“彼得原理”和層級權力

陳彩虹

一

在現代社會各種大中型組織中，如果說存在大量值得深入探究的運行奧秘，那么，二十世紀六十年代出現的“彼得原理”就是挖掘這些奧秘的“藥引子”。通常情況下，我們很難依靠“藥引子”去治愈什么，但沒有它，就無法啟動“主藥”的功能。這就是人們持續地討論和研究“彼得原理”的原因。通過它，可以撥開現代社會組織的層層迷霧，看到許多奇觀異景，得到一些令人驚奇的結論。

“彼得原理”是美國管理學家勞倫斯·彼得從大量層級組織運行中總結出來的經驗規律。它描述了組織中人員層級晉升的原因和后果，從一個特殊的視角揭示出現代社會組織內存在的秘密，驅動人們深入組織的層級之中去發現和診斷存在的問題，對癥解決運行中的矛盾，保證組織未來可持續的發展。

現代社會的絕大部分組織都是層級式的，大中型組織則無一例外，如政府機構、軍隊、公司、大學等，這些組織一般有三到五個層級。彼得發現，社會組織中的人員晉升，基本遵循“勝任與否”的規則——低層級的勝任者將晉升到上一層級；不勝任者會停留在某個層級。例如，在一家有股、科、處、部和總裁五個層級的大公司里，科級勝任者會晉升到處級，處級勝任者再向上晉升等；科級的不勝任者一般不會得到晉升，停留在這個層級上。鑒于這種“勝任晉升規則”在現代層級組織中極為普遍，彼得就將其命名為“原理”了。

“勝任晉升規則”看起來平淡無奇，實際蘊含極為深刻的道理。它契合爭強好勝的人性，包含獎勤罰懶的底層邏輯，能夠有效地激勵人的能量得到最佳發揮，從而保證層級組織的順暢、有序和有效運行。留意一下現實社會生活中的層級組織就會看到，這種規則已經成了一種基本的組織晉升制度安排，幾乎沒有哪個層級組織不是按照這個規則進行人員提拔晉升的。

然而，“勝任晉升規則”卻未能帶給各種社會組織大體一致的積極結果，“勝任晉升”并不總是組織良好運行的充分條件。各種社會組織的故事，天天都在上演，表明它們的生存、發展和衰亡，要么與“勝任晉升規則”沒有多么緊密的關系，要么是這一規則未能得到名實相符的貫徹執行。就“彼得原理”面世后大量的社會組織演進歷史來看，后者占有相當大的比重。不論社會組織運行得正常，還是面臨重大挑戰，又或者可能走向終結，只要涉及的基本原因是人，無一例外與“勝任晉升規則”的實踐好壞密切相關。這個問題的實質在于，一個由足夠多真正勝任者構成的社會層級組織，通常是沒有什么力量可以阻止它成功生存和發展繁榮的，除非出現外部毀滅性的情況，如巨大的自然災害、市場崩盤和意外突發事件等。

談及“勝任晉升規則”的實踐，很顯然，我們首先需要明白社會組織的層級特征和勝任的基本含義。一個社會組織的不同層級，是不同權力、責任和資源的綜合存在，這種存在有著從低層級到高層級順序依次上升的特點，一級高于一級，故被稱為“等級”或是“級別”；越是高層級，權力、責任和資源的等級就越高，反之則反是。由此，下級和上級劃分得清清楚楚；上下級之間的關系，自然就是下級依從或服從上級。

所謂勝任，通常是指個人能力的充分展現。這種能力表現為輕松無礙地完成確定的任務，不僅“看得見”從而可計量，同時還顯示出較大的潛在擴展發揮空間。一般而言，這種勝任能力由個人的知識、技能、經驗和智慧等構成。在層級組織的運行中，通過一件件任務的有效完成，或單項顯露，或多面展示，或綜合表現，日積月累或明或隱地將每個人的能力歸類分級，最后轉化為晉升與否的依據。應當說，在一個正常運行的社會組織里，這種依據會邏輯使然地成為實踐的基礎，勝任者總是能夠得到應有的晉升。

當我們將組織層級特征和個人勝任能力結合起來觀察時，一個無法漠視的現象驟然出現——不同的組織層級，不只是承擔不同的責任，同時還擁有不同的權力，能夠支配不同的資源。當某人從低層級晉升到高層級后，他既可以最佳地貢獻個人能力，圓滿甚至超圓滿地完成任務，也可以平庸地使用個人能力，較多地依靠增加的權力和資源，在一定的時間內，并不落后甚至較好地完成任務。也就是說，較高層級的權力與更多的資源和個人勝任的能力之間，存在某種潛在的替代性關系。這種關系并非一目了然，但也不是不可捉摸，只是不深入層級組織之中，不足以清晰把握和理解而已。正是這種替代性關系的揭示，顯露出一個社會層級組織生存發展的大問題。

在社會組織的運行中，某個層級任務的有效完成，究竟主要是勝任者的個人能力導致的，還是因為個人擁有的層級權力足夠大，大到可以去支配足夠多的資源獲得的，其內在的寓意，不可不加以深思。對于層級組織的生存和可持續發展而言，它們所預示的后果走向更是大相徑庭——或繁榮向上，或不進不退，或日趨衰落。在這里，“彼得原理”引領著我們打開了社會層級組織運行的一扇神秘的大門。

二

社會組織的層級安排，不論是三、五層還是更多層次，基本可以簡化為高層、中層和基層三個大的層級。一般的分工是，高層負責決策，中層承擔治理或管理，基層具體操作執行。所謂層級任務，大體由決策性事項、管理類工作和操作執行事務三大塊組成。由于不同層級有不同的任務要求和目標，因而配置有不同的權力和相應的資源，并配套有權力和資源運作的機制，其中“執行服從管理，管理服務決策”是必須遵循的最基本規則，它決定著整個層級組織的運行是否權威、有序和有效。從這個視角來看，組織層級的第一特征是屬于權力和資源的，高層、中層和基層之說，實際上就是不同層級的權力之分。我們稱之為“層級權力配置”。

社會組織的層級運行，總是由具體的個人實現的。基于不同的任務，各層級需要擁有不同知識、技能、經驗和智慧的個人，即高層能決策、中層會管理和基層懂操作的人。從這個視角來看，不同層級對個人能力的要求各不同。雖然說，決策、管理和操作三種人的能力，并不存在絕對的大小升降序列關系，即不是說決策能力一定高于管理能力，管理能力一定高于操作能力，但從全面、整體、長期和復雜性考慮，也從決策、管理和操作帶來的后果大小衡量，社會的基本共識是決策能力要求最高，管理能力要求次之，操作能力處于最低位置。這樣的能力需求結構，顯示出組織層級的第二大特征，我們稱之為“層級能力要求”。

社會組織的層級由下往上，一方面是由低到高的權力配置，另一方面是由小到大的個人能力要求，權力和能力配對問題因此突顯出來。理論上講，基層配能力較弱者，中層配能力較強者，高層配最強者，必將構成層級組織權力和個人能力的最優配對。這也就是現實社會生活中層級組織能力配位的理想狀態，大有“好馬配好鞍”的意味。“勝任晉升規則”及實踐在某種意義上講，正是著眼于將有能力的人從低層級晉升到高層級，通過激勵個人的知識、技能、經驗和智慧得到最佳發揮，動態地保證不同層級的能力配位。由此可見，“彼得原理”發現的這種“勝任晉升規則”，就是權力和個人能力達到最優配對的基礎性制度安排，無論如何強調它在社會組織中的重要性，都是不為過的。

不無遺憾的是，社會組織的“層級能力要求”和“勝任晉升規則”之間存在一個天然的錯位。當勝任者從低層級晉升到高層級時，他的勝任能力其實是屬于原有低層級的，并不代表他在晉升后的高層級還能確定無疑地勝任，畢竟高層級有著大為不同的能力要求。例如，一位能干的科員晉升為科長，并不意味他一定會是能干的科長；能力超群的科長晉升為處長，也不表明他在新的層級上還能夠力壓群芳。所謂錯位，就是低層級勝任者晉升后與高層級能力要求之間的差距，具體表現為新層級上的任務能否有效完成。

毫無疑問，任何低層級勝任者晉升之后，首先面臨的重大課題，就是如何消解這個錯位。不同的消解方式，自然會衍生出不同的故事來。這些故事，不只是關聯勝任者本人職業生涯的未來走向，更是關聯社會組織的生存和可持續發展問題。

一般而言，消解錯位的方式主要有三種：一是重塑基本能力。勝任者晉升到高層級后，努力學習新的知識，注重掌握新的技能，用心積累新的經驗，創造性地工作，盡快地將自己的能力提升到新層級所要求的高度上來，達到能力配位的狀態。二是慣性倚權行事。勝任者依托晉升前層級上的勝任能力，特別是其中的成功經驗，依葫蘆畫瓢地順勢而為，舊瓶裝新酒，主要倚重于新層級上較大的權力和較多的資源來完成新層級上的不同任務。三是偏好權力而為。勝任者不重視新的知識、技能和經驗等的能力提升，主要利用和把玩新層級上的“位高”與“權重”來采取行動，或多耗資源，或寅吃卯糧，或巧搭便車，甚至搶功推責，以實現新層級上任務的完成。在社會層級組織的實際運行之中，這樣三種不同的方式都有鮮活生動的表現。

不同的錯位消解方式，必定會帶來大為不同的后果，顯現出它們優劣對比的巨大差異。以能力配位為基礎，以層級任務的有效完成為標準來看這三種方式，“重塑基本能力”顯然是最佳的。它可以強有力地保證個人能力和層級任務完成的高度匹配，手段和目標的一致性達到最高境界，水到渠成地增加層級的邊際貢獻，增加層級任務完成的現實總量和潛在總量，增加整個社會組織層級運行的可持續性。

“慣性倚權行事”次之。在這種消解方式下，個人能力的錯位并沒有得到實質性的改變，原有層級上的勝任能力勉為其難地在新的層級起著作用，小馬拉大車，基本談不上創造和創新。新層級任務的有效完成，相當大部分只能是拜晉升后的權力所賜，更多資源的消耗在所難免，并有日趨嚴重的傾向。

“偏好權力而為”是最差的方式。在這種方式下，個人能力不僅沒有得到與新層級相匹配的提升，原有層級上的能力也消退或轉化為對新層級權力的把玩技巧，錯位實際上拉得更大——不僅既存資源運行的效率不高或無效消耗很多，組織中各種潛在的創造能力也被壓制，疊加起來的負面效應，就是會產生更多更大的“偏好權力而為”，層級任務的完成需要越來越多的資源耗費，更需要越來越大的權力支撐，最后將總資源的消耗和內部沖突演化到極致，銷蝕并摧毀社會組織層級運行的資源基礎和權力配置基礎。

在社會組織的運行中，某個層級的運行是整個組織運行的基礎，而所有層級的相互關聯運行，就是整個組織運轉的全部。從“重塑能力”到“慣性行事”，再到“偏好權力”的層級運行優劣順序，也是整個組織運轉生死存亡的命運排列。當且僅當整個組織的全部層級都處于“重塑能力”的運行之中時，這個組織的生存和可持續發展才是有確實保障的；如果部分層級的運行偏離“重塑能力”而向“慣性行事”或“偏好權力”靠近，這個組織的未來發展就令人擔憂；如果部分或全部層級遠離“重塑能力”，“慣性行事”和“偏好權力”成為層級運行的主流，這個組織離分崩離析也就為期不遠了。

三

在社會組織層級的運行中，“重塑能力”也好，“慣性行事”或是“偏好權力”也罷，它們都是“勝任晉升規則”下個人的主觀選擇。現在的問題是，為什么人們會做出這樣或是那樣的選擇？是什么力量驅使人們做出各種不同的選擇？有沒有某種足夠大的力量，激勵個人只是積極地“重塑能力”，而不是依靠“慣性行事”，更不去“偏好權力”，以實現社會組織的正常運行和可持續發展？

“彼得原理”揭示的內在驅動力是很明確的，低層級的勝任者將獲得向高層級的晉升，其中勝任的評價標準，是層級任務能得到有效完成。這種以結果論高低的評價標準，隱含了正面或負面的多種可能的實現手段——因為結果為王，何種手段都可以各顯神通。也就是說，在“勝任晉升規則”下，個人為完成層級任務，既可能選擇“重塑能力”，也可能選擇“慣性行事”或“偏好權力”。要知道，結果驅動下的手段選擇多元，是人類社會由古到今普遍存在的現象，它源于人性中固有的經濟理性或說自利本質。這就是說，“彼得原理”中的“勝任晉升規則”并不包含個人運用手段的明確規定，人們做出這樣或那樣大不相同的選擇，都是不意外的。

社會組織是否可以轉向以手段而非結果來評價，將勝任定位在手段的合理運用之上，“重塑能力”為優，“偏好權力”為劣，“慣性行事”為中間狀況，激勵個人理性選擇重能力提升，而非鐘情權力之用呢？回答是否定的。且不說這種評價的技術程序難度，還有可能造成超常成本負擔，僅僅將這些多元的手段進行清晰地界定劃分就是一個難以做到的事情，當然更談不上對它們進行評價了。迄今為止，我們也沒有看到過哪個社會組織會以手段為標準來確定個人是否勝任。手段無法代替結果作為評價勝任的標準，這是社會組織運行中的剛性規定。

將手段和結果結合起來進行評價，從理論上講，倒是具有一定的可能性。在層級任務有效完成結果明確的格局下，溯源而上進行反向追蹤，總是可以通過因果關系鏈發現某種手段使用的相對確定性，因而有可能辨識出層級任務的完成所依靠的是能力還是權力。顯而易見，這樣的評價是最理想的。但是，還是基于各種手段的清晰界定劃分難以實現，回溯性的追蹤最多也只能是大致推測，甚至有可能掉入猜測的陷阱之中，引發更為復雜的局勢。這種完美的評價，也只能是紙上談兵，現實中很難實施。

在“勝任晉升規則”之下，社會組織實際只有“華山一條道”可走，即以層級任務的完成結果來評價個人是否勝任。相應地，社會組織面臨的挑戰，就是在客觀評價標準唯一的前提下，激勵個人對于“重塑能力”的主觀選擇。鑒于個人經濟理性的本質，這里的挑戰可以歸結為這樣的問題：社會組織如何讓“重塑能力”而不是“偏好權力”有更強大的激勵性，以至于人們“理性地”傾向于提升能力，而不是熱衷于權力。

能力是屬于個人內在的資源，權力則是外部賦予的能量。以層級任務的有效完成為標準，極端地設想一下，如果層級權力足夠大，大到幾乎不需要多少個人的能力運用就可以實現任務目標，指望個人會努力去“重塑能力”，那是不現實的；相反，如果層級權力極端小，小到個人就是全憑能力也難以達到任務目標，指望個人超乎尋常地“重塑能力”，同樣是不現實的。這告訴我們，社會組織若要激勵個人“重塑能力”，首先要做到的就是避免層級權力的過大或過小的極端性配置，讓權力與層級任務目標均衡匹配，這構成了社會層級組織激勵的第一原則：權力和職責對等。

從某種意義上講，社會組織的層級一經設定，基本的權力和職責對等就隨之形成，層級組織激勵的第一原則是有“與生俱來”的基礎保障的。一個社會組織的高層、中層和基層，之所以相應地配置決策權、管理權和執行權，就是根據不同層級職責任務來進行的——決策權對應的是組織生存和發展的戰略性事項，圍繞組織的核心效率（或效益），決定全部資源的整體安排和重點；管理權對應的是協調各種資源的運行，最小化內在摩擦，實現最優的運行效率（或效益）；執行權對應的則是既定事項的執行或操作，簡單來說就是“做事”。這種源自組織層級規定而來的“權責對等”，界定了不同層級權力的性質，也劃分了不同層級權力的邊界，形成了一個組織初始的“分權”。

組織層級權力的初始配置是一回事，運行是另外一回事。當某種運行中的層級權力超過既定的邊界時，“權責對等”的基礎就會受到沖擊甚至破壞。事實上，組織層級權力具有雙重性，一方面是初始配置的“分權”，另一方面則是權力“等級”運行中衍生出來的大小之分，即決策權大于管理權，管理權大于執行權。從后者來看，不同的權力一旦可以比較大小，初始的“分權”就很容易被實際運行所打破：大權可以取代小權，小權也可能蠶食大權。本來，層級組織由下往上的權力“等級”，不是上層權力對于下層權力的覆蓋，也不是下層權力對于上層權力的掏空，但組織層級的實際運行卻時常會出現這樣的結果。在現實社會生活中，我們講，某個組織的權力運行“過于集中”或“過于分散”，說的就是這樣極端性的情況。

如何在層級權力的運行中確實保障層級“分權”的格局不被沖擊或破壞，或者說，確保層級權力不跨層行使，構成了社會層級組織激勵的第二原則。理解這一原則的關鍵在于，“分權”一旦不復存在，層級的“權責對等”就是一句空話，層級權力就會出現事實上的極端性分配，引發個人“重塑能力”來完成層級任務的動能完全消失，最后的結果就是組織生存和發展的前途堪憂。

任何社會組織都具有一定的專門性，即便是綜合性很強的組織也不例外。這就決定了在任何一個社會組織內部，專門知識是不可或缺的。這些專門知識大多會歸屬于相應的層級，落實在不同的個人之上，大致可用專門決策、專項管理和特殊執行知識來劃分。例如一家化工集團，不同層級總是對應不同的化工決策、管理和操作等專門知識的要求，因而有這樣或那樣的“化工專家”。社會組織的權力配置，除了受層級“權責對等”規定制約之外，具體到每個層級，還和層級的專門知識緊密相關，和專業人員或專家相關。一般而言，凡是權力配置能夠促進層級專門知識的保有、增長和運用的組織，生存和發展的優勢是強大的。這背后的原因就是各層級權力向擁有專門知識的個人集聚，使得社會組織在層級專門知識的充盈之下生機勃勃。很顯然，如此的權力和專門知識關系，在“勝任晉升規則”之下，有一種持續性的對于個人“重塑能力”的激勵，組織中的人們大多會積極地學習和提升專門知識，轉化為層級任務完成的個人能量，高效率（效益）地和配給的權力結合。社會層級組織激勵的第三原則由此誕生：層級權力必須向層級專門知識集聚。

綜合層級組織激勵的三大原則來看，它們都是從權力的角度引出來的，涉及權力配置、權力運行和權力與知識的關系等方面。這表明，在社會組織中，權力始終是個人“重塑能力”激勵的核心所在——只要權力沒有得到合適妥當的安排、管束和掣肘，受“勝任晉升規則”下的個人理性驅使，組織中人們更容易傾向于“偏好權力”，或者是平庸無為地“慣性行事”。換言之，社會層級組織唯有把握和把控好權力，個人的“重塑能力”才有更多的可能性。

必須指出的是，鑒于權力把握和把控的客觀難度，社會組織自身并不存在某種自在的力量能夠持續地、強大地激勵個人只是積極地“重塑能力”。就此而論，一方面，在社會層級組織中，個人“重塑權力”“慣性行事”和“偏好權力”的各種故事，仍然會現實多元地出現，盡管已深刻認識到權力對于個人能力的重大激勵；另一方面，社會層級組織不可缺少來自外部的監督力量，這種力量可以在某種程度上約束組織內部權力。后者是社會層級組織運行的另一道大題，需要專門深入的研究。