X 集團(tuán)公司財務(wù)共享實踐

俞金萍

（廈門海鴻石化碼頭有限公司，福建 廈門 361026）

X 集團(tuán)公司是福建省港口龍頭企業(yè)，集團(tuán)旗下有130 余家成員企業(yè)，包含集裝箱、散雜貨、現(xiàn)代物流、液體化工等領(lǐng)域，截至2021 年，集團(tuán)總資產(chǎn)約461 億元。集團(tuán)從以傳統(tǒng)的港口裝卸和物流配套為主的企業(yè)，已經(jīng)發(fā)展為多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)板塊包含現(xiàn)代港航物流、港口口岸信息，港航金融服務(wù)以及港口工程建設(shè)四大業(yè)務(wù)板塊。公司自2019 年開始建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，截至目前已實現(xiàn)試點(diǎn)板塊的正常運(yùn)營。

一、財務(wù)共享中心建設(shè)的目標(biāo)

隨著X 集團(tuán)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，對財務(wù)管理挑戰(zhàn)也隨之而來。分子公司的增加，需要設(shè)置財務(wù)部門，配置相應(yīng)人員，整個集團(tuán)的財務(wù)人員數(shù)量龐大，人力成本越來越高；由于分子公司各自為政，一個分子公司出現(xiàn)問題，可能會帶來其他公司的連鎖反應(yīng)，增加了經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險；受人員素質(zhì)以及沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行協(xié)調(diào)等因素的影響，不同公司對于相同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計處理也可能不相同，數(shù)據(jù)口徑不一致、信息不完整，難以滿足管理需求。為了支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展，建設(shè)共享中心的需求應(yīng)運(yùn)而生，共享服務(wù)模式可保障企業(yè)在全球范圍內(nèi)充分運(yùn)用各種能力，使整個集團(tuán)的運(yùn)作能力比各分散部門獨(dú)立運(yùn)作更加有效。X 集團(tuán)公司建設(shè)共享服務(wù)目標(biāo)旨在降低成本，提高業(yè)務(wù)處理效率與信息質(zhì)量，加強(qiáng)集團(tuán)管控。

二、財務(wù)共享中心的建設(shè)與運(yùn)營

財務(wù)共享服務(wù)是一項系統(tǒng)的工程，必須有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u估，科學(xué)的方案，一絲不茍地落實，才能實現(xiàn)既定的目標(biāo)。X 集團(tuán)公司結(jié)合所處行業(yè)情況以及業(yè)務(wù)復(fù)雜性、信息化基礎(chǔ)等條件，運(yùn)用361 度方法搭建財務(wù)共享中心，即以“啟動與調(diào)研、規(guī)劃與設(shè)計、實施與運(yùn)營”為三個階段，以“定義與啟動、現(xiàn)狀調(diào)研分析、整體規(guī)劃、詳細(xì)方案設(shè)計、實施部署、持續(xù)改進(jìn)”為六個主要環(huán)節(jié)，搭建一個“財務(wù)共享中心”。

（一）定義業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)

財務(wù)共享旨在推動財務(wù)管理的變革轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)財務(wù)工作從“核算事務(wù)型”到“價值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)變，在財務(wù)共享模式下，財務(wù)分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)以及共享財務(wù)。

戰(zhàn)略財務(wù)服務(wù)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，行使參謀中樞的職能，牽頭經(jīng)營計劃、全面預(yù)算管理與業(yè)績考核，會計政策與報表合規(guī)性管理，資本運(yùn)作和資金管理，稅收政策研究與稅務(wù)籌劃，財務(wù)報告體系建設(shè)，風(fēng)險管理等工作，為高層戰(zhàn)略規(guī)劃與實施提供有價值的決策支持。

業(yè)務(wù)財務(wù)擔(dān)任業(yè)務(wù)單位合作伙伴的角色，同時作為戰(zhàn)略財務(wù)在業(yè)務(wù)單元的推進(jìn)代表與業(yè)務(wù)單位信息反饋代表。一方面，直接傳遞集團(tuán)財務(wù)部提出的財務(wù)管理要求，并積極推進(jìn)其在業(yè)務(wù)單位的落實，同時業(yè)務(wù)財務(wù)為業(yè)務(wù)單位提供財務(wù)培訓(xùn)、財務(wù)咨詢、經(jīng)營決策支持等服務(wù)，協(xié)助其提升經(jīng)營水平，另一方面，利用深入一線的優(yōu)勢為戰(zhàn)略財務(wù)提供真實全面的信息，及時向戰(zhàn)略財務(wù)反饋業(yè)務(wù)單位需要獲取的總部支持以及各項財務(wù)制度和要求在業(yè)務(wù)單位的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。

共享財務(wù)總體的職能定位為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)統(tǒng)一處理，即作為財務(wù)數(shù)據(jù)中心，為集團(tuán)全范圍（包括本部及下屬板塊分子公司）提供包括“費(fèi)用報銷、采購付款、銷售收款、存貨成本、資產(chǎn)、稅金、薪酬、會計檔案管理、資金結(jié)算、總賬、報表編制等核心財務(wù)交易處理服務(wù)，為戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)提供數(shù)據(jù)支持。

（二）現(xiàn)狀調(diào)研分析

財務(wù)共享建設(shè)團(tuán)隊通過實地走訪、調(diào)查問卷等形式對集團(tuán)范圍內(nèi)各公司的財務(wù)管理情況進(jìn)行調(diào)研，分析發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)公司的財務(wù)管理狀況呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：1.各公司信息化建設(shè)程度不一。部分公司已經(jīng)建設(shè)了較為完善的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)直連財務(wù)系統(tǒng)；部分公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)僅限于獨(dú)立使用，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的使用仍靠人工編；部分公司業(yè)務(wù)基本依靠人工判斷并核算。2.網(wǎng)銀是主流的資金付款方式。絕大部分公司付款是將已審批單據(jù)傳送至財務(wù)部后，由出納登錄網(wǎng)銀進(jìn)行付款錄入，并經(jīng)財務(wù)經(jīng)理審批后付款；部分公司已實現(xiàn)NC 財務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的對接，通過會計人員在NC 財務(wù)系統(tǒng)錄入憑證并經(jīng)財務(wù)經(jīng)理審核后，由出納在NC 財務(wù)系統(tǒng)銀企直連模塊進(jìn)行確認(rèn)，相關(guān)數(shù)據(jù)便會傳送到銀行進(jìn)行支付。3.檔案管理以紙質(zhì)憑證為主。大部分公司都是在NC 財務(wù)系統(tǒng)打印會計憑證后與實物匹配，再進(jìn)行順號歸檔，查閱則需經(jīng)審批后到檔案室進(jìn)行紙質(zhì)調(diào)閱查看。

（三）整體規(guī)劃

X 集團(tuán)公司財務(wù)共享的建設(shè)分為規(guī)劃建設(shè)期、試點(diǎn)運(yùn)營期、全面推廣期以及應(yīng)用提升期。

1.規(guī)劃建設(shè)期：此階段咨詢團(tuán)隊完成咨詢方案設(shè)計，包括集團(tuán)層面整體規(guī)劃方案和試點(diǎn)板塊詳細(xì)方案設(shè)計。系統(tǒng)團(tuán)隊完成從業(yè)務(wù)需求確認(rèn)到財務(wù)共享核心系統(tǒng)定制開發(fā)，試點(diǎn)單位業(yè)務(wù)系統(tǒng)新建及優(yōu)化，系統(tǒng)接口聯(lián)調(diào)、測試及上線準(zhǔn)備，并完成用戶測試。企業(yè)團(tuán)隊完成試點(diǎn)期各項細(xì)則及操作指導(dǎo)編寫，同時招聘財務(wù)共享人員，并對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)。

2.試點(diǎn)運(yùn)營期：此階段完成財務(wù)共享的正式試點(diǎn)運(yùn)營。

3.全面推廣期：此階段完成財務(wù)共享在試點(diǎn)板塊的正式運(yùn)營。

4.應(yīng)用提升期：此階段主要是總結(jié)信息系統(tǒng)運(yùn)行和運(yùn)營管理經(jīng)驗，全面實現(xiàn)業(yè)財一體化，提高財務(wù)核算效率，減少基礎(chǔ)核算工作人員投入，形成示范效應(yīng)，探索共享模式在人事、IT、采購等模塊的應(yīng)用。

（四）詳細(xì)方案設(shè)計

X 集團(tuán)詳細(xì)方案包括組織人力方案、業(yè)務(wù)流程方案、共享信息系統(tǒng)建設(shè)方案、運(yùn)營管理制度方案、實施規(guī)劃方案。

1.組織人力方案：考慮財務(wù)體系組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理職能因素，在試點(diǎn)板塊總部設(shè)立財務(wù)中心，原財務(wù)部職能并入財務(wù)中心。財務(wù)中心具體設(shè)置三個部門：戰(zhàn)略咨詢部、財務(wù)核算部、綜合運(yùn)作部。原財務(wù)經(jīng)理及業(yè)務(wù)財務(wù)團(tuán)隊并為財經(jīng)管理團(tuán)隊，由財務(wù)中心主任直管。所有財務(wù)人員由X 集團(tuán)統(tǒng)一管理（選、育、用、留）、統(tǒng)一編制、統(tǒng)一考核,加強(qiáng)一體化管理。其中財務(wù)共享中心（財務(wù)核算部）根據(jù)業(yè)務(wù)構(gòu)成設(shè)置費(fèi)用應(yīng)付組、收入成本組、總賬報表組、資金結(jié)算組、運(yùn)營管理組，各組根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置不同的崗位(見圖1）。

圖1 財務(wù)核算部組織架構(gòu)設(shè)計

共享中心的財務(wù)人員主要是吸收下屬公司財務(wù)部員工，下屬公司除了根據(jù)運(yùn)營需要安排業(yè)務(wù)財務(wù)外，其余員工均集中到財務(wù)共享中心。為了打消員工轉(zhuǎn)崗在薪資待遇上的顧慮，建設(shè)初期納入共享的人員先保持原單位編制及薪酬水平，待所有公司推廣上線完成后，所有人員人事關(guān)系均轉(zhuǎn)移至財務(wù)共享中心，統(tǒng)一按新的薪酬方案執(zhí)行。對于因種種原因不愿意納入財務(wù)共享中心管理的原財務(wù)部員工，將由各公司自行根據(jù)需求進(jìn)行轉(zhuǎn)崗安排。

2.業(yè)務(wù)流程方案：從企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)出發(fā)，進(jìn)行財務(wù)作業(yè)流程環(huán)節(jié)的細(xì)分。財務(wù)共享中心分為10 個一級流程，54 個二級流程（見圖2）。10 個一級流程包含資金核算流程、費(fèi)用報銷及對外付款核算流程、存貨核算流程、資產(chǎn)核算流程、收入核算流程、成本核算流程、薪酬核算流程、稅費(fèi)核算流程、總賬核算流程、單據(jù)到檔案管理流程。在流程實施的過程中，遵循提高效率、平衡內(nèi)控，明確各環(huán)節(jié)權(quán)責(zé)，線上流程與線下流程的合理結(jié)合三大要素。

圖2 業(yè)務(wù)流程詳細(xì)方案框架

對業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，主要是實現(xiàn)以下管理的提升：（1）集中處理，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。對所有流程進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范，由共享中心進(jìn)行會計核算、資金支付、檔案管理、報表編制，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一一致，對流程中增值、非增值、半增值的環(huán)節(jié)進(jìn)行區(qū)分，消除大量非增值與半增值環(huán)節(jié)，同一業(yè)務(wù)，統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理規(guī)則。（2）系統(tǒng)固化，提高質(zhì)量。線上提單報賬，系統(tǒng)固化審批流，支持PC 端及移動端審批，憑證自動生成，并實現(xiàn)費(fèi)用報銷標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)管控和補(bǔ)貼自動計算；系統(tǒng)支持收款認(rèn)領(lǐng)及收款入賬，提高收款入賬準(zhǔn)確性；系統(tǒng)支持按照部門屬性和業(yè)務(wù)類型自動計入相應(yīng)的成本憑證，減少人工判斷。（3）優(yōu)化操作，提升效率。資金付款增加銀企直聯(lián)付款方式，提高資金支付質(zhì)量與效率，增加票據(jù)掃描環(huán)節(jié)，票據(jù)影像傳遞支持財務(wù)入賬，不打印紙質(zhì)會計憑證，系統(tǒng)支持憑證與票據(jù)影像的匹配，實物檔案亂序歸檔，提高歸檔效率。（4）數(shù)據(jù)沉淀，夯實分析。業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接大數(shù)據(jù)中心，大數(shù)據(jù)中心對接共享系統(tǒng)，系統(tǒng)互聯(lián)互通，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)沉淀。

3.共享信息系統(tǒng)建設(shè)方案。搭建財務(wù)共享中心需要財務(wù)共享系統(tǒng)集成架構(gòu)的支撐（見圖3）。公司第一階段系統(tǒng)實施內(nèi)容主要是電子報賬平臺的建設(shè)，包括電子影像系統(tǒng)，共享運(yùn)營系統(tǒng)以及資金管理系統(tǒng)的建設(shè)，以及報賬平臺與已建的周邊系統(tǒng)的接口改造。第二階段繼續(xù)完善共享中心核心系統(tǒng)，如款項認(rèn)領(lǐng)系統(tǒng)，并通過進(jìn)一步集成各公司的不同類別的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，OA 等相關(guān)平臺，打通預(yù)算、人事、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、總賬模塊的賬務(wù)處理流程。

圖3 財務(wù)共享相關(guān)信息系統(tǒng)——集成架構(gòu)

4.運(yùn)營管理指導(dǎo)方案。財務(wù)管理中心通過制定并實施目標(biāo)管理辦法、服務(wù)管理辦法、人員管理辦法、培訓(xùn)管理辦法、流程管理辦法、標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法、質(zhì)量管理辦法、績效管理辦法、員工信用管理辦法等9 個辦法，確保運(yùn)營管理得到有效的指導(dǎo)與實施。

（1）目標(biāo)管理辦法定義財務(wù)共享中心的目標(biāo)管理組織，并從財務(wù)共享中心的總體目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)進(jìn)行分析，確保財務(wù)共享中心全體員工朝著正確的方向前進(jìn)。

（2）服務(wù)管理辦法定義財務(wù)共享中心服務(wù)理念及規(guī)范，包括首問責(zé)任制、服務(wù)咨詢崗位工作規(guī)范等，從而保證財務(wù)共享中心逐步向服務(wù)組織轉(zhuǎn)變，逐步提升客戶滿意度。

（3）人員管理辦法定義財務(wù)共享中心人員管理組織、人員管理的內(nèi)容、框架、方法，指導(dǎo)財務(wù)共享中心人員的選育用留的管理，從而調(diào)動共享中心人員的積極性，提高員工工作水平和工作效率。

（4）培訓(xùn)管理辦法定義財務(wù)共享中心的培訓(xùn)管理團(tuán)隊及其職責(zé)與工作機(jī)制，制定培訓(xùn)方式、培訓(xùn)要求及培訓(xùn)管理的規(guī)范，確保各項培訓(xùn)的實施效果。

（5）流程管理辦法定義財務(wù)共享中心的流程管理組織，流程標(biāo)準(zhǔn)化要求、流程設(shè)計與優(yōu)化流程，實施管理步驟以及流程性能評價機(jī)制，確保流程能夠及時有效更新。

（6）標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法定義財務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理目標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，并對財務(wù)共享中心的流程管理、作業(yè)管理、文檔管理三個主要方面制定標(biāo)準(zhǔn)化的管理規(guī)范。

（7）質(zhì)量管理辦法定義財務(wù)共享中心質(zhì)量管理組織的職能、質(zhì)量目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢測報告及質(zhì)量環(huán)境建設(shè)規(guī)范，保障財務(wù)共享中心的質(zhì)量管理及考核有據(jù)可依。

（8）績效管理辦法定義財務(wù)共享中心的績效管理組織、組織績效和個人績效的定義、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源，并規(guī)范績效管理報告的編制及發(fā)布流程。

（8）員工信用管理辦法定義財務(wù)共享中心員工信用管理的范圍、評價內(nèi)容、評價人及方法，提高報賬的及時性、規(guī)范性，加快FSC 業(yè)務(wù)處理效率，提升服務(wù)水平。

5.實施規(guī)劃方案

為降低業(yè)務(wù)變革風(fēng)險，保障業(yè)務(wù)平穩(wěn)過渡，同時考慮人員及資源保障能力，X 公司財務(wù)共享中心采取試點(diǎn)分期分批建設(shè)策略。

考慮A 板塊下屬成員企業(yè)涉及業(yè)態(tài)多樣，圍繞港口產(chǎn)業(yè)鏈條涵蓋碼頭、物流、貿(mào)易、理貨、外代、船務(wù)等多種業(yè)務(wù)，是集團(tuán)業(yè)態(tài)最為復(fù)雜、最具代表性板塊，將在A 板塊進(jìn)行分批試點(diǎn)上線，再逐步推廣至集團(tuán)其他板塊。

具體實施步驟：先選取部分單位作為第一批上線單位，運(yùn)行“員工費(fèi)用報銷”模塊，然后進(jìn)行所有業(yè)務(wù)模塊的運(yùn)行。在此基礎(chǔ)上，完成第二批單位全業(yè)務(wù)上線運(yùn)行。通過邊運(yùn)營邊培訓(xùn)，第一批指導(dǎo)協(xié)助第二批，同時及時跟進(jìn)及解決系統(tǒng)問題、功能優(yōu)化升級，確保共享建設(shè)有序推進(jìn)。

（五）實施部署

X 公司于2019 年9 月開始啟動共享服務(wù)建設(shè)，按照規(guī)劃已于2020 年4 月實現(xiàn)了試點(diǎn)企業(yè)的全業(yè)務(wù)上線運(yùn)營，2020 年12月完成試點(diǎn)板塊的全業(yè)務(wù)上線運(yùn)營，目前正在持續(xù)改進(jìn)并逐步推動集團(tuán)內(nèi)其他板塊的上線工作。

（六）持續(xù)改進(jìn)

X 公司在運(yùn)營過程中持續(xù)跟進(jìn)并解決系統(tǒng)問題，進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化升級，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與管理制度優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程監(jiān)控與優(yōu)化，運(yùn)營管理能力持續(xù)提升。

三、財務(wù)共享中心建設(shè)效果

（一）提高信息質(zhì)量，提升核算效率。

通過電子報賬系統(tǒng)采集信息，可以解決信息采集規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的問題，提高信息采集的質(zhì)量，同時基于電子影像系統(tǒng)的信息傳遞，可以提高業(yè)務(wù)處理全流程的透明度，提升了報賬體驗。財務(wù)共享中心崗位按職能進(jìn)行專業(yè)化分工，提高人員業(yè)務(wù)操作熟練度，推動業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性得到提升，提升了財務(wù)核算效率和質(zhì)量。

（二）降低運(yùn)作成本，支撐財務(wù)轉(zhuǎn)型。

共享中心主要承擔(dān)了范圍內(nèi)的財務(wù)核算職能，減少了企業(yè)內(nèi)基礎(chǔ)財務(wù)人員的配置，減少傳統(tǒng)模式下基礎(chǔ)財務(wù)工作的管理和溝通成本，釋放更多的財務(wù)人員轉(zhuǎn)型做業(yè)務(wù)財務(wù)，為業(yè)務(wù)單位提供預(yù)算管理、投融資、成本管理、稅務(wù)籌劃等更多價值型服務(wù)，進(jìn)行更深入的經(jīng)營分析等管理支持，建立戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)“三位一體”的新型財務(wù)組織架構(gòu)，助推財務(wù)從事務(wù)處理型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。

（三）加強(qiáng)風(fēng)險管控，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

共享中心建立了業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間的對接，實現(xiàn)“一點(diǎn)錄入，全程共享”，避免了人為造成的錯誤，通過專業(yè)化分工，提高業(yè)務(wù)人員專業(yè)性，提升對風(fēng)險的識別和把控能力。另外，新成立的分支機(jī)構(gòu)可以無縫銜接現(xiàn)有模式，接入高質(zhì)量、高效率的費(fèi)用報銷、款項支付以及數(shù)據(jù)提供等服務(wù)，快速支持公司業(yè)務(wù)模式的變化。

（四）完善檔案管理，提高查詢便利。

由于所有會計科目的核算均需經(jīng)過共享中心電子報賬平臺生成憑證，各公司掃描員定期將紙質(zhì)材料送到共享中心，由歸檔員將電子影像與實物稽核匹配并歸檔，電子報賬平臺相當(dāng)于紙質(zhì)憑證的副本，后續(xù)查詢時，只需要在電子檔案系統(tǒng)中調(diào)閱相關(guān)影像即可，較查找翻閱紙質(zhì)憑證大大提高了便利度。

四、進(jìn)一步完善共享中心的建議

（一）防范信息系統(tǒng)風(fēng)險，保障信息安全。

財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行及功能發(fā)揮依賴的是企業(yè)各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，企業(yè)要做好系統(tǒng)中信息的保密工作，防止系統(tǒng)遭受惡意攻擊、重要數(shù)據(jù)遭到惡意篡改和惡意盜取等情況的發(fā)生，保證系統(tǒng)中企業(yè)信息的安全。

（二）建立健全崗位輪換機(jī)制，完善員工發(fā)展通道。

財務(wù)共享中心實現(xiàn)了制度標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、操作自動化，共享中心工作人員的工作也會變得流程化，每天面對簡單重復(fù)的工作，員工會出現(xiàn)心理上的倦怠，失去工作熱情與創(chuàng)造力，建立健全崗位輪換機(jī)制，可以有效地打破員工的思維束縛，激發(fā)員工工作的活力，讓員工得到充分的鍛煉和能力展現(xiàn)，提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)。

（三）加速財務(wù)轉(zhuǎn)型，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營決策。

財務(wù)共享中心的建立主要從集團(tuán)財務(wù)層面帶來許多益處，但對于企業(yè)個體而言，獲得價值感不強(qiáng)。持續(xù)完善財務(wù)數(shù)據(jù)平臺，進(jìn)一步提升管理型財務(wù)人員的分析決策能力，從日常經(jīng)營狀況和數(shù)據(jù)結(jié)果中洞悉業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢和管理問題，為管理者提供實時、有價值的決策依據(jù)。