國有企業中建立干部正向激勵體系探索

陳艷平

【摘? 要】正向激勵機制是加強干部隊伍建設以及提升干部工作熱情的有效方法。如何將正向激勵制度的作用切實發揮，解決國有企業干部管理過程當中的一些問題，成為當前社會重點研究的熱點話題。論文立足于激勵理論基礎，分析了當前國有企業干部正向激勵機制存在的問題，并提出了系列對策，旨在構建科學、合理的干部正向激勵機制，更好地激發國有企業干部在工作中的積極性、主動性和創造性，同時為當前國有企業干部管理提供行之有效的參考與借鑒。

【關鍵詞】國有企業；干部管理；正向激勵

【中圖分類號】F272.92；F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）08-0118-03

1 激勵概述

所謂激勵，是指通過一定的獎勵形式設計，及制定相應的行為措施，對人們行為起到引導和激發作用，從而有助于實現國有企業預期發展目標。在國有企業日常運行時，激勵主體要根據自身實際情況，選擇對應的激勵工具，構建健全的激勵體系，促進激勵形式向規范化方向發展，與激勵的客體相互結合，形成互相影響的關系。正向激勵作為現代國有企業推動高質量干部隊伍建設、提升干部隊伍熱情的重要抓手，同時也是引導企業干部工作發力方向的風向標，對國有企業發展有至關重要的作用。

2 建立與完善國有企業正向激勵機制的必要性

2.1 順應新時代的需要

隨著國有企業改革進程不斷深入，對國有企業干部隊伍專業素養提出更高要求，干部群體一般是企業的核心人才、中堅力量。根據馬斯洛需要層次理論內容，激勵是提高人們內心動力的核心，能滿足人們精神需求和物質需求，促使人們向預期目標進行努力。目前國內深化國企改革和全面從嚴治黨的大背景下，干部群體一方面有探索創新、奮力改革的打算，另一方面又有對創新失敗后得不償失的擔心。為了堅定干部職工攻堅克難的信心，應運用正向激勵機制充分調動國有企業干部的工作積極性，增強國有企業的凝聚力和戰斗力，促進國有企業實現可持續發展。

2.2 激發干事熱情的需要

良好的正向激勵機制能提高職業吸引力，增強國有企業隊伍穩定性，充分發揮國有企業干部的工作積極性，避免其受到各種外在因素影響，出現較強的畏難心理，從而影響到日常工作效率。因此，要合理利用正向激勵機制作用，全面提升國有企業干部職業的吸引力，讓干部職工真正體會到工作價值性，提高其工作成就感。

2.3 留住企業人才的需要

運用正向激勵機制是提高國有企業干部隊伍吸引力的必要手段。干部是國有企業中最核心的人才，只有堅定干部隊伍的信心，疏導畏難情緒，激發干事創業的激情，提高職業吸引力，才能夠保持人心穩定、隊伍穩定，更好地推動改革發展進程。

3 干部激勵體系存在的問題

3.1 物質激勵存在的問題

隨著企業制度的完善，企業的激勵體系也在逐步完善，但仍存在一些問題，下面從物質激勵和非物質激勵兩個方面來論述。物質激勵作為目前最常見的激勵方式，主要存在3方面問題：①收入分配機制有待完善。盡管國有企業有系統的收入分配體系，但其分配機制還存在著兩個方面的問題，一方面，盡管收入分配機制符合市場化發展需求，但其和滿足員工切身利益還存在著一定的距離，與員工勞動生產率掛鉤的動態工資增長機制還有待完善；另一方面，沒有切合員工的業績建立完善的工資二次分配機制。②未能有效發揮績效激勵的作用。盡管國有企業存在績效激勵，但績效激勵卻沒有發揮應有的價值。首先，績效結果與薪酬分配聯動性不夠，員工的薪酬并未完全按照績效結果來進行發放。其次，績效考評指標有待完善，在實際管理中往往更看重結果，而忽視了員工在過程中的付出，結果指標和過程指標的不合理，使得績效激勵未能發揮應有的作用。最后，忽視績效反饋，大多數企業更注重績效的制定，卻忽視了績效的完成情況。③缺乏中長期激勵。大部分國有企業的激勵方式更側重于短期的激勵，而忽視了長期激勵。即便企業認識到長期激勵的重要性，但由于長期激勵的門檻較高，實施難度也比較大，這就導致了國有企業很難落實長期激勵，如股權的發放等。

3.2 非物質激勵存在的問題

非物質激勵主要關注干部的精神層面，更容易激發人的價值認同感和歸屬感，進而推進企業的高質量發展。目前，在非物質激勵方面國有企業存在以下主要問題：①對員工關懷不夠。國有企業在發展過程中主要是站在企業自身的角度去思考問題，而忽視了企業中最關鍵的因素——人，如果干部在工作中心理壓力、工作壓力都比較大，那也會在很大程度上影響企業績效目標的實現。②人才選拔機制有待健全。人才是推動企業發展的重要力量，部分國有企業人才選拔渠道單一，年輕干部無法脫穎而出，導致干部隊伍缺乏活力，老齡化現象嚴重。此外，缺乏科學的干部評價和培養體系，導致干部培養工作比較滯后。③榮譽體系不健全。尤其獎懲機制的不健全，存在獎勵少、懲罰多的現象，而且部分獎勵未真正落到位，導致干部工作積極性不高。另外，宣傳工作跟不上，激勵的示范效應未能顯現。

4 建立國有企業干部激勵體系的舉措

4.1 加強正向激勵制度的頂層設計

在國有企業的發展中，應該認識到正向激勵體系頂層設計的重要性，從根本上解決各自為戰、以局部利益為最優選擇的實際問題，以此構建相應的激勵機制，通過正向激勵為企業創造更多的效益。

①健全的激勵體系是做好國有企業干部激勵機制的關鍵點。制定國有企業干部激勵機制的總體目標。各企業要根據既定戰略計劃，如市場戰略、組織戰略、產品戰略、人才資源戰略等，建立干部激勵機制的戰略目標和計劃，成立專業機構，統籌國有企業干部的激勵機制建設工作。

②完善薪酬分配機制是國有企業激勵干部的直接抓手。薪酬作為最常見的激勵方法，能直接呈現出人才的市場價值，也是激勵員工最有效的方法。國有企業要根據實際情況，建立完整的收入分配機制，注重體系不同層次干部的收入差異，將干部獎金收入和工作業績、工作表現掛鉤。具體操作時，將干部獎金分成激勵性薪酬和保健性薪酬，其中保健性薪酬規劃時，要從不同方面統籌考慮，如干部個體工齡、工作強度、崗位重要性、工作環境等，確定基本工資內容，保證基本的市場競爭力；激勵性薪酬方面，要根據干部崗位工作性質和承擔責任差異，確定績效考核指標和獎金額度，激發干部的創業熱情。

③科學容錯機制是國有企業正向激勵的重要保障。容錯機制是保障組織自我糾偏與尋求發展之間平衡的泄壓閥，是維護干部干事激情的安全氣囊，使干部有勇氣不懼探索創新、干事創業中可能出現的重大挫折。隨著社會經濟快速發展，國有企業需要廣大干部帶頭實施探索創新，對應的需要持續完善科學容錯機制，貫徹落實“三個區分開來”。特別在針對勇于承擔探索性實驗的先行區，要制定健全的實施容錯機制，給予其出錯的機會，從發現錯誤到改正錯誤到最后吸取經驗教訓，這個對錯誤寬容的過程和行為本身就可以作為一種行之有效的激勵手段，促進國有企業實現可持續發展。國有企業應結合實際情況，進一步優化企業容錯事項清單，明確在清單中的容錯和糾錯界限。容錯機制不是一味的包容錯誤，否則很有可能成為違法亂紀的手段。

4.2 樹立正確的激勵導向、激勵原則

①激勵體系設計應分清主次矛盾，突出激勵重點。國有企業在設計激勵體系時應從大局出發，樹立起整體意識和戰略意識，從整體、長遠出發，不能“只見樹木，不見森林”，避免因局部利益影響整體利益。在供給側結構改革背景下，國有企業應該認識到“補短板、強弱項”這一主要矛盾，針對這一矛盾的特點合理設計正向激勵機制。國有企業在制定激勵體系、設計績效指標的過程中，應該從多方面進行考慮，如鏈條強度的短板、瓶頸，以及雖未直接參與生產但不可或缺的一線艱苦崗位等，都是體系設計中需要重點關注的方面。

②激勵體系實施應聚焦業績貢獻，實施精準激勵。企業應立足自身實際，聚焦業績導向和價值創造，創新激勵措施，充分發揮考核激勵“指揮棒”作用，將資源向重點領域、核心崗位、作出突出貢獻的優秀人才傾斜。建立“貢獻越大、收入越高”的分配導向機制，通過差異化、精準化考核，實現薪酬與績效聯動。加大對業績突出、勇于擔當人員的激勵力度，合理拉開同職級收入差距，切實體現“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣、真干假干不一樣”。

4.3 健全擴展正向激勵政策“工具箱”

針對國有企業激勵體系中物質激勵、非物質激勵方面存在的問題，可以從物質獎勵、政治激勵、精神鼓勵、關心關愛4個維度，通過建立物質獎勵、政治激勵、精神鼓勵、關心關愛四重激勵機制有機協同“3+1”正向激勵體系，形成全方位合力，激勵廣大干部隊伍擔當作為。

①物質獎勵。物質獎勵是干部激勵的最直接方式，盡量滿足黨員干部的基本需求和物質需求，增強黨員干部自身和其他黨員干部的工作積極性。物質獎勵按內容類型的角度，既包括工資、獎金、津貼等現金獎勵，也包括股權、期權、福利等非現金獎勵。按獎勵周期的角度，應著力構建短中長期相結合的激勵體系，短期激勵包括日常月度獎金等，是維護企業正常運轉、保證企業日常目標實現的基礎；中期激勵包括季度獎金、年度獎金，同時也包括安全管理獎、對標激勵獎、工程節點獎等專項獎勵，能夠提升員工工作效率、工作質量，保障企業目標能夠順利推進；長期激勵包括員工持股、股票期權、分紅等措施，對支持企業長遠發展，留住企業人才具有重要作用。相對而言，短期激勵對于吸引人才、使用人才具有重要作用，而中長期激勵對于留住人才發揮的作用更大。

②政治激勵。激勵中堅持正確的政治導向，要讓“吃苦者吃香、優秀者優先、有為者有位”。政治激勵的主要方式在于崗位的晉升晉級，相對于短中期物質激勵這種一次性獎勵，政治激勵提供的不僅是長期穩定的收入增長，更是一種權力的賦予。更高的干部崗位，意味著有更多的決策權，和更廣闊的抱負施展空間，為干部追求自我實現創造舞臺。激勵與干部任用相結合，通過優先任用等模式激發干部的斗志和熱情。只有堅持正確的激勵導向，將真正擔當作為的好干部選出來，大家才能心氣順、干勁足，創造事爭一流唯旗是奪的氛圍，才能達到“用好一個人，激勵一大批”的效果，否則就會打擊干部隊伍干事創業的熱情。

③精神鼓勵。馬斯洛需要層次理論認為，人的需求是逐步遞升的，在基本的生理和安全的需要實現滿足之后，會追求更高層面精神的需要，如尊重的需要、自我實現的需要等。干部群體作為國有企業中的高層次人才，都存在追求精神滿足的需要，企業應當結合自身實際，建立健全榮譽表彰體系，通過開展先進典型、工匠能手、技能比武等活動，發掘優秀先進人物，樹立典型示范，積極進行推廣宣傳，使優秀者得到尊重，形成比學趕幫超的積極干事氛圍。

④關心關愛。根據赫茨伯格的雙因素理論，關心關愛屬于保健因素。企業對干部的關心關愛可能不會形成明顯的激勵效果，但是缺少關心關愛會引起干部職工的不滿，導致工作積極性下降，甚至人員流失等。每個企業的不同員工都有不同的特點和不同需求，企業在日常管理中需要在傾聽職工心聲上下功夫，積極組織黨委書記開放日、績效談話、社團工會活動等，著力提升辦公生活配套、職工福利待遇等方面的內容。實事求是地對干部員工進行有效的關愛，解決最迫切的需求，例如，對于艱苦偏遠崗位，創造探親與反探親的條件，為貧困家庭解決子女入學等困難，確保企業思想政治工作水平。在暢通職工合理訴求渠道的同時，在工作中給職工一個自由發揮的空間，實施工作擴大化和工作豐富化，盡可能把每個職工的特點和長處都能在工作中發揮出來，提升工作獲得感。

4.4 構建完善的干部評價考核模型

①結合干部職業發展體系設計考核指標。國有企業在針對干部進行績效考核的過程中，可以通過第三方在線考核平臺，通過組織績效和個人績效方式，構建相應的考核模式，將職工的工作目標和組織目標進行有效結合。同時，國有企業要根據職工關鍵業績指標分解要素，構建健全的組織和個人指標庫，將關鍵績效和輔助績效相互融合，形成健全的評價體系，得到正確的考核結果，嚴格遵循優秀、良好、合格、基本合格、不合格等級比例，提拔干部人員。除此之外，國有企業應該正確認識新時代黨的組織工作路線，結合國有企業未來發展需求，創設良好的人才培養氛圍；結合考核模型，為中層管理干部開展相應的培訓活動，構建引導中層管理干部自主學習的E-learning學習平臺和線下主題課程的培訓體系；還可以在建立積分制職業發展體系的基礎上，通過建立管理序列、技術序列、技能序列相結合的職業發展通道，建立相關的職級體系，明確各個崗位的價值，推動干部職業生涯的不斷發展。

②加強年輕干部的評估。在國有企業的發展中，要高度重視年輕干部的測評，通過多元化的測評手段全方面對年輕干部能力和思想進行評估，如管理潛質測評、情景模擬等手段，都可以更好地判斷出年輕干部重點培訓與發展的方向和力度。測評結果與工作業績經過對比分析，能夠為建立國有企業干部勝任力模型提供數據基礎。國有企業干部建設過程中，評估和測評核心骨干人員或者管理人員時，利用線上與線下結合的形式，多方位進行了解，這就為國有企業人才梯隊建設中設計干部激勵體系，奠定了基礎。

5 結語

總而言之，為了激發干部擔當作為的主動性與能動性，國有企業需要加強正向激勵體系的頂層設計，樹立貢獻和業績導向的激勵原則，健全正向激勵“工具箱”，建立物質獎勵、政治激勵、精神鼓勵、關心關愛四重激勵機制有機協同“3+1”正向激勵體系，多措并舉，吸引人才留住人才。

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