也必須變得更快、更兇猛。

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