交通投資企業績效考核體系實操探討

廖漢琴

（江西省交通投資集團有限責任公司，江西 南昌 330025）

一、考核原則

績效考核應堅持三大原則。一是效益優先原則：堅持“增人必須增效、增資必須增效、增機構必須增效、提級必須增效”原則，加快推動企業發展質量變革、效率變革、動力變革，不斷做強做優做大國有資本，保障國有資產保值增值。二是戰略引領原則：下級戰略須服從上級戰略，發揮戰略引領作用，構建立足當前、著眼長遠的考核體系。三是分類考核原則：考慮企業經營性質、業務特點和發展階段，實施“一企一策”、“一年一議”的差異化考核，構建分業務、分層級的考核指標和目標體系。

二、考核指標

各省交通投資企業大多已發展為集項目建設、公路管養、金融投資、工程建設、路域資源開發等為一體的多元化集團公司。因此，為實現精細化考核，集團公司有必要根據下屬單位戰略方向、功能定位劃分不同類別，并按“一類一制”實施分類考核。以江西省交通投資集團為例，將直屬單位劃分為經營性子公司類、項目建設單位類和路段管理單位類，企業類別不同，考核側重點將不同。

（一）經營性子公司

經營性子公司作為獨立法人主體，可考核利潤總額、歸母凈利潤、營業收入、經濟增加值、全員勞動生產率、資產負債率等經濟效益指標，反映與同行業對標情況的財務績效指標和公司發展相關的重點工作指標等。

具體指標設置遵循“一企一策”：對于共性指標，可結合單位業務性質不同，設置不同的考核權重；對于個性指標，則根據其承擔的戰略作用和重點工作予以差異化設定。同時，對于市場化程度較低的單位，可通過區分內外部業務，并加大對外部業務考核力度。

（二）項目建設單位

項目建設單位可主要考核項目建設任務、項目管理、合同管理、基建程序、品質工程創建、質量安全、科研管理等方面，以充分體現其業務定位。

項目建設單位基礎設施建設投入大，相應形成巨額固定資產。對于重建設、輕管理造成固定資產無序管理的單位，可加強對公路資產移交管理的考核。

（三）路段管理單位

路段管理單位可主要考核通行費收入、成本費用、收入成本率、每百元通行費收入養護成本、單公里養護成本等經濟效益指標，收費管理、養護管理、機電管理、安監管理、清障路賠等重點工作。

路段管理單位負責公路資產的管養，為重資產企業。集團公司可對其加強公路資產的接收、清查和閑置土地的盤活等方面的考核，以體現其業務特性。

三、計分方法

計分方法的不同將直接體現分數的高低。日常使用效果較好的方法有以下三種：

（一）綜合指數法

為充分帶動同類企業你追我趕的競爭氛圍，對共性指標可采用綜合指數法：分別設置水平指數和發展指數，并賦予權重，再加權平均計算得分。若重視企業發展，可賦予發展指數權重高于水平指數權重。

其中水平指數為當年的實際完成值，發展指數可為較上年或基準值的增長（即變動度）。同類考核的企業當年完成值和變動度分別進行排名，第一名可為滿分（100 分），末位可為及格分（60 分），中間位次按線性區間計算得分。具體計算公式為（實際值－最小值）/極差×40+60，其中極差=最大值－最小值。

（二）目標分檔加（扣）分法

對于營業收入、利潤、成本費用等絕對值性質的經濟效益指標，可根據目標值分檔設置加（扣）分。目標值越大，加（扣）分的浮動比例要求越低。以營業收入為例：

50 億元≤目標值＜100 億元時，完成值每超過（低于）目標值1 %，加（減）1 分。

10 億元≤目標值＜50 億元時，完成值每超過（低于）目標值2%，加（減）1 分。

0 ＜目標值＜10 億元時，完成值每超過（低于）目標值4%，加（減）1 分。

（三）等差數列換算法

對于評議指標，為避免部分考核主體“老好人”思想，或部分考核主體評分差距過大，致使某個指標的評分結果決定最終得分排名，可通過等差數列換算法進行平衡。

該方法需評分結果強制排名，不允許出現并列。計算某項指標最終成績時，可根據各考核對象得分排名，按最高分為滿分，最低分為滿分的80%，中間按等差數列進行換算。

四、結果運用

（一）劃分等次，拉開薪酬差距。

根據各考核對象得分排名，可將其強制劃分為A、B、C、D 四個等次，并固定各等次的績效考核系數區間。例如，A 等次企業考核排名原則上位于企業總數前40%，績效考核系數在1.15 到1.30；B 等次企業績效考核系數在1.05 到1.15 之間；C 等次企業績效考核系數在1.0 到1.05 之間；D 等次企業排名原則上位于企業總數后20%（滿足相關條件除外），績效考核系數在0.7 到1.0之間。

（二）組織調整，干部能上能下。

為真正用活績效考核結果，可將其與組織調整掛鉤，采用更加分明的獎懲制度，切實做到干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣。例如，對于年度績效考核評定為A 等次的企業，給予企業通報表揚，對企業領導人員評優評先等予以適當傾斜；對于考核結果為D 等次的企業，由集團領導與企業主要負責人談話，責成提出整改措施；年度考核最后一名的，予以通報批評；連續兩年績效考核結果為最后一名的，企業主要負責人的級別原則上降級調整。

（三）創新獎勵，引入中長期激勵。

為進一步深化收入分配制度，按貢獻決定報酬，體現按勞分配，可指導符合條件的企業靈活開展多種方式的中長期激勵。如針對市場化程度較高的經營性子公司，可設置超額利潤分享；針對上市公司，可設置股權激勵；針對科技型企業，可設置股權和分紅激勵；針對混合所有制企業，可設置員工持股；針對風險較大的股權型項目的企業，可設置員工跟投。聚集關鍵崗位核心人才、突出貢獻員工和優秀企業家，充分調動其積極性、主動性和創造性。

結語

本文闡述的考核指標、計分方法、結果運用等均來自于作者本人實踐經驗積累，以期拋磚引玉，各企業尤其是交通投資企業可結合單位特點，在經營管理實踐中不斷加以調整和完善，以探索出真正符合公司發展需要的績效考核體系。