旅游集團戰略薪酬管理優化提升對策

徐立疆

摘? ?要：旅游六要素包含“行、住、食、游、購、娛”。在我國，一般的旅游集團業務都包含有這六要素企業，它們大多數經營景區、旅行社、酒店、城市出租車、旅游汽車、旅游地產、餐飲店、旅游娛樂、旅游購物等業務。近兩年來，新冠疫情對我國旅游業造成了巨大打擊，如何節約人工成本、優化提升薪酬管理，成為旅游企業目前必須非常重視的問題。基于此，以LY旅游集團公司的戰略薪酬管理為例，從旅游集團戰略薪酬管理優化提升研究角度，通過對LY旅游集團及所屬企業薪酬管理現狀的分析，評價其薪酬管理問題，提出其必須建立與戰略相匹配的薪酬管理制度的對策建議，即建立與戰略相匹配的薪酬制度、站在戰略高度全面打造薪酬管理體系。

關鍵詞：旅游集團；戰略薪酬管理；優化提升

中圖分類號：F592? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）16-0120-06

世界旅游組織對旅游的定義是，“人們因休閑、商業等目的離開他們熟知的環境，在目的地停留不超過一年的旅行活動。”[1]旅游業包括“行、住、食、游、購、娛”六要素[2]。在我國，一般的旅游集團業務都包含這六要素，企業大多數經營景區、旅行社、酒店、城市出租車、旅游汽車、旅游地產、餐飲店、旅游娛樂、旅游購物等業務。近年來，新冠疫情對旅游業造成了巨大沖擊，我國旅游業經歷了40多年來最嚴峻的時期。如何增收節支、節約人工成本、優化提升戰略薪酬管理水平，是目前很多旅游企業非常重視的工作。本文通過研究LY旅游集團及其各下屬單位薪酬現狀與戰略發展目標和中長期發展規劃的匹配度，分析其薪酬管理現狀存在的問題，在此基礎上分析和探討適合旅游集團層面的薪酬管理策略，為旅游集團應對新冠疫情下的薪酬制度改革提出對策建議。

一、LY旅游集團基本情況

LY旅游集團是X省對原省內幾大省屬旅游企業整合重組后于2009年5月1日成立的國有獨資綜合類大型旅游企業集團。該集團注冊資本25億元人民幣，主要經營旅游業、旅游地產業、會展產業等業務。LY旅游集團下屬企業包括旅游股份公司、國際會展中心有限公司、KM飯店、花園酒店、旅游酒店管理有限公司、旅游汽車公司、出租汽車公司、旅游投資有限公司、梯田旅游開發有限公司、TY翡翠城有限公司等23個獨資和控股企業，業務范圍涵蓋了行、住、食、游、購、娛六大板塊，是X省目前資產規模最大、產業鏈最完整、投融資能力和可持續發展能力較強的綜合性旅游龍頭企業集團之一。

二、LY旅游集團薪酬現狀調研與診斷

（一）調研和訪談情況

訪談時間22天，調研時間在訪談完成后的一周內完成。具體訪談和調研人數見表1。

表1? 調研和訪談人數統計

（二）薪酬分析與診斷標準

分析與診斷標準是對工資與福利所構成的薪酬體系建立科學、規范的標準，并定義了本文所涉及的分析維度，為分析建立一致性的視角和統一的工具方法，具體包括工資制度、工資結構、公平性、激勵性、調薪與晉升、規范性、工資總額管理、福利、薪酬總體滿意度和合法性共10個方面內容，見表2。

（三）現狀診斷與評價（分析圖略）

1.工資制度的基本結論與評價

LY旅游集團公司及下屬各子公司的工資制度主要有以下幾種：

年薪制：用于各子公司高層管理者，由基本年薪+績效年薪+中長期激勵+獎勵組成。年薪制對高管有一定的激勵作用。但公司尚未采用長期激勵等相關措施，對不同類別人員也沒有采取差異化的工資制度，因此，尚未充分發揮薪酬應有的相應激勵作用。

混合工資制：工資構成因公司各異，包括基礎工資+各項補貼+其他工資+績效工資+年終獎，基本使用于中層及以下員工。工資構成名目較多且不規范，具體表現為，各子公司的工資構成項目不統一、工資項目名稱雜亂，年終工資等應統一的工資項目缺乏一致性，獎金的發放缺乏約定性的制度且大多采取臨時決策的方式進行發放，績效工資發放的標準不統一并在發放方面缺乏制度性規定，尚未進行績效激勵，個別公司沒有采取提成制度進行激勵。此外還有提成發放缺乏科學性（分層分級、團隊與個人業績相結合）的設計。

計件工資實際為超過獎，具有很好的激勵作用。但有的子公司對此方面的管理缺乏有效的控制，具體制度不詳。福利性補貼執行較為規范。崗位性補貼有的采用補貼的形式，有些則在工資中進行體現，未進行有效的區別（如鍋爐工、廚師、修理工等）。技能補貼（學歷、職能、技能等級等）在個別單位尚未體現。LY旅游集團公司也沒有建立統一的標準，新舊員工之間的技能等級也沒有進行有效平衡，導致老員工意見較大。有的公司對個別崗位采取了談判工資制，表明了與工資水平結合不充分的問題，容易導致崗位人員之間的不平衡。在包干工資的實行方面，個別公司實施了相應的制度并控制了成本（酒店類），同類業務的公司尚未采取統一的制度。對包干工資應發揮的作用認識不足。雖然一線人員有加班工資，但是沒有按照國家相關標準執行，對個別職能部門（財務部）也有加班工資，不符合一般的管理慣例并難以控制，從而加重了公司成本。

經過調研，列出LY旅游集團公司及下屬各子公司的薪酬構成情況（見表4）。

2.工資結構的基本結論與評價

職等數量：大部分子公司已初步建立了工資等級，且工資等級劃分的主要依據是管理層級而非崗位價值、應該根據崗位價值建立規范的職等，其合理性有待提升。

中點增加率：各子公司的中點增加率普遍性表現為不夠合理，且缺乏一致性，職等和職等之間的增加率要么過高、要么過低，影響了薪酬激勵的公平性與合理性。差異較大的數據變動在一定程度上說明了企業在增減薪酬標準時主要依據人為因素，缺乏科學的設計。

幅寬：各子公司中各工資職等有幅寬，但目前的幅寬設計需要進行科學的測算和考慮。

重疊度：從調研情況來看，各子公司關于職等的重疊度均呈現兩個極端，要么是各個職等之間沒有交叉和重疊，要么是重疊較小。這些都說明崗位價值差異不合理，容易帶來因晉升而導致較大的薪酬差異，引發未晉升員工的強烈不滿。

職等中的檔級設置：有檔級設置，主要是考慮員工的工作經驗，但對員工因績效及能力提升而需要的檔級設置考慮不足。

3.公平性的基本結論與評價

（1）內部公平性

從各子公司薪酬現狀診斷報告可見，由于各子公司均未系統開展工作分析、崗位評價等人力資源管理基礎工作，導致其在崗位設置、人員定編和職責安排方面的系統性、合理性和科學性不夠，在一定程度上影響了薪酬的內部公平性。

（2）外部競爭性

與當地消費水平相比，除梯田旅游公司、國際旅行社在制定工資標準時與當地消費水平結合較為緊密外，其他各家子公司在確定工資水平上均與當地消費水平、同行業消費水平結合得不充分，也沒有基于人才策略確定相應的工資策略。

4.薪酬激勵性現狀診斷與評價

（1）人才吸引性診斷與評價

工資水平：是指在一段時間內員工收入的高低程度。從16家子公司薪酬現狀調研與分析來看，各子公司的工資水平與外部市場結合不充分，加之受經營業績的限制，整體上對各個層次人才的吸引力均不足。

企業發展前景：整體而言，LY旅游集團雖然有各個模塊的戰略性規劃，但在其落實、推進以及盈利模式和管理方面的創新等方面均需要加快速度、提高效率嗎，以提振士氣。

（2）績效工資的診斷與評價

績效工資占比：指績效工資占總工資收入的比例。雖然現有工資體系有一定績效工資的占比作為激勵，但是多數子公司績效工資比例過低；占比較高的會展中心公司、TY翡翠城公司、SB投資公司、旅游投資公司等幾家公司也沒有進行分類分層的科學的設計。

績效工資與崗位匹配度：是指績效工資與崗位的匹配性。通過對16家子公司的薪酬現狀診斷，發現各子公司員工的績效工資在不同層級之間有一定差異，但差異較小；很多部門存在平均分配的現象，沒有完全根據不同崗位、不同層級、不同工種所履行的職責以及承擔的風險適度拉開差距，與員工實際業績關聯度也不高。另外，還有個別子公司暫未實施績效考核和發放的情況。

5.調薪與晉升現狀診斷與評價

（1）調薪診斷與評價

調薪周期：是指公司多久進行一次整體的薪酬調整。通過對16家子公司的薪酬現狀診斷發現，調薪多由領導臨時決定，沒有相應的標準和機制作為保障。

調薪依據：是指依據什么進行整體薪酬調整。通過對16家子公司薪酬現狀的診斷發現，集團公司已要求各公司建立職工薪酬與企業經濟效益共同增減正常運行的機制，各個公司在調薪時也會結合企業的經營業績情況進行考慮，但對員工能力、員工績效、社會消費水平和競爭對手的薪酬水平等方面的考慮不周。

調薪效果：是指員工對薪酬調整結果的看法和感受。通過對16家子公司薪酬現狀的診斷發現，在過去的3年內，各個公司均有不同程度的調薪，但調薪的標準不夠明確和統一，在一定程度上影響了員工對薪酬公平性的看法，使調薪效果不甚理想。但在旅游投資公司中，其滿意度主要體現在業績工資的增長上。

（2）晉升診斷與評價

職業通道是指員工的職業發展規劃。通過對16家子公司薪酬現狀的診斷，發現各子公司均未建立系統的、規范的職業通道，說明各子公司在人員的整體培養上還缺乏系統思考。

6.規范性現狀診斷與評價

（1）工資制度建設情況診斷與評價

工資制度建設情況是指與工資發放相關的一系列管理辦法，包括工資制定的依據、工資標準、工資計算、崗位工資的發放、績效工資的發放、工資總額管理、調薪等方面。通過對16家子公司的薪酬進行診斷分析，發現大多數子公司目前關于工資制度的補充文件較多，且未建立科學的績效工資管理及發放辦法，整體上缺乏統一、規范的管理制度。

（2）工資制度運行情況診斷與評價

工資制度運行情況是指與工資發放相關的管理辦法的執行情況。目前各子公司臨時性的工資制度較多，在一定程度上影響了工資制度的有效運行，但也在特定的歷史環境和企業狀況下解決了存在的問題，說明也有一定的合理性。

7.工資總額管理現狀診斷與評價

工資總額是指各單位在一定時期內直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額，包括計時工資、計件工資、與生產有關的各種經常性獎金，以及根據法令規定的各種工資性質的津貼等。

（1）工資總額核定依據

工資總額核定依據是指工資總額有沒有依據公司經營業績進行核定。訪談信息表明，各子公司在上報工資總額預算時，會基于上年度的工資總額情況和企業的經營業績增長情況對工資總額進行考慮，工資總額的核定在一定程度上會考慮經濟總量和企業效益。目前，LY旅游集團公司已經在出臺集團及所屬各企業關于工資管理的相關辦法。

（2）工資總額控制

普遍發現，目前各子公司對工資總額的理解還不夠準確，對工資總額的管理和控制尚未制定有效的管理辦法。

8.福利現狀診斷與評價

綜合16家子公司福利的發放和執行情況可以看出，效益越是不佳的公司福利發放的越多，福利的發放與公司的盈利水平沒有關聯。甚至福利發放越多的公司，員工對這些福利的認可度越低。大多數公司混淆了福利和工資的概念，在工資中含有福利的項目。在培訓福利方面做的不夠，員工享受的培訓福利不多。管理福利的相關部門在企業經濟民主、福利性質和功能等方面的宣貫工作做的不夠，需要加強。在非經濟性福利方面不明確，需要進一步完善。

9.薪酬滿意度現狀診斷與評價

薪酬滿意度是指員工對薪酬有效性的認可性感受。目前，LY集團下屬各單位員工對薪酬的滿意度偏低。其中也有個別不同情況，譬如，旅游投資公司薪酬滿意度高，主要是因為傭金返點高而帶來員工收入的增加；梯田旅游公司主要是因為本地員工的薪酬水平與當地比較有競爭優勢，JZ山旅游公司的情況類似。造成整體滿意度普遍較低的原因主要是內部公平性缺失、與外部市場相結合不充分及薪酬管理規范性不夠等。

三、對策建議

（一）建立與戰略相匹配的薪酬制度

企業薪酬設計須在企業發展戰略指導下制定企業的薪酬策略[4]。要明確LY旅游集團五年規劃發展戰略（見圖1），再根據五年規劃發展戰略選擇相匹配的工作策略（見圖2）。

圖1? LY旅游集團五年規劃發展戰略

圖2? 與戰略選擇相匹配的主要工作策略

（二）站在戰略高度全面打造薪酬管理體系

1.構建薪酬管理集權與分權管控制度。借集團構建和強化母子公司管控體系之機，在人力資源管理領域，特別是在薪酬管理方面應著力構建合理的集團公司授權制度。具體工作的落實過程中應注意在以下幾方面做好集權與分權的管控：薪酬總額管理與控制、福利發放總額、支持人力資源管理系統工作的崗位價值梳理工作、績效管理和績效工資發放的規范性、特殊/關鍵人才吸引和激勵的薪酬政策、職業發展通道建設、能力素質培育與評價。

2.構建職工薪酬發放水平與企業經濟效益掛鉤的常態化增減機制。從體現利潤和戰略定位兩種貢獻、體現薪酬體系公平和公正，從尊重人力資源和人力資本價值的綜合角度出發，指導和審核各子公司薪酬總額水平和內部不同種類關鍵人才的薪酬發放水平政策指導線。

3.規范各子公司福利發放類別和標準，宣貫培訓福利的保障性功能。在明確福利的概念、認清各類福利的功能和發揮的效用情況的基礎上，著重在以下三個方面開展工作。一是合理確定工資結構中的福利的構成類別和標準，規范現行各子公司福利發放種類和操作方法混亂的局面。二是明確子公司福利發放總額與企業經營業績情況掛鉤的機制。三是確定福利發放水平的合理指導線，對超過指導線的子公司，減少福利方面額度，增加現金性工資水平，適當提升員工對薪酬的滿意度[5]。

4.提升薪酬發放的內部公平性。推動和指導各子公司系統梳理崗位結構、崗位職責和認知資格及標準，構建扎實的人力資源管理基礎平臺，并據此系統、規范地開展崗位價值評價和薪酬等級劃分工作。在各子公司內部確定和積極承認不同種類、不同級別崗位的價值差異，系統構建各子公司公平的工資等級結構，提升員工對內部工資發放公平性的滿意度。

5.構建符合行業人才激勵特點的薪酬結構。集團下屬各板塊和每一板塊內部的多項業務，雖然從集團內部來看屬于旅游產業價值鏈的多個環節，但是在該產業內部各板塊和各項業務也都具有其明顯的所處不同行業的特點，如景區、酒店、旅游汽車、旅行社和會展等，其利潤水平、管理模式和人才激勵特點等也均有較大差異。因此，建議集團公司應逐漸合理淡化集團下屬各企業在經濟效益水平、薪酬福利水平、薪酬結構等方面的內部橫向比較之風，鼓勵和培養下屬公司在兼顧集團內部公平的基礎上，向同行業先進學習積極進取的精神。因此，集團應指導各子公司構建符合其行業人才激勵特點的薪酬結構和薪酬水平的外部標桿比對系統。

6.鼓勵和支持各子公司研究和推行崗位績效管理工作，提升薪酬的激勵性。從上述調研情況來看，沒有科學規范地開展崗位績效管理工作而導致績效工資發放缺乏科學性，是薪酬制度缺少激勵性的重要原因。從理性、系統和規范推動集團公司和各子公司組織的戰略績效落地角度出發，應鼓勵和支持各子公司從“集團—子公司—崗位”和“組織戰略績效—部門組織績效—崗位（個人）績效兩條線研究和推行崗位績效管理工作。

7.構建員工職業發展通道，做好人才能力素質培養。集團下屬各子公司普遍缺乏規范的員工職業發展通道，導致薪酬晉升只能按傳統的行政層級遞進。此方法抹殺了員工提升和發展自我能力的積極性和主動性，更重要的是非常不利于與戰略能力發展相匹配的人才隊伍培養。因此，構建員工職業發展通道和能力培養機制，應是未來解決薪酬吸引人才、引進人才、留住人才的重要舉措[6]。

參考文獻：

[1]? ?林元城.旅游政治地理議題及分析框架[J].旅游學刊，2021，36（10）：140-150.

[2]? ?楊歌謠.基于旅游六要素的農旅融合發展模式與策略研究[J].中國市場，2019（17）：52-54.

[3]? ?王健.中小民營企業人才流失成因分析及對策研究[D].北京：華北電力大學，2012.

[4]? ?謝森.關于戰略薪酬管理概述[J].現代經濟信息，2011（3）：59-60.

[5]? ?馬瑞雪.M房地產公司薪酬體系設計研究[D].西安：陜西師范大學，2014.

[6]? ?張明善.我國深度貧困地區“飛地經濟”模式的適應性分析[J].西南民族大學學報（人文社會科學版），2019，40（1）：105-109.

[責任編輯? ?妤? ?文]