基于降本增效理念的積壓物資管理問題探析
——以大型裝備制造企業為例

張云鶴 沈陽鼓風機集團股份有限公司

一、積壓物資管理中的難點問題

(一)公司內部積壓物資年限久、金額大、涉及部門及公司多，處理難度大

裝備制造型企業多為訂單式合同，即根據用戶需求進行定制化設計和生產，因此，受市場環境、用戶資金狀況、用戶總體項目情況等多種因素影響，隨時可能出現合同暫停，已投產部分產品容易變成積壓物資。裝備制造型企業的購進的原材料多為以合同為標準的特殊原材料，通用性和替代性較差，因此容易隨暫停合同的狀態變成積壓物資，且利用難度較大。

(二)原“反、降、增”指標歸口各部門，各部門之前相互獨立，缺少協同性，為公司范圍內開展工作增加困難

協同發展理念建立不足，缺失相應的機制建設，這樣就使公司內各單位很難協同展開工作，缺乏凝聚力，效果欠佳。協同發展體系也沒有建立起來，公司內部各個層面和業務模塊之間的溝通協調缺少推進基礎。協同保障機制欠缺，導致協同發展的權責不匹配，激勵、考核、分配等方面的機制不完全，不能有效保障協同工作的開展。

(三)缺乏方案執行落地的管控，缺乏管理方式的科學性

積壓物資管理過程中，缺乏閉環管理，導致各種方案制定之后，很難切實執行、落地，造成方案無效、結果不理想的狀況。具體表現為積壓物資的管理缺乏詳細的調查、分析、論證；執行過程中隨機性較差，不能根據實際情況進行調整；可行性、邏輯性無法達到預期效果。

二、積壓物資管理中難點的應用對策

針對積壓物資管理過程中的種種困難，通過明確公司導向，通過修改文件內容，突出降本增效實質；建立優化組織架構，調整考核方法模式，促進降本增效意識和工作效率的提高；圍繞化解風險，從保障公司利益最大化角度，加大積壓物資處置利用力度，空間資源優化配置；改變工作流程和申報、評審方式，使技術人員著眼于對公司發展有較大影響的技術革新和進步等途徑實現管理困境的突破。

(一)明確導向，聚焦工作重點

成立降本增效專項工作推進小組，發布相關管理文件。文件中明確聚焦工作重點的原則、重要項目先立項后評價的原則、以全面預算、目標成本為核心評價標準的原則、獎金激勵與其他獎勵不兼得的原則四個原則，為持續提高公司經營運行質量，聚焦公司經營目標，推動降本增效工作有效開展奠定了制度基礎。改變工作流程和申報、評審方式，使技術人員著眼于公司發展有較大影響的技術革新和進步。

下達積壓物資利用指標時，考慮各部門聯動才能充分實現協同合作，因此，積壓物資利用指標由技術部門、生產部門、工藝部門、采購部門、財務部門五個部門共同承擔。

(二)建立管理組織架構，實現跨部門協作

公司建立三級管理組織架構：第一級為管理級，公司直屬降本增效辦公室，負責降本增效工作的整體管控。第二級為推進級，成立降本增效推進小組，負責降本增效工作的具體實施。小組成員包括設計院、工藝部、生產運營部、采購部、項目部、銷售部、財務部、法務部、各分子公司等多個公司及部門的領導及員工，大幅度加強了部門間協作，以小組成員的身份各司其職，打破部門界限，提高工作效率。第三級為審核認定級，文件中成立專項審核認定小組。

(三)梳理積壓物資，鎖定處理范圍

暫停在制品部分：梳理所有透平公司所有暫停在制品合同，按照用戶要貨情況進行區分，挑選出用戶反饋確定不要貨的產品作為清理對象。

積壓產成品部分：梳理積壓產成品合同，按照用戶要貨情況進行區分，清理用戶反饋確定不要貨的庫存商品；并通過現場盤點及鑒定，將賬外物資作為清理對象。

(四)按層次分批，全方位逐臺梳理

暫停在制品部分：綜合考慮用戶類型、用戶狀態、收款情況、投產情況等因素，將暫停在制品分成批次進行后續處理；

積壓產成品部分：綜合考慮項目進展、用戶類型、用戶狀態、收款情況等因素，將產成品分成批次進行后續處理。

具體工作開展方式如下：

1.現場盤點鑒定

推進小組組織專家及小組成員進行實物現場盤點及鑒定，考慮各分、子公司間可能存在交叉利用的情況，因此，鑒定小組中包含分、子公司成員。在制品已投產的組部作為單位，產成品以箱為單位，逐件進行盤點、拍照、編號，并由專業技術人員現場鑒定是否可用，若可用，則轉給設計院后續利用，并預估價值以備后續合同解除后按照可利用物資重新辦理入庫；若不可用，需要說明原因，最后所有盤點鑒定人員對盤點鑒定物資進行簽字確認。

2.采購合同梳理

采購部梳理每臺產品的所有已簽訂的采購合同的相關信息：合同號、供應商名稱、合同金額、已付款金額、是否到貨、是否開發票、是否入庫、是否已領用、存放位置、供應商生產制造進度、預計解除合同損失等。

3.用戶情況梳理

銷售部、項目部及法務部從多個維度寫實、分析用戶情況，如用戶經營現狀、用戶資金狀況、項目相關審批情況、實際控制人情況、項目現場情況等，為后續方案制定提供重要依據。

4.各子公司成本梳理

各子公司作為總公司的配套商，同步梳理暫停項目的成本投入及采購合同情況，后續為總公司預估項目成本及最終方案制定提供完整準確的數據。

5.財務部成本分析

財務部以財務數據為基礎，結合產品定額、已投產情況、采購合同執行情況，梳理暫停產品的成本，綜合考慮公司內各子公司的產品成本情況，及資金占用費用、管理費用、銷售費用等期間費用，綜合考慮存貨減值、物資可利用價值等多種因素影響，多維度、多方案測算產品成本。

(1)運用因素分析法，逐層拆解效益影響動因

財務部以財務管理為指導思想，從數據入手，運用因素分析法中的連環替代、差額分析等統計學定量分析方法，對項目成本及利潤影響進行層層拆解，形成縱向分析到底、橫向分析到邊的嚴謹的數據分析邏輯網絡。

(2)運用事件分析法，對暫停、積壓合同進行專項評估

暫停、積壓合同的方案制定、論證的整個過程，通過案例式的剖析，使相關部門對自身工作與企業效益之間的關聯性有了更為直接和深刻的理解和認識，有助于從中汲取經驗和教訓，將效益意識更深地植入到各個部門的日常工作中，從而推動企業實現效益增長。

(3)根據數據分析線索，深入追查業務深層動因

財務部根據停產、積壓合同處理過程中的數據指向，將分析繼續向業務層延伸。與相關業務部門一道，進一步挖掘數字背后影響暫停、停產合同最終效益的根本業務動因，并有針對性地提出改進意見和建議，從而形成完成的閉環分析管理。

6.法務部出具法律意見

法務部依據合同文本、財務數據、用戶經營狀態等基礎數據，根據《民法典》關于合同執行與解除的相關規定，綜合評價合同的執行狀況，最終針對每一個合同出具法律意見，監督防控合同處理風險，保障項目推進合規性及可持續性。

(五)制定差異化方案，深入分析科學論證

推進小組匯總分析用戶經營情況、項目執行情況、回款比例及難度、加工投產進度、物資利用難度、貨幣時間價值、預計現金流、延時處置機會成本、訴訟勝訴概率等諸多因素，結合各部門意見，根據每個合同出具差異性處理方案。并通過公司會議討論，充分征求意見，基于公司目前積壓庫存情況及目前市場主流產品形式，深入分析，科學論證，確定最終合同處理方案。

(六)方案落地跟蹤，實現閉環管理

方案確定后，降本增效推進小組下發會議紀要，規定每項工作的責任部門及完成時間，并全程跟蹤，按時點檢，若執行過程中出現問題，推進小組組織特定范圍的協調溝通會議，科學論證方案的可行性，尋求有效的解決方式和支持，確保方案中每項任務都能有效完成。

按照計劃、執行、檢查、處理的管理模式進行循環。推進小組將暫停在制品和積壓產成品分為不同批次，計劃階段進行了詳細的調查、分析、論證；執行過程中根據實際情況進行方案調整；方案實施后，反復用法律法規及執行結果檢查方案的合規性、可行性、邏輯性及是否實現預期效果。根據檢查結果，采取相應的措施調整方案，并將實施成功的案例總結成標準流程和方法，應用到后續批次的暫停、積壓產品的處理中，如此按照PDCA的模式進行循環管理。

(七)流程模式固化，復制應用實現跨部門知識共享

項目進項過程中，經過多批次暫停在制品及積壓產成品的清理，不斷摸索適合公司積壓存貨特性的處理方式及相關規則，逐漸形成相對固定的流程及合理合規的處理方式，最大限度降低停產合同和積壓存貨的損失。推進小組將成熟的流程模式復制應用于各子公司，經過多層次全方位培訓宣貫，結合子公司實際情況，推進子公司制定差異化積壓物資處理方案，推進全員思路轉變和管理工作落地，實現跨部門知識共享。

(八)積極引導立項，組織專項評審

為引導相關部門結合本部門重點行政工作任務，緊跟新技術發展方向，組織本部門人員，精心選擇，充分論證，選擇本部門降本增效重大技術進步項目進行申報，發布指導文件并附帶相關樣表，每季度組織專家組，對各部門上報項目進行評審，每半年組織專家進行驗收評價。

三、積壓物資管理中難點的應用效果

(一)明確集導向，推動全員思路轉變

通過指導文件及多次大范圍的宣講培訓，充分激勵能夠切實為公司創造價值、降低風險的重大項目，切實突出降本增效實質。

通過建立優化組織架構，調整考核方法模式，修改文件內容，改變工作流程和申報、評審方式，圍繞化解風險，從保障公司利益最大化角度，提速積壓物資處置利用。為全面預算提供了有力保證，增強企業綜合競爭力，降本增效模式助力企業經營可預見、可計量、可控制、減少資源配置不科學帶來的損失浪費，提升資源使用效率，使企業具備更強的市場競爭力。

(二)減少積壓庫存，創造額外效益

通過利舊及合同清理等方式，企業積壓庫存得以大幅度下降，充分緩解企業資金壓力及倉儲壓力，降低企業人力、倉庫、能源消耗、管理、運轉、維護等環節的成本，并且為社會合理利用物資及資源做出積極貢獻。

(三)廢舊物資處置，空間優化配置

原積壓物資存放地點分散，大部分為露天存放，包裝箱破舊散亂，根據對市場情況調查及判斷，廢舊物資存放時間越久，處置收入越低，因此，將不可再利用的廢舊物資進行及時清理處置，既能及時止損，又能騰挪出大量場地用于日常倉儲或其他生產經營，實現了空間資源的優化配置。

(四)解除停產積壓銷售合同，開展物資利用

當銷售合同出現暫停狀況時，用戶沒有確切要貨時間。項目沒有確切恢復時間的情況下，為保證生產周期和交貨期，定制型制造業企業通過積極主動與用戶確認，及時解除呆死狀態的銷售合同，為后續已投產物資的二次利用提供前提和基礎，進而降低物資積壓的風險。

(五)解除停產積壓采購合同，化解風險

推進小組在處理停產積壓合同過程中，充分考慮采購合同可能出現的風險，組織采購部和相關部門，最大限度保證公司利益的前提下，全面解除未執行完的采購合同。根據采購合同約定的內容，及供應商的投產情況和利舊情況，結合同供應商后續合作的機會，充分商談采購合同的最優解除方式。不同類型物資的采購合同進行不同方式處理。

采購合同的解除，從根源上化解未執行完合同的風險，同時保證了產品成本測算的準確性，真正實現了對已處理合同的全流程風險管控。

(六)積壓物資管理的固化及標準化

1.工作流程固化

推進小組通過總結處理積壓物資過程中發現的問題，及預判停產、積壓合同存在的各種風險，梳理制訂了停產、積壓合同的處理流程，橫向為公司內各子公司及部門，縱向為各個階段。流程結構清晰，邏輯性強，便于操作。

推進小組建立了從源頭到結果的全程管控制度。實現了“源頭確認、過程管理、結果考評”的全流程管控。源頭確認，指銷售部及項目部負責對項目執行情況及用戶情況進行確認，在項目前端第一時間判斷項目暫停風險；過程管理，指確定項目停產或產品積壓后，各專業技術部門、相關管理部門、財務部門及時對暫停、積壓合同進行實物與賬務的盤點、鑒定、成本測算及分析，并制定差異性方案；結果考評，做到既有要求，又有考核，對于各部門對處理方案的執行結果進行考評，并在績效考核中予以體現。

2.管理制度的標準化

降本增效推進小組統籌規劃了停產、積壓合同的管理流程，流程中明確了各子公司及部門的職責，指導各部門制訂或完善的關于停產、積壓合同的管理辦法。

停產、積壓產品管理流程中規定，所有涉及停產、積壓產品相關的原始資料、過程資料由所屬部門負責保管，如需傳遞給其他部門，本部門至少需要留存一份。具體的文件留存保管辦法包含在部門制定的相關規定內。

四、結語

通過積壓物資的管理，解決歷史遺留問題，清理大量的積壓物資，實現了資源的高效利用及合理配置，為公司創造了效益，同時，通過工作流程標準化，可以推廣到各子公司，規范后續暫停產品管理，實現對暫停產品的全方位風險管控，推動公司暫停、積壓產品的業務管理的升級再造。

通過對工作流程的重新梳理、改進和完善，優化原有的工作方式，明確各部門職責，助力公司暫停、停產、積壓產品相關業務、管理制度的高效落地，打通各部門及子公司業務模塊，提高工作效率。流程及管理辦法中設計了若干標準表單，便于統計分析，提高工作規范性和工作效率，實現“事有所知，物有所管，人盡其職，物盡其用”。