新形勢下火電廠燃料集中采購管理優(yōu)化策略研究

柯茗籍

（廣東能源茂名熱電廠有限公司，廣東 茂名 525011）

1 引言

在煤炭市場化改革新形勢下，煤炭去產(chǎn)能力度進一步加強，大面積關停落后產(chǎn)能，煤炭資源分布的結(jié)構性改變，導致煤價上漲幅度遠遠高于發(fā)電企業(yè)的上網(wǎng)價格，不利于發(fā)電企業(yè)的發(fā)展。煤炭是火電廠最主要的燃料，因此火電廠為了能夠在市場中獲得競爭力，需要不斷優(yōu)化生產(chǎn)成本，而燃料采購管理是火電廠生產(chǎn)成本優(yōu)化的主要途徑之一。集中采購管理在控制成本、優(yōu)化供應結(jié)構、提高隊伍專業(yè)化以及規(guī)范采購行為等方面具有很大優(yōu)勢，在充分研究燃料市場行情以及發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)情況的基礎上，統(tǒng)計并歸納發(fā)電企業(yè)燃料需求，有計劃性地采購燃料，從而對企業(yè)燃料采購形成高度集中的規(guī)模效益，在一定程度上有效降低火電廠燃料采購成本。由此可見，火電廠為了更好地應對當前電煤市場新格局必然選擇集中采購管理模式。鑒于此，以下對新形勢下火電廠燃料集中采購管理優(yōu)化策略進行了總結(jié)與研究。

2 集中采購優(yōu)勢

2.1 有效控制燃料成本

采用集中采購模式，可有效控制燃料成本，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，整合集團及其直接和間接持股的全資子企業(yè)、控股子企業(yè)、加入集團的參股公司和分支機構的燃料采購需求，最大化地利用規(guī)模優(yōu)勢，增強在燃料市場上的話語權，采取“招標”或“競價”等模式采購，以獲取更優(yōu)價格，達到降低燃料采購成本的目的；另一方面，集團可通過建設“虛擬煤礦”，掌控煤炭資源或煤礦銷售權，以此來增強集團煤炭自給率和市場控制力，避免因市場燃料價格浮動而影響燃料采購成本。

2.2 優(yōu)化燃料供應結(jié)構

一是在供給側(cè)深化改革背景下，同時利用國內(nèi)外兩種資源以及期現(xiàn)貨兩種市場，調(diào)整燃料供應商結(jié)構，從更廣闊的市場范圍內(nèi)組織資源，建設長、短期結(jié)合的燃料供應鏈，為燃料采購提供保障；二是引入低價燃料，利用各地市場的燃料價格差異，充分發(fā)揮價格杠桿作用，有效降低燃料價格；三是合理投資物流項目，不斷完善燃料供應鏈，同時還能通過物流項目獲取效益；四是根據(jù)集團直接和間接持股的全資子企業(yè)、控股子企業(yè)、加入集團的參股公司和分支機構分布情況，建立區(qū)域中轉(zhuǎn)配送基地，增強供應鏈的調(diào)劑能力，以減少燃料運轉(zhuǎn)及庫存成本。

2.3 提高采購隊伍專業(yè)化

為實現(xiàn)集中采購的正常運轉(zhuǎn)，主要從3 個方面提高采購隊伍的專業(yè)化程度：一是從制度上，建立市場信息收集分析機制，通過該機制能夠幫助采購人員及時掌握并分析燃料市場價格、供需變化、庫存等信息，有利于燃料的采購及動態(tài)庫存管理；二是從管理上，通過開發(fā)采購信息系統(tǒng)，實現(xiàn)燃料采購、調(diào)運、驗收、結(jié)算等環(huán)節(jié)的規(guī)范化管理，提升整體燃料采購效率；三是從人才上，在集中采購管理模式下，為滿足管理需要，集中集團內(nèi)部優(yōu)秀采購人才，提升采購隊伍專業(yè)水平。

2.4 規(guī)范燃料采購行為

在集中采購模式下，能夠有效提高集團對燃料采購的管控力度，確保子企業(yè)及各分支機構能夠有效執(zhí)行集團燃料采購策略，做到令行禁止。同時，還通過建立統(tǒng)一采購與分散驗收的采購管理體制，實現(xiàn)相互監(jiān)督、相互制約，規(guī)范子企業(yè)及各分支機構的燃料采購行為。此外，在此模式下還可建立完善的供應商管理體系，提高供應商準入門檻，最大限度地減少其他干預。

3 火電廠燃料集中采購管理現(xiàn)狀

某火電廠現(xiàn)有3 臺已投入運行的燃煤發(fā)電機組，總裝機容量1 130 MW，年供電量約45 億kW·h，是粵西地區(qū)最重要的電源負荷點之一。電廠在生產(chǎn)過程中燃料消耗較高，集中采購可通過統(tǒng)籌采購計劃，提高采購效率，極大地降低電廠燃料采購成本。近年來，電廠在不斷探索嘗試新型燃料集中采購管理模式，在優(yōu)化供應結(jié)構、提高采購隊伍專業(yè)化以及規(guī)范燃料采購行為等方面取得一定成果，但與此同時也面臨不少新的問題，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

3.1 集中采購管理體系不完善

集團雖然通過集中采購獲得相對低的燃料價格，在一定程度上提高了燃料采購的議價能力，及時糾正采購過程中存在的問題，并通過規(guī)模采購效應獲得較大的經(jīng)濟效益。但是，由于集中采購管理體系不完善，實施的三級管控模式因權力集中、剛性強，在內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)上花費大量時間，面對復雜多變的燃料市場，缺乏應對市場的靈活性，不僅容易錯失最佳采購節(jié)點，還會增加人員“內(nèi)耗”的管理成本與燃料庫存及使用成本，無法實現(xiàn)降低燃料成本的目的。

3.2 供應商的管理體系不科學

在燃料集中采購管理中，集團重視燃料供應商關系管理，積極拓展燃料供應渠道，并與供應商建立良好合作關系，為燃料穩(wěn)定供應提供保障。然而，受傳統(tǒng)供應商管理模式的影響，缺乏對供應商的信任，未能與供應商實現(xiàn)資源信息共享，供應商也只是被動地履行合約，在燃料供應上未能提供更多幫助。在信息化時代下，供應商管理仍采用傳統(tǒng)的采購及供應管理方式，不僅增加了人員管理成本，還降低了管理效率。在合同執(zhí)行過程中，供應商績效評估不夠科學，在燃料價格高企時，燃料摻假、以次充好的弄虛作假行為仍有發(fā)生，不僅威脅機組的安全穩(wěn)定運行，還增加了燃料采購成本。

3.3 集中采購信息化系統(tǒng)更新滯后

隨著現(xiàn)代信息技術的飛速發(fā)展，及時有效地獲取采購信息是降低燃料成本的有效途徑之一。然而，由于集團集中采購信息化系統(tǒng)更新相對滯后，導致在供應商、物流商信息等出現(xiàn)滯后，無法在采購中取得主動權。同時由于信息化系統(tǒng)更新滯后，企業(yè)無法及時修改燃料采購需求參數(shù)，導致所采購的燃煤特性和數(shù)量具有一定的隨機性，不利于電廠的安全生產(chǎn)和經(jīng)濟摻燒，還影響電廠流動資金、燃料庫存結(jié)構。

4 火電廠燃料集中采購優(yōu)化策略

針對上述電廠燃料集中采購現(xiàn)狀，筆者結(jié)合電廠實際情況，主要從以下幾個方面總結(jié)了燃料集中采購優(yōu)化策略，以實現(xiàn)降低燃料采購成本、提高電廠經(jīng)濟效益的目的。

4.1 建立有效的集中采購三級管理體制

集團結(jié)合實際情況及生產(chǎn)需要，基于“保障供應、成本優(yōu)先”的原則，建立有效的燃料集中采購三級管理體制。在集團內(nèi)部設經(jīng)營管理部，成立專門的燃料公司，集中采購三級管理體制即：經(jīng)營管理部—燃料公司—發(fā)電廠。

在集團管控體系的基礎上，建立燃料集中采購三級管理體制，在很大程度上能有效解決傳統(tǒng)分散采購模式下發(fā)電廠自主采購形成的市場弱勢局面。在三級管理體制中，能處理集中采購各環(huán)節(jié)中責、權、利的關系，從而形成高效采購管理模式。保證三級管理體制有效性的核心是制定一套降低內(nèi)部交易成本且具有市場靈活性的采購管理制度。

4.2 制定高效的集中采購管理制度

高效的集中采購管理體制，是建立一套與之相匹配的集中采購管理制度，從而實現(xiàn)“安全、經(jīng)濟、規(guī)范、高效”管理目標。集中采購管理制度包括三級管理的權限與職責劃分、業(yè)務流程、物流管理、采購價格管理、供應商管理、驗收與結(jié)算、監(jiān)督管理等。

一是經(jīng)營管理部。作為燃料采購的業(yè)務歸口管理部門，對集團的重點戰(zhàn)略方針和事件具有最終的裁決與管理權，主要負責編制采購年度計劃，指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查及考核各相關二級平臺企業(yè)的燃料供應工作。

二是燃料公司。作為集團燃料購銷工作的責任主體，主要負責燃煤發(fā)電企業(yè)燃料采購和供應工作，以市場為導向，完成燃料對內(nèi)銷售經(jīng)營目標，并協(xié)助各燃煤發(fā)電企業(yè)做好煤炭的中轉(zhuǎn)調(diào)運工作，審核審定并簽訂燃料采購合同等。因此，燃料公司必須根據(jù)集團燃料管理相關制度，制定燃料板塊集中采購管理制度，熟悉市場變化行情，嚴格控制采購風險和采購成本，匯總發(fā)電企業(yè)燃料采購申請及市場信息并反饋經(jīng)營管理部。

三是發(fā)電廠。作為安全經(jīng)濟發(fā)電的責任主體，處于集中采購三級管理的底層。其主要職責是與燃料公司對接，協(xié)助燃料公司做好進口煤通關工作，負責提出煤炭到貨需求計劃及庫存目標建議，并做好廠內(nèi)煤炭接卸、驗收及發(fā)電煤炭數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析等管理工作，及時向燃料公司反饋燃料質(zhì)量及摻燒信息，為燃料采購質(zhì)量提出合理性建議。

通過明確三級管理中各級職責，以“公平、公開、公正”的透明方式，推動集中采購工作的有效推進。

4.3 建立科學的供應商評價體系

在燃料集中采購管理中，選擇可靠穩(wěn)定的供應商是重中之重，堅持以大中型優(yōu)質(zhì)供應商采購優(yōu)先的原則。因此，在選擇燃料供應商時，應建立一套科學的供應商評價體系。在建立科學評價體系時應兼顧以下幾個方面：

一是注重實力，信譽優(yōu)先。在選擇供應商時，應綜合考察供應商發(fā)運能力、履約能力、煤種煤質(zhì)相符情況、誠信情況、調(diào)運配合情況、結(jié)算糾紛情況等，以保障燃料安全穩(wěn)定供應和質(zhì)量指標。

二是動態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰。成立專門審核評價小組，不斷開發(fā)遴選新的供應商進入備選供應商名錄，拓寬和優(yōu)化供應渠道，燃料公司負責建立黑名單制度，及時淘汰被評價不合格或有不良記錄的供應商。

三是科學評價，分級管理。確定供應商之后，及時地分析、深入研究供應商提供的相關資料，建立評價指標數(shù)據(jù)庫，及時糾正評價指標不準確以及存在的問題，采取動、靜態(tài)相結(jié)合的評價方式對供應商進行科學評價，同時還應對供應商進行分級管理，以便與供應商建立有序的良好合作關系。

四是規(guī)范操作，規(guī)避風險。供應商管理工作要實現(xiàn)制度化、規(guī)范化，以信息技術手段科學、公正評價供應商，同時還應著力培養(yǎng)具有較強資源、運力保障能力、良好業(yè)績以及市場信譽度的大客戶，發(fā)揮大客戶在煤炭供應中的積極作用，有效規(guī)避采購風險。

通過上述步驟建立供應商評價體系，能提高燃料供應商整體水平，有助于控制燃料采購成本，提高電廠整體經(jīng)營效益。

4.4 開發(fā)集中采購信息管理平臺

規(guī)范化、程序化、簡約化的采購信息管理平臺是實現(xiàn)燃料集中采購管理的重要手段。在大數(shù)據(jù)背景下，通過信息管理平臺可以實現(xiàn)流程化操作管理，提升采購業(yè)務專業(yè)水平，及時反饋電廠燃料采購信息，為燃料集中采購提供有力的數(shù)據(jù)支撐，提高燃料采購效率，有效降低綜合采購成本。同時，通過采購管理信息平臺還能對燃料采購的供應商選擇、物流通道、燃料結(jié)算等環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，促進信息內(nèi)部之間的交互，實現(xiàn)資源平臺共享。

以集團網(wǎng)絡平臺為基礎，開發(fā)燃料集約化、專業(yè)化的集中采購信息管理平臺，在燃料集中采購中實施“一個平臺、三級管理”戰(zhàn)略，通過采購信息管理平臺強化集團對燃料公司、發(fā)電廠的戰(zhàn)略性管控，充分發(fā)揮集中采購指導作用，并落實各級責任，高效完成燃料集中采購管理工作。

4.5 集中采購過程的精細化管理

“開源與節(jié)流”是火電廠創(chuàng)造經(jīng)濟效益的兩種途徑，其中控制燃料采購成本是節(jié)流的重要手段。火電廠燃料采購成本對經(jīng)濟效益有著直接影響。據(jù)統(tǒng)計，當采購成本每降低1%，可相應提高電廠經(jīng)濟效益20%左右。火電廠實施燃料集中采購的目的是降低采購成本，因此集中采購的重要策略是實施過程的精細化管理。

集中采購目標成本管理是精細化管理的重要內(nèi)容之一，即在集團整體預算的基礎上，將燃料采購成本分解后下達經(jīng)營管理部，經(jīng)營管理部根據(jù)經(jīng)營管理目標即采購戰(zhàn)略，通過分解、分析、控制、考核與評價等對目標成本進行預測。為達到成本管理的預期目標，對燃料采購的每一個環(huán)節(jié)實施精細化管理，通過“公正、公平、公開”原則獲得預期價格，從源頭控制燃料采購直接成本，同時嚴格把控采購過程的每一個關鍵節(jié)點，最后通過監(jiān)督與評價不斷完善管理細則，實現(xiàn)集中采購目標成本的精細化管理。

5 結(jié)語

綜上，提升火電廠核心競爭力的關鍵因素是降低燃料采購成本。隨著信息技術的快速發(fā)展以及煤炭市場的深化改革，傳統(tǒng)的分散式燃料采購管理模式已不適應時代發(fā)展要求。本文以某火電廠為研究背景，針對電廠燃料集中采購現(xiàn)狀，結(jié)合電廠實際情況，從建立有效的集中采購三級管理體制、制定高效的集中采購管理制度、建立科學的供應商評價體系、開發(fā)集中采購信息管理平臺以及集中采購過程的精細化管理等方面優(yōu)化燃料集中采購管理策略，有效控制燃料采購成本，促進電廠經(jīng)濟效益的提升。