企業人力資源管理中非正式組織的問題與對策

【摘要】本文針對人力資源管理中的非正式組織，探討并提出非正式組織對招聘、培訓、績效管理等人力資源管理關鍵環節所造成的影響及應對策略，以揚長避短。

【關鍵詞】非正式組織；人力資源管理

一、前言

哈佛大學心理學教授梅奧在20世紀30年代提出了非正式組織這一概念。企業員工作為獨立的個體，會根據自己不同的性格脾氣、興趣愛好、利益關系等組成各式各樣的非正式組織。在中國，人們受傳統儒家文化的影響，十分看重人際關系，人們以人情關系、社會關系為手段形成或參與對自己有利的非正式組織。這些非正式組織的交流活動都或多或少地影響著企業的運營。在企業人力資源管理活動中非正式組織同樣發揮著影響。

二、非正式組織

1．非正式組織的概念。非正式組織是相對正式組織而提出來的。該概念最早由美國管理學家梅奧通過“霍桑實驗”提出，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規定的群體。這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關系結構，自然涌現出自己的“領頭人”，形成一些不成文的行為準則和規范。企業常見的非正式組織有同學、同鄉、校友、酒友、牌友、球友等。

2．非正式組織存在的原因。非正式組織存在的原因主要有三個：第一是人的社會性需求；第二是正式組織結構在處理個人感情的低效率；第三是組織內部的權利沖突。個人不同于狹隘的經濟人，既有自然性需求，又有社會性需求。通過霍桑實驗，我們認為對于人的社會性需求，非正式組織可以更好地滿足。只要成員個人具有社會屬性，是擁有情感、價值觀、自我實現愿望等個體時，非正式組織就必然會形成，并客觀地存在下去。組織通常具有層級制度，這種制度約束了組織內部成員的各種行為，并且以理性為指導。但正式組織在處理以情感為基礎的價值系統時，往往會使運轉發生基礎的偏離，而這種基礎的偏離便引起了非正式組織產生和形成。在現實組織中，職能部門的數量是有限的，這就決定了組織的正式權力也是有限的，且只能是小部分人能獲得這些權力，而且有可能造成個人感覺不公平和部門間權力分配不平衡。而非正式組織能較好地解決這類問題，非正式組織領袖常具有較高的人格魅力、領導才能或技術專長，常能獲得成員較高的尊敬和依從。因此可以說，非正式組織領袖的地位在一定程度上類似于正式行政權力的地位，這對于希望獲得卻沒有獲得組織行政權力的能人來說是一種很好的自我實現的補充途徑。

3．非正式組織的特征。一是自發性。與正式組織的產生有所不同，非正式組織是由人們自發產生和形成的，其產生即不需要經過管理當局審核和上級任命，也不需要經過相關特定的程序。成員們可能通過實屬偶然的的接觸，亦或可能產生于某些潛意識的個人意愿或共同愛好，慢慢結成了非正式組織。在非正式組織形成后，成員們為了滿足自身某種需求，會自發地開展非正式組織的活動。二是隱蔽性。非正式組織常常處于不被注意和不易發現的狀態，屬于一種隱性組織。在企業正式組織中，企業員工處于一個或多個非正式組織時，其成員身份則常常為隱性的。非正式組織的隱含性狀態，還表現為沒有明確的組織名稱、結構、活動場所等；也沒有確定的成文的規章制度；而且除了共同的心理需求和利益需求外，非正式組織也沒有共同的組織目標。三是不穩定性。非正式組織成員間即不存在任何形式的強制性措施，也不存在固定的人員構成，其存在帶有一種不穩定的性質。當形成條件成熟時，非正式組織便出現了；當該條件消失時，這個非正式組織就不再發揮作用。當新條件、新理念、新人際關系或新溝通路線出現時，非正式組織可能發生一定的變動，這說明非正式組織本身并不穩定。

三、人力資源管理中非正式組織存在的問題

1．人力資源招聘中非正式組織存在的問題。企業在經營中，為使競爭優勢最大化，往往鼓勵內部在職員工，依據新職位的各項要求向企業介紹或推薦自己認為合適的親屬、朋友、同學等熟人應聘企業新職位。企業則通過這種快速而經濟地方法招聘到那些與職位相匹配、且與內部員工能夠保持良好關系的新職員。此類非正式組織在企業員工招聘中發揮了如下的積極作用：第一，為企業推薦了可靠的人選；第二，降低了招聘費用，縮短了招聘時間；第三，提升了招聘到的人才質量。但是同時也存在著一些問題，最明顯的是在招聘決策中只重關系而忽視企業的真正需求。

2．員工培訓中非正式組織存在的問題。研究發現有超過半數的員工是通過向企業非正式組織成員學習這一非正式途徑來適應工作，而不是通過參加正式的培訓項目。這種非正式培訓利用的是員工之間的非正式組織人際關系網絡發揮的互助作用，可以使員工互相幫助，共同進步。在非正式組織于企業培訓中發揮積極作用的同時，也存在一些需要關注的問題：“近墨者黑”，新進員工通過非正式組織學習到的并非前任員工的優點，而是一些消極的態度，則反而對新進員工的培訓帶來負面影響。

3．員工績效管理中非正式組織存在的問題。在員工的績效管理中經常涉及到對員工的各種評價。員工本人的業績信息反饋將被他身邊的人提供，如他的主管、下屬、同事以及內外部顧客，將產生一些需要企業引起重視的問題。在企業中非正式組織網絡錯綜復雜，非正式組織的成員往往對該組織內的成員以較高的評價；而有些非正式組織暗自較勁、互不認同。這些非正式組織可能導致對員工的績效評價出現偏差。

四、對策

（1）招聘中的對策。推行員工引薦責任制，加強非正式組織在員工招聘中的有效作用。其目的便是鼓勵企業員工利用非正式組織關系為企業推薦與招聘職位匹配的候選人，充分發揮非正式組織在企業員工招聘中的積極作用，抑制消極作用。為防止非正式組織成員為了一己私利或迫于壓力介紹與職位不匹配的候選人，企業都應推行員工引薦責任制以提高非正式組織在員工招聘中的有效作用，既能夠為企業招聘到比較可靠且合適的高素質員工，又能夠為企業節省時間、人力、物力及財力等招聘成本；同時也抑制了非正式組織在員工招聘中的消極作用，避免招聘到不起作用的“關系戶”。（2）員工培訓中的對策。在組織內部應該倡導積極向上的企業文化，營造良好工作氛圍，保障非正式組織傳遞培訓內容的正面性。良好的工作氛圍無疑會為員工帶來愉悅的工作情緒、快樂的工作感受，這樣員工更易于有積極的工作態度、較高的工作效率，這些良好的工作經驗會漸漸培養出員工對企業較強的歸屬感。在這樣的企業中，員工情緒穩定、享受工作，他們熱愛自己的崗位、也熱愛自己的企業，他們在心中擁有對于企業正面的感情或想法。在對新員工的言傳身教中傳遞給新員工的更多的自然是積極的、正面的信息，這樣便發揮了非正式組織在企業員工培訓中的積極作用。（3）員工績效管理中的對策。必須科學地確定考評基礎。其設立應自上而下、自下而上相結合，充分發揚民主。考評實施應形式多樣、方法靈活，將員工的實際工作情況嚴格按照考評標準逐一對照，以得出公平公正合理的考評結果，避免“人情分”，盡量減少非正式組織對績效評價體系的影響。

非正式組織客觀存在于任何組織形式中，企業也不例外。非正式組織網絡錯綜復雜，對企業的影響是多方位的，也是極其復雜的。本文通過對企業人力資源管理活動中部分關鍵管理環節所客觀存在的非正式組織現象、作用和問題的分析，進而探討相應的對策。希望有助于深化對企業人力資源管理活動中非正式組織的認識，也有助于推動人力資源管理實踐中非正式組織對策的創新和完善。