戰略導向下公司全面預算管理體系構建

程 遠 濰坊市魯中金融資產運營管理股份有限公司

引言

當前，戰略導向下的全面預算管理體系作為現代公司的財務組織結構的系統管理工具，在公司戰略管理的導向下，廣泛的預算方式通過預算控制等多種預算分析整合方法，將公司的各種內部以及外部資源緊密的結合在一起，通過戰略指導政策的合理分配原則，有序地分配公司經濟活動的資源，并根據公司長期的戰略發展計劃領導廣泛的財務活動預算，引領公司全面預算工作在公司內的開展。

一、公司戰略的含義和全面預算管理的內容

(一)公司戰略的含義

公司戰略是公司為了實現組織總體的經濟發展目標而制定的戰略，如擴張戰略、多元化戰略、品牌戰略、戰略性人才發展戰略、低成本戰略等公司戰略模式。長期的業務戰略是公司希望在很長一段時間內所實現的目標，但當市場環境和公司內部資源的分配發生變化時，公司戰略會隨著經濟市場的轉換形式進行靈活的動態調整，這是對公司經濟市場項目管理的關鍵戰略，公司的項目戰略性管理是否在公司內部具有相應的執行權力。

戰略導向在公司內部戰略發展的受歡迎程度，公司內對戰略導向的可接受度決定了公司在未來進行公司發展的前景未來、發展的條件是什么，應該采取什么樣的手段。而公司的戰略導向作為現代公司治理和管理的一種手段，戰略導向是一個動態的管理過程，公司戰略管理是戰略制定、戰略實施、適應戰略和控制戰略的整個過程。在公司的戰略導向下，需要整個公司的高級領導部門能夠意識到公司戰略導向的重要性，并降低在公司經營中其面臨的風險。

公司在日常的經營運營中，公司戰略導向實施的意義，是為了確保公司可以實現經營利潤的最大化，并制定最適合公司未來發展方向、與公司當前經濟發展階段相適應的計劃業務目標。公司在分析當前公司經濟現狀，制定相應的戰略管理目標時，公司必須通過對經濟發展情況的整合進行有效分析內部和外部的經濟環境，準確地說，為了建立起符合公司發展現狀的方案與計劃，確保戰略規劃和總體的公司發展預算水平，以實現最佳的管理結果，需要認識到兩者進行有機結合的重要性。

(二)全面預算管理的內容

全面預算管理是企業財務管理過程中系統性較強的一種方式。通過開展全面預算管理工作，能夠實現公司內部人力、物力、財力資源的合理分配，進一步實現公司既定的戰略性目標。在實際工作過程中，公司管理人員能夠利用全面預算管理實時監督與管理公司戰略目標的實施進程，有效控制公司在日常經濟運營以及自身開發成本上的開支，并通過全面預算管理，對公司的現金流量與利潤進行預測，實現對公司各類資源的有效整理和合理分配，確保公司的發展目標在公司有效預算的范圍內實現。與此同時，通過開展全面預算管理工作，公司管理人員能夠結合相關數據進一步預測出公司的發展方向，引導公司在全面預算管理的基礎上實現自身經濟效益的提高和經營成本的有效控制，實現公司內部各資本、人力、物力等發展資源的合理配置。

所謂的全面預算管理，就是指公司在特定時期內或是規定經營周期內的全部生產、經營活動的財務計劃，其主要工作目的就是全面實現公司的利潤目標，同時對業務銷售情況進行合理預測。在全面預算管理工作的開展過程中，相關工作人員應該結合公司自身的經濟基礎，對后續生產成本、銷售、資金支出等環境進行可控預測，結合相關數據預計公司內部的資金流量以及負債情況，同時按照預算編制的方式制定出完整的虧損與盈利報表。通過對全面預算管理體系的反映，能夠清晰地表現出公司未來的資金收支情況以及運行狀況，并將根據資產負債表流程的要求建立和完善資產負債表指標機制，以確保對公司經營活動的有效評估。全面預算管理簡單來說就是控制公司在實際經營管理過程當中的經濟支出，是公司進行有效成本控制的方式。根據預測和決策制定預算，激勵和評估內部部門預算的總體管理是短期和定量的，他圍繞公司戰略做準備，公司的商業活動不能違反全面預算管理的規則。

(三)構建戰略導向全面預算管理體系的必要性

在公司制定戰略導向的過程中，從公司的制定戰略導向的角度來看，在公司戰略的指導下，通過編制預算，公司所制定的戰略目標和戰略路徑可以成為公司各組織結構以及管理部門的明確生產行為指南。從公司組織的業務活動角度來看，相關管理人員可以結合實際需求精確定義各業務部門和管理單元的戰略目標，以及決定它們在實施業務戰略當中的公司角色和所承擔的公司發展過程中的公司責任。同時，具有戰略目標的預算還可以用于分配和使用公司的財務和非財務資源以及全面控制和規范公司的財務、非財務活動和經濟活動。通過全面評估和分析戰略導向下公司全面預算管理體系，能夠從整體上提高各項生產與管理工作的科學性與高效性，為戰略目標的實施提供有力支持。值得注意的是，公司戰略和總體預算管理是相互依存、相互制約的。

二、公司全面預算管理中存在的問題

(一)管理者對全面預算管理缺乏科學的認識

當前我國經濟正處于多領域多范圍發展形勢，公司處在現代化的發展階段，我國公司目前在財務管理中所推崇的全面預算管理理念，相對于其他國家的全面預算管理理念來說是相對較為落后的財務理念，具有單一和滯后性是傳統全面預算管理理念的特點，使得我國大部分公司的管理經營者受到傳統全面預算理念的影響很深，導致公司的管理者在制定相應的決策與制度時，往往缺乏對戰略導向下全面預算管理理念的認識，在實際的發展方針以及發展目標的制定上缺乏相應的全局意識，忽略全面預算管理發展的階段和實際發展水平，使得單一固定的戰略導向下公司的預算管理體系與公司的實際發展情況和經濟基礎不相適應。

金鷹股份公司的管理者意識到全面預算管理的重要性，會積極優化與完善財務管理的模式，轉變管理理念，建立起一套流程完整、責任明確的目標計劃體系。 在進行原材料采購、產品銷售、資金管理等環節時，深入貫徹落實責任制度，明確員工的工作內容和具體職責，發揮監督的力量，提高對制度員工的約束性，規范財務管理相關的工作流程，同時建立健全考核制度與獎懲機制，逐漸形成一套嚴謹、科學的控制系統。

在公司的日常工作進程中，公司的各組織機構缺乏對公司戰略性發展的關注，將決定公司未來發展方向的責任和目標放置在公司的最高管理者身上，相應的公司的戰略性發展缺乏了新鮮血液的注入，影響了公司戰略性發展的活力，降低了公司員工在進行日常生產工作時的工作積極性。

公司在進行戰略性全面預算管理工作時，由于缺少對當前社會發展階段的研究和了解，沒有具體的先進的發展思想最為指導，只是按照之前的管理經驗以及全面預算管理知識水平進行公司的預算管理工作，從根本上忽略了公司特殊的發展性質，磨滅了公司在新戰略導向的指引中發展的可能，影響了公司生產成本的降低以及內部資源的合理配置，從而在公司所制定的戰略性發展條件下，公司難以得到有效的發展，影響了公司的正常發展進程，對公司的可持續發展造成了一定阻礙。

(二)公司內部缺乏對公司全面預算管理的統一認識

公司要想高質量開展全面預算管理工作，充分發揮全面預算管理的價值，就應該根據公司自身的實際經濟發展水平和經濟基礎條件進行。以金鷹股份公司資金控制機制為例，企業控股機制的建立， 必須以資金控制為重心。金鷹股份公司在加強部資金控制機制方面有這樣一些好的經驗：建立完整的控管理制度，金鷹股份應該根據自身的發展需求與經濟情況，采取分級管理和統一管理有機結合的預算管理機制，提高預算管理的效果。公司自身在經濟市場上的發展程度以及競爭地位，影響了公司的經濟發展階段，從一定程度上對公司內部在全面預算管理工作上的認知產生了不利的影響、公司戰略目標的制定，前提是建立在對公司市場的實際發展情況進行研究和調查，并結合公司自身的經濟實力和組織結構的管理力量，與戰略性發展目標相結合，建立起滿足公司發展需求的全面預算管理體系。但是從公司經濟整體上來說，公司的任何一個組織結構、管理政策、經濟成分的發展，都不是某個領導人或者某管理生產部門所導致的，是公司整體在生產經營、規模擴大、意識提高等方面進行統一提升，是公司內部整體員工以及組織結構積極工作，改變傳統觀念的結果。

(三)公司全面預算管理體系不完善

全面預算管理是一個涵蓋大量內容的綜合系統，需要公司在實施過程中投入大量的資金和人力去完成。以金鷹股份公司為例，公司應該將母公司作為資金管理以及投資項目的中心，對投資方向、固定資產構建、利潤分配、資金調配以及結算價格進行統一；而將相關子公司作為成本中心與利潤中心，在管理過程中應該最大程度地降低預算成本，提高經濟效益。在實施全面預算管理體系的過程中，部分公司管理者將全面預算管理體系的分析與執行視為工作重點，而忽略預算的評估和評價，對公司最終的實施效果不夠關注，且全面預算管理體系存在不健全、不合理的情況。在公司全面預算管理體系的運行和制定過程中，缺乏有效獎懲制度的制約，也代表公司的各個組織部門在公司的戰略性全面預算管理工作中都缺乏相應的主動性和工作效率，對公司員工的工作結果和工作效率沒有合理的獎懲制度，沒有引起員工對公司工作完成度的警示，從而影響公司全面預算管理體系的完善，影響在公司內戰略性目標的制定，使得公司失去先進發展方向的指導，導致公司無法適應現代化社會的發展進程。

三、戰略導向下公司全面預算管理體系構建的研究

(一)制定公司全面預算管理體系構建的戰略性發展目標

隨著公司自身經濟實力的不斷上升以及自身競爭力的不斷加強，針對公司發展情況所制定的戰略性發展目標是隨著公司的發展狀況以及經濟實力隨之改變的，通過公司自身經濟實力的提升制定相應的符合經濟市場發展情況的戰略性預算目標，實現公司全面預算工作實施的戰略起點，通過與公司自身經濟發展水平相適應的戰略預算，推動公司自身內部資源的合理利用，創造最大化的經濟效益，實現公司自身的市場價值，從而保證公司內部人力、物力、財力的合理利用，有效地支持公司戰略預算工作的開展。

在經濟市場新時代的背景下，經濟領域的新發展為公司的轉型升級帶來了新的挑戰，公司自身迎來多元化發展機會的同時，為公司自身的生存能力以及經濟能力帶來了更高的要求。公司的全面預算管理體系在社會現代化管理體系中屬于重要的組織結構成分，是公司有效節約資源成本，根據公司經濟實力制定發展方向的指導手段，公司的全面預算管理的工作質量，根本上決定了公司經濟發展的質量和模式，是公司提升自身核心競爭力以及公司經濟發展實力的關鍵。公司在全面預算管理過程中制定的戰略目標，是公司未來經濟性質以及公司規模的發展方向。公司所制定符合自身發展戰略性發展目標，有效的提升了公司自身的經濟實力以及市場影響力，將公司的經濟戰略導向與公司的全面預算管理體系有效結合，互相滲透，共同發展。

確保公司任何形式的業務發展都能以預算管理體系下所規定的形式實現戰略目標。然而，在目前現代化公司的發展過程中，一些公司在延長預算執行過程中仍然存在許多問題，特別是戰略方向不明確，這將導致預算控制過程在戰略導向的控制下缺乏有效的結果，與全面預算的財務數據大相徑庭，導致公司自身與實際經濟性質發展方向相背離。因此，公司需要建立一個有戰略重點的全面預算管理系統，以支持公司的經濟發展模式實現可持續發展。

(二)建立公司全面預算管理的保障措施

公司在進行戰略預算管理時，要注意加強對自身公司文化以及公司制度的建設，通過公司預算管理體系的建設，實現公司全面預算管理的正常運行。全面預算管理體系作為公司財務組織結構工作中最為基礎和重要的財務工作，從公司的經濟性質管理上來說，是公司最具有本身管理特征以及最為有效的財務管理手段之一，將戰略導向與公司全面預算管理體系相結合，是實現公司全面預算管理升級的有效途徑。

由于我國傳統管理文化的影響，對公司全面預算管理制度的了解和認識并不成熟，對戰略導向和公司全面預算管理在公司日常財務管理中的應用不夠熟練，無法充分發揮戰略導向對公司全面預算管理體系建立的作用，使得公司的經濟性質無法隨之產生相應的變化，導致公司的經濟效益降低，進一步削弱了公司的市場競爭力。通過有效的戰略措施，能夠有效的在公司內部資源分配中提供有效的指導作用，實現對公司全面預算管理體系的進步和完善，激發公司員工的工作積極性與主動性，有效地推動公司能夠取得良好的發展成果，實現公司健康長期的可持續發展目標，符合現代公司經營和發展的要求。

建立一個全面先進具有戰略導向意義的預算管理體系在公司的經濟運轉以及生產關系變革中尤為重要。全面的預算管理系統可以有效地整合各種業務資源，降低業務風險，改善業務經營制度，制度有效的戰略經營體系，完善公司的經營體制，將業務績效和管理提升到一個新的水平。

隨著我國現代化經濟模式的發展，公司的經濟發展水平的不斷的提高，社會居民的生活水平與過去的社會條件相比取得了很大的進步和提高。我國的公司經濟發展模式也從之前單一傳統的經濟發展領域開始向范圍更廣、種類更全、覆蓋領域更大的經濟領域所拓展，這樣現代化社會模式下公司性質的改變，給現代公司目前的管理模式以及管理方法帶來了許多新的問題和挑戰。隨著我國社會生產方式的不斷轉變與創新，使得社會勞動分工日益細化，逐漸由一開始的勞動作坊向細致化的部門生產方式轉變。這一生產變革關系的改變，不斷迫使著公司改變自己以往的管理方式，以免被市場激烈的競爭環境所淘汰。

四、結語

綜上所述，經濟市場的新發展為公司的戰略預算發展帶來了新的可能，在遵循公司自身經濟基礎的情況下，要在戰略導向下構建科學的全面預算管理體系，實現公司自身在社會主義現代化發展階段下的可持續發展。