數字化轉型賦能電力企業班組預算精益管理應用實踐

陳香

（國網湖北省電力有限公司荊州供電公司，湖北 荊州 434000）

1 引言

電力企業班組預算精益管理旨在跳出預算打包下達、平均分配的定勢，以創新的辦法求作為，進一步發揮財務預算引領作用，推動班組建設管理革新，提升基層運營效率和經營活力，賦能電網和公司高質量發展。電力企業通過建立班組預算管理制度，構建“多方位、全面化”預算制度體系；強化預算源頭管理，構建“保基本、扶重點”預算編制體系；分類強化預算過程管控，構建“全場景、可視化”預算管控體系；通過財務數據平臺，開展生產經營診斷分析，構建“多維度、多層次”預算分析體系，通過數字化轉型從預算編制下達、執行控制和分析調整全過程賦能電力企業班組預算精益管理，優化引導班組資源配置，激發基層班組經營管理活力。

2 電力企業班組預算管理現狀

2.1 預算管理制度不夠精細

電力企業現行的全面預算管理辦法是總部統一制定的規章制度，對接總部戰略目標，堅持全面性、協同性和統籌性，適用于總（分）部、各級單位的全面預算管理工作，大而全，普適性強，但是對于班組預算管理來說缺乏針對性、精準性和指導性。

2.2 預算編制流程不夠科學

電力企業班組預算通常采用由上往下、層層下達的模式，各班組平均分配，班組在預算管理中參與度較低，預算編制沒有充分考慮各班組的資源條件差異、業務實際情況和差異化預算需求，導致資源利用效率不高、投入產出比率欠佳。

2.3 預算執行分析不夠到位

通常，預算執行分析停留在公司層面，對班組預算執行分析的重要性認識不夠，班組預算執行分析僅限于簡單的數據匯總，為了分析而分析，未能通過預算分析及時發現和解決預算執行過程中的問題，不能有效提高資金運行效率和使用效益。

3 數字化轉型賦能班組預算精益管理的應用實踐

3.1 構建“多方位、全面化”預算制度體系

制度環境是數字化轉型賦能班組預算管理的重要基礎和前提，能夠強化各班組的成本管理意識，也能夠對各班組成員產生激勵和約束效果。同時，良好的制度環境能夠確保厘清相關主體的權責邊界，使得各項工作有規可依、有據可循。

在流程層面，電力企業將預算管理職責前移，由財務、審計、生產、營銷等各專業職能部門組成業財協調組，負責預算歸口管理，建立健全與預算執行相配套的工作流程和管控措施，形成預算管理橫向協同；按不同預算需求采取班組申報、專業審核、財務綜合統籌，并逐級上報審核備案的方式，形成預算管理縱向聯動。

在制定預算編制辦法時，電力企業通過深入班組調研，全面了解班組實際業務情況，評估班組對于設備運維、基礎設施建設和優質服務上的資金需求，正確認識班組經營現狀和數字化轉型的根本目標與作用，根據內外部實際情況進行預算編制，保障預算既能夠滿足安全生產和優質服務的需要，還具有合理彈性以預防突發狀況。

3.1.2 制定可行的預算指導方案

在制度層面，電力企業制定了《班組預算工作方案》《班組成本管理制度》《預算使用范圍說明》《基層單位財務報銷指南》等一系列配套工作方案。《班組預算工作方案》通過“定原則、明職責、定標準、強監督”，優化引導班組資源配置；《預算使用范圍說明》對每類預算可以列支的范圍進行詳細說明，引導預算管理在班組落地落實；《基層單位財務報銷指南》細化常見費用的報銷范圍、附件要求、審核要點和報銷流程，為切實解決基層班組成本管理存在的突出問題和薄弱環節提供制度保障。

試驗組生豬出欄總體重為3 302 kg，成活頭數為29頭，頭均增重為103.48 kg；對照組生豬出欄總體重為2 843 kg，成活頭數為27頭，頭均增重為97.65 kg。試驗組生豬的頭均增重較對照組增加5.83 kg，增加5.97%，差異顯著（P＜0.05）。

3.1.3 建立縱橫協同的預算申報機制

3.1.1 建立科學的預算編制辦法

現代戰爭已經演變成為了信息化戰爭，而全息投影極高的仿真性、極強的空間感的特點，可以被用于飛機、船舶、陸地設備的偽裝，還可以隨著時間的推移，環境的改變而不斷改變，這彌補了傳統偽裝過于死板的缺陷，在現代軍事領域的應用擁有顯著地效果。

3.1.4 完善預算分析閉環管理機制

電力企業要不斷更新班組預算管理理念，完善頂層制度設計。在實際生產經營過程中，根據數字化轉型積累的相關經驗和教訓不斷調整班組預算管理理念。在經營過程中保障班組預算管理理念與企業戰略相契合，并采取有效措施推動班組預算監管成效提升。在預算執行過程中可構建預算管理評價制度，促進成本有效管理的良性循環和持續改進。

3.2 構建“保基本、扶重點”預算編制體系

將電力企業班組預算分為“基本保障型、鞏固完善型、創新提升型”3 類不同預算需求，以“基本保障型”確保日常基本生產服務需要；以“鞏固完善型”保障運營、服務質效提升等專項需求；以“創新提升型”保障創新創益、提質增效相關專項任務，有助于增強基層班組創效能力。

3.2.1 制定標準成本定額

從大腸桿菌的發病類型來看，無論是敗血型大腸桿菌病對羔羊的血液與組織液造成病毒性的破壞還是腸道型大腸桿菌對出生不到一周的羔羊的危害，在顯現癥狀后，羔羊的存活時間會大大降低，一般發病后的存活時間不會超過24小時，這導致羔羊的死亡率提高，對養羊場造成極大的經濟損失。因此，一方面當羊群大面積爆發該病時，應用福爾馬林液做應急預防注射工作，可以有效控制羊群疫情。

電力企業以公司標準成本體系為基礎，按照班組精益預算管理要求，梳理基層班組日常生產類標準業務清單23 類、營銷類標準業務清單6 類，分析每類業務涵蓋的主材、消耗性材料、勞務、外委臺班、增量業務等5 項內容，形成每類業務標準成本定額。借助供電所數字化平臺導入29 類業務工單及標準定額，平臺根據發起工單次數，自動進行供電所工單價值分類匯總，按月度、季度、年度出具運維次數及費用統計表，精準地掌握班組日常運維費投入及成效，實現業務工單化、工單數字化、數字價值化。同時，以此作為班組生產成本預算下達和調整的參考依據，提升了班組預算下達的精準性。

3.2.2 建立三庫管理機制

在自由貿易區政策框架下，國內主要大中型商業銀行紛紛搶占自貿區市場，特別是基于FT賬戶開展了系列自貿區金融產品和服務模式創新。自貿區在我國商業銀行樹立國際市場競爭意識、提高經營治理能力和業務轉型發展等方面發揮了積極作用。可以預期，相比自由貿易區，改革力度空前的自由貿易港將會催生更多的商業銀行業務需求，同時也將面臨更為激烈的國際商業銀行競爭、更高要求的風險管理水平和業務創新能力。在建設自由貿易港的新時期，如何利用自身優勢服務港區經濟，打造港區金融服務品牌是當前商業銀行亟需思考的問題。對此進行研究有助于銀行業機構對自由貿易港未來政策進行宏觀把握，對自貿港區金融提前布局和謀劃提供參考。

電力企業通過建設財務數據平臺收集班組財務數據，形成核心業務“一平臺一終端一工單”應用模式，通過RPA 編程應用，收集憑證記錄中的各類結構化數據，使管理人員掌握更透明、更精準的班組日常運維費投入及成效。同時，運用數字技術處理作業計劃、工作票等半結構化和非結構化數據，不斷完善班組內數據隱私、數據加密、數據傳輸、數據存儲等數字化建設，旨在充分挖掘各類數據價值，并推動班組成員協同化作業。基于此，數字基礎設施建設有效保障了預算管理所需數據的真實性、及時性與可用性，并提升了班組預算過程管控的效率。

關于中小流域治理與開發的研究一直是熱點，成果很多[1-6]。長江下游的一級支流多而短小，水量豐富，受洪澇災害和水土流失困擾，皖河有代表性。以治水為中心，引導與支持皖河流域水保產業發展，推進流域綠色經濟轉型，有典型意義。本文探討皖河流域治水與發展的關系及其相應的政策約束與支持。

供電所建立需求庫。供電所作為預算需求申報主體，根據轄區迎峰度夏、迎峰度冬、低電壓臺區、大額樹障清理和雙編號缺失等情況進行梳理，形成成本項目需求清單上報業務部門。業務部門收集匯總供電所成本項目化預算需求，成立專項成本核查小組，通過系統核實臺區低電壓頻率，到現場查看變壓器容量、供電半徑和線路狀況，核實末端低電壓、線路通道情況，重點對預算金額大的成本項目進行詳細核查，根據核查結果形成預算需求庫。

業務部門建立儲備庫。業務部門現場進行勘查，獲取精準數據，編制方案，出具成本項目初預算。業務部門依托現有信息化平臺及線下臺賬，從業務源頭著手，全面分析業務端的數據資源，通過分類、整合、規范來審核成本項目的可行性，以此為基礎搭建成本項目儲備庫。業務部門按照業務計劃實施的緊急程度，分別設置A、B、C 共3 類儲備庫。其中，A表示非常緊急，短期即需要執行的業務事項；B 表示一般緊急，可暫緩執行的中長期業務事項；C 表示不緊急，延后執行的長期計劃業務事項，用于儲備提報庫中已通過審核但尚未實施的成本項目，可作為預算調整的數據來源。

MVC的主要思想體現在，前端View使用Vue的axios發送異步請求傳遞到Controller，Controller去Model中讀取或者寫入數據，Model通過EF操作數據庫，Controller將邏輯處理后的結果以JSON的格式傳輸給前端。經過該一系列操作后還能得知系統的前后端數據是如何進行傳輸的。

業財協同建立執行庫。財務部協同業務部門根據業務部門審核通過的項目成本費用需求，綜合考慮全年預算指標，從A 類儲備庫中擇優選取當年實施項目，報預算管理委員會審核通過，形成成本項目化實施清單，建立預算執行庫。業務部門對所有進入執行庫的成本費用預算在系統搭建項目，執行項目化管理。執行部門對于儲備庫實施動態管控，定期評價、及時增減庫內項目，確保項目質量和預算安排的及時性。

3.2.3 規范預算調整流程

3.3.1 數字基礎建設提供預算管控技術支撐

3.3 構建“全場景、可視化”預算管控體系

班組經營管理流程數字化是數字化轉型賦能班組預算管理的關鍵路徑，即電力企業通過數字基礎設施建設、強化預算過程管控和預算執行分析，助力班組預算目標有效落地，統籌預算需求平衡。

按照“效益導向、動態平衡”的原則，業務部門從需求庫中選取緊要、合理項目補充到儲備庫，對執行庫中需要調增、調減的成本費用項目，由業務部門提交申請并經預算管理委員會審核后予以調整。

在以往班組維修設備時，通常采用經驗主義和大致估計的方法列明各項預算費用，容易導致資源配置效率低下。通過財務數據平臺系統整合數據查詢外包檢修費的使用情況，通過實物資源倉儲管理數據追蹤材料費的使用情況，精準掌握班組實際生產經營過程中的各項成本費用。通過線上化、智能化實時跟蹤，精準把控班組在生產經營過程中產生的各項成本費用，實現預算執行的可視化、可追蹤。在此基礎上，基于數字技術收集以往產生的實驗和維修實際耗費，精準地掌握了班組實際生產經營過程中的各項成本費用，根據以往數據建立評估模型，自動化全面評估班組未來所需的開支金額和數量，進而精確推進班組預算管理。同時，按照“效益導向、動態平衡”的原則，若發現班組內及班組間實際執行與預算存在較大偏差，應敦促班組采取必要、有效且安全的措施糾正預算執行中產生的偏差，進而保障班組預算管理順利執行，并適時啟動年中和年末預算調整流程，增強預算的靈活性和適用性。

在“基本保障型”預算的基礎上，電力企業應重點對“鞏固完善型”預算進行分析，搭建以成本費用儲備庫為載體，成本費用預算需求、分配、執行監督和業務化協同管理“五位一體”的精益預算管理體系，擇優遴選、確保重點，構建“鞏固完善型”成本需求庫、儲備庫、執行庫三庫管理機制，充分調動基層班組的主導性和積極性，保障經營發展重點和安全生產投入，促進資源優化配置。

根據鋼材應力腐蝕開裂的機理［1］，可將其分為氫致開裂型（HE）和陽極溶解型（AD）兩大類。如果陽極溶解即鋼材的腐蝕對應的陰極反應是析氫過程，且釋放出的氫原子分散到鋼材中并對鋼材裂紋的形成與擴展起決定作用，這種應力腐蝕就稱為氫致開裂型應力腐蝕；如果鋼材的腐蝕對應的陰極反應是析氫過程，但是釋放出的的氫原子太少，不足以引起鋼材的氫致開裂，鋼材裂紋的形成與擴展都是由陽極溶解控制的，這種應力腐蝕就稱為陽極溶解型應力腐蝕。

3.3.2 大數據分析強化班組預算執行過程管控

在進行鄉村振興的過程中需要一定的勞動力，應該調動農民勞動的積極性。如果積極性不高的話，即使再好的扶持政策效果也不明顯。

3.3.3 數字技術應用暢通班組預算反饋路徑

總預算目標可劃分成班組季度預算執行計劃、月度預算執行計劃，班組根據要求按照計劃執行。同時，班組內成員根據信息平臺及時了解預算執行過程中存在的問題并改進，也及時向管理部門反饋該問題并提出解決措施。若班組產生非預算內但必須發生的支出，班組通過信息平臺及時向業務部門、財務部門與預算管理委員會反饋，經同意后將其納入預算管理。在此過程中，基于數字技術搭建的信息平臺明確評價依據和指標并保障數據不能篡改，保障預算分配過程的透明度。

3.4 構建“多維度、多層次”預算分析體系

不斷完善與建設預算反饋機制是數字化轉型賦能班組預算管理的強力保障，通過強化各層級預算管理意識，拓展成本預算執行分析的維度，能夠促進成本管理良性循環，并保障數字化轉型賦能班組預算管理健康發展。

低速轉向時需要電動機輸出大轉矩,高速轉向時需要電動機輸出小轉矩,即隨著v增大,F(v)減小,所以F(v)為v的指數遞減函數.G(Td)為輸入不同大小扭矩時的特性曲線函數表達式,隨著輸入扭矩的增大和減小,其結果也隨之增大和減小,所以G(Td)為Td的遞增函數.通過以上分析,可以得到F(v)的表達式為

3.4.1 班組層面分析預算耗用

開展班組預算管理事后復盤工作，通過事后反饋提升未來預算管理工作的科學性。通過“日匯總、周梳理、月分析、季總結”等活動，定期對責任履行、材料消耗、設備檢修等情況進行通報，讓班組成員了解班組預算管理概況，對班組預算管理工作進行分析，指出本月班組預算管理的優點和改進空間，幫助班組成員養成全員參與預算管理的習慣。

“浴血引劫它往？”蕭瓊杏眼圓睜。蕭老夫人沉重地道：“以殺止殺是必由之路，據你羽弟所言禍福相伴所得頗豐，如果蕭家遠走擇時雄起并非難事。可無論你羽弟收獲多少也難抵蕭家數代心血的結晶，你爹又渴望蕭家漢口基業重現輝煌。”

3.4.2 財務層面分析預算成效

開展班組成本費用執行情況專項檢查，根據審查費用的

使用情況和結算情況評價預算制定效果，形成班組預算使用成效分析圖，將分析圖作為次年預算分配傾斜度的依據，并建立預算執行進度月通報、季考核評價制度，促進成本有效管理的良性循環和持續改進。

3.4.3 公司層面分析預算決策

基于三級內模市場運行和考評結果，結合班組預算管理工作，開展經營情況診斷分析，定位短板、弱項問題，提供預算決策依據，引導基層班組關注投入產出效益并主動改善經營活動，推動全員、全資產、全業務價值創造。

4 結語

上述應用實踐，依托數字化手段，通過制度建設、流程優化、系統整合、功能完善等，實施班組精益預算管理，充分優化了班組資源配置，提高了班組預算投入產出比，提高了預算管理信息化水平，強化了班組預算過程管控，調動了班組成員預算管理的積極性和合規性，提高了基層班組安全生產和優質服務質效。同時，通過數字化轉型賦能班組預算管理，電力企業能夠科學評估自身經營情況，及時發現問題、排查風險，并采取相關針對性措施解決實際問題，達到防范和化解潛在風險的目的。