基于扎根理論的企業非貨幣性薪酬激勵路徑

黃順春，凌金云

（江西理工大學經濟管理學院，江西贛州 341000）

黨的十九大報告指出，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。在勞動力市場，隨著人民群眾物質生活水平的日益提高，當代年輕人就業觀念轉變，整個勞動力市場由過去的企業主導、占強勢地位的局面轉變為供需雙方互動、彼此追求合意的局面。相當多的年輕勞動力不再把金錢作為唯一的擇業考慮因素，如選擇送外賣、跑滴滴的人中有許多人寧愿少賺點也要自由。因此，如何在貨幣性薪酬激勵恒定的情況下，創新性地運用非貨幣性薪酬的激勵措施，招聘到更合意的員工，提升自身吸引力，更充分挖掘員工潛力，是值得企業人力資源管理者深刻思考并創新解決的難題。而要解決該難題，必須對非貨幣性激勵有更深入、豐富的研究。

貨幣性薪酬激勵是企業最常見的激勵方式，其激勵效果顯而易見。然而隨著整體社會更加富裕以及更多新生代員工逐漸成為職場主力軍，貨幣性薪酬激勵面臨的挑戰日益增多。很多新生代員工非常重視貨幣性薪酬以外的激勵，如職位晉升、學習與成長等[1]，而貨幣性薪酬激勵方式單一，難以滿足員工的個性化需求[2]，容易產生員工缺乏企業歸屬感、工作興致不高、工作效率低等問題。非貨幣性薪酬作為企業薪酬的重要組成部分，其激勵效果具有針對性和持久性，可以有效彌補貨幣性薪酬存在的激勵不足問題[3]。哈蒙曼（Hammermann）[4]等運用普通最小二乘（Ordinary Least Squares，OLS）回歸法分析發現，短期內貨幣性薪酬激勵對員工工作績效的提升效果強于非貨幣性薪酬激勵，但長期內貨幣性薪酬激勵的提升效果會減弱，而非貨幣性薪酬激勵的提升效果則表現得更持久。企業構建以實現和滿足員工需求為目標的非貨幣性薪酬激勵體系[5]，可以降低員工的離職傾向[6]，激發員工的工作熱情，提升員工創造力[7]，促進企業績效的提升[8]。

深化對非貨幣性薪酬的認識和理解，探尋科學合理的多元化非貨幣性薪酬激勵路徑，幫助企業吸引和留住人才，在人力資源激勵創新中實現貨幣性薪酬激勵與非貨幣性薪酬激勵的動態互補[3]，使員工的潛力得到充分挖掘，是當前企業人力資源激勵創新面臨的機遇和挑戰。

一、問題的提出

（一）非貨幣性薪酬

非貨幣性薪酬是指雇員所獲得的來自企業或工作本身的，不以純粹貨幣形式表現和計量的，被個體認為是有價值的，能夠給予雇員以某種補償或激勵其更積極投入工作的所有收獲，如晉升機會、學習機會、團建活動等[9]。類似的說法包括非薪酬或非物質激勵、非貨幣薪酬、非經濟薪酬等，雖然表達方式不同，但含義基本相同。

關于非貨幣性薪酬，可以從兩方面進行研究：

一方面，對非貨幣性薪酬的內涵、作用機理和分類進行定性研究。由于非貨幣性薪酬范圍廣且難以全面概括，對其分類尚未達成一致認識。在非貨幣性薪酬的內涵和作用機理研究中，劉桂芝等[10]將非貨幣性薪酬等同于員工對企業及工作本身的心理感受，認為它是一種非貨幣形式的補償[11]，能滿足員工內在心理需要[12]，對員工產生很大的激勵效果[13]，從而強化、引導或改變員工的行為[14]，促進組織目標的實現[15]。在非貨幣性薪酬的分類研究中，學者們主要圍繞員工自身、工作本身和工作環境三方面進行分類研究。如楊從杰等[16]將非貨幣性薪酬分為個人發展、工作本身、外部環境三大類和19個因素；張術霞等[17]將非貨幣性薪酬激勵因素分為工作激勵、外部激勵、周邊激勵三大核心因素和20個主要因素；艾博特（Abbott）等[18]將非貨幣性薪酬分為工作條件、監督的質量和水平、晉升的可能性、認可、職位吸引力五大類；麥克林（McClean）等[19]將非貨幣性工作環境因素分為組織因素、工作設計和工作特點、領導與管理、工作與生活平衡四個基本領域。

另一方面，通過構建模型、問卷分析、回歸分析等方式定量研究企業非貨幣性薪酬的激勵路徑。主要圍繞員工需求、工作本身、組織氛圍和組織制度、利益相關者展開研究，不足之處是較局限于單一非貨幣性薪酬的激勵路徑，較少從非貨幣性薪酬整體的思維展開激勵路徑研究。

在員工需求激勵研究中，趙明慧[20]基于馬斯洛需要層次理論，研究通過滿足員工的物質和精神需要來提高員工滿意度與工作績效。如滿足員工的基本心理需要可以促進員工心理健康和創造性績效的提高[21]，滿足員工情感需要、物質需要和職務需要可以提升激勵機制與員工需要的匹配度[22]，從而激勵員工更努力工作。

在工作本身激勵研究中，較少學者從整體上研究對員工的影響，較多學者探究工作本身如工作壓力、工作回報、工作權力等對員工行為的影響。如高工作負擔和高工作回報的組合可以提高員工的組織認同感[23]，增加挑戰性壓力有助于減弱員工離職傾向[24]，提高工作地位和權力匹配程度可以激勵員工更努力工作[25]。

在組織氛圍和組織制度激勵研究中，不少學者研究組織氛圍和組織制度對員工行為的影響。如組織創新氛圍可以激發員工的創新活力[26]和創新能力并激勵員工表現出努力創新的行為[27]，薪酬制度對內“退耦”則會抑制員工創新行為的發生[28]。

在員工利益相關者激勵研究中，學者們主要研究員工的利益相關者如領導自身的特質、風格、行為對員工感知和員工行為的影響，嘗試通過改善領導自身來激勵員工更努力工作。如有學者發現，分享型領導能促進員工感知組織和諧[29]，提升領導創造力能夠促進員工創造力的提升[30]，領導授權賦能行為能夠顯著促進員工創新行為[31]。

綜上所述，學術界關于非貨幣性薪酬內涵、作用機理、激勵路徑的研究已有一定深度。不足的是，對非貨幣性薪酬缺乏較系統和全面的分類，對非貨幣性薪酬激勵路徑的研究局限于單個非貨幣性薪酬，缺乏系統性研究。本文在現有研究基礎上，運用扎根理論，系統探究非貨幣性薪酬激勵員工的可能路徑。

（二）問題界定

非貨幣性薪酬已經引起學術界越來越多的關注，但無論是研究成果的數量還是研究的豐富及深度仍有廣闊的空間。雖然非貨幣性薪酬在現實管理中的作用得到了廣泛共識，但能否對非貨幣性薪酬激勵路徑進行系統性研究、非貨幣性薪酬對員工的激勵是通過怎樣的途徑傳遞等問題仍有待廓清，這對管理者更有針對性地設計非貨幣性薪酬、精準施策、提升企業非貨幣性薪酬的激勵效果具有明顯的現實意義，同時也能豐富非貨幣性薪酬的理論研究。

本文運用扎根理論對企業非貨幣性薪酬激勵路徑進行探索性研究，通過對半結構化訪談資料、員工在線評論、相關文獻及書籍進行編碼分析，構建企業非貨幣性薪酬激勵模型，探尋非貨幣性薪酬激勵路徑，提出非貨幣性薪酬激勵策略，以期為現代企業人力資源激勵創新提供參考。

二、研究設計

（一）研究方法

扎根理論作為一種從情境中發現問題、自下而上逐步構建理論的定性研究方法[32]，已經被廣泛應用于管理學領域。在扎根理論的三大主流學派中，相較于強調理論可以脫離生活而客觀存在的經典扎根理論和強調理論建構意義的建構型扎根理論[33]，強調理論是人們生活的場景、情緒、時間體現的程序化扎根理論更適合企業非貨幣性薪酬激勵路徑的探索性研究。

在程序化扎根理論中，編碼流程包括開放性編碼、主軸編碼和選擇性編碼，在此基礎上進行理論飽和度檢驗[34]。開放性編碼可以幫助我們從大量定性資料中提取出非貨幣性薪酬的初始概念和初始范疇，形成對這些定性資料的初步認知以及非貨幣性薪酬的初始結構。主軸編碼可以幫助我們進一步歸納出主范疇，確定非貨幣性薪酬的主要結構。選擇性編碼可以幫助我們提煉出具有統領性的核心范疇并建構初步理論，即確定非貨幣性薪酬的核心結構，建立初步的非貨幣性薪酬激勵理論。理論飽和度檢驗的作用是檢驗初步建構的非貨幣性薪酬理論是否具有信度和效度，若檢驗通過則說明該理論具備一定的信度和效度，反之則需要補充資料繼續編碼。

（二）數據收集

借鑒林小英[35]的三角互證法思路，多渠道搜集資料，形成三角來源驗證數據。數據收集方式包括半結構化訪談、員工在線評論收集、相關文獻及書籍收集。其中，半結構化訪談是運用扎根理論方法構建非貨幣性薪酬激勵理論的核心數據來源，目的是從實際中生成理論；全面多樣的員工在線評論則用于補充半結構化訪談數據可能存在的缺失，保證數據的全面多樣；相關文獻及書籍的搜集主要用于補充已有的非貨幣性薪酬理論，保證研究結論的可靠性。

1.半結構化訪談

遵循扎根理論的理論飽和原則，注重訪談的質量而非樣本的數量[33]，進行理論抽樣。因此，采取半結構化訪談的方式對研究對象進行訪談，訪談分三個步驟：

第一，選取訪談對象。為保證訪談對象具有一定的知識儲備、對非貨幣性薪酬的概念有基本的了解以及所在企業具備一定的代表性，在選取訪談對象時，主要考慮以下四點：一是訪談對象具有大專及以上的學歷；二是對企業非貨幣性薪酬有一定的了解，如學習或運用過非貨幣性薪酬、參與過企業激勵制度制定等；三是根據我國《中小企業劃型標準規定》，訪談對象所在企業規模屬于中型及以上規模；四是訪談對象盡量分布在不同地域、不同行業。2022 年1 月至2023 年1 月，通過學校招聘會、在職研究生及已就業同學的社會關系引薦，最終選取廣東、江西、福建、江蘇、浙江五個省份19 家企業的137 名管理者和員工。其中，本科及以上學歷113 人，大專學歷24 人；男性79 人，女性58人；經理及以上49人，主管43人，基層員工45人；企業主要分布在制造業、金融業、房地產業、信息技術及服務業、住宿和餐飲業、教育業。

第二，設計訪談提綱并對訪談對象進行半結構化訪談。首先，訪談提綱的核心圍繞以下三類問題：訪談對象所在公司有哪些非貨幣性薪酬，這些非貨幣性薪酬能否對員工工作產生激勵效果，是如何產生影響的，訪談對象觀察到身邊員工受企業非貨幣性薪酬激勵效果的情形如何，訪談對象覺得公司還應增加哪些非貨幣性薪酬。設置訪談提綱的目的是啟發訪談對象對企業非貨幣性薪酬的理解和闡述，具體問題會根據訪談對象的回答進行相應調整，確保研究問題有多角度的回答。其次，根據訪談提綱對訪談對象進行訪談并做好訪談記錄，訪談形式包括面談和電話訪談，時間為20～30分鐘。

第三，整理訪談記錄。刪除訪談過程中與訪談主題不相關的內容，整理出有效訪談資料共計13.6萬余字。

2.員工在線評論

為保證數據的多樣性，圍繞企業非貨幣性薪酬的概念和表現形式，通過八爪魚采集器抓取2012年1月至2023年1月期間看準網、脈脈、BOSS直聘三大求職平臺上員工對工作評價的信息，了解員工的工作需求、工作體驗和對公司的看法。刪除與非貨幣性薪酬無關的評論，總計抓取員工評論2 387條。數據抓取流程如下：

首先，借鑒唐春勇等[36]抓取員工評論的方法，選取看準網16 個行業排名前5 的企業，每家企業隨機抓取10 名員工評論，刪除與非貨幣性薪酬無關的評論，共獲取評論623條。

其次，在脈脈上隨機抓取脈脈職言數據1 668條，刪除員工求職評論及與職言無關的評論556條，共獲取有效評論1 112條。

最后，隨機選取BOSS直聘網站16個行業中排名前5的企業，每家企業隨機抓取10名員工評論，刪除與非貨幣性薪酬無關的評論，共獲取有效評論652條。

3.相關文獻及書籍

為更深入了解企業非貨幣性薪酬，搜集相關書籍1本和相關文獻228篇。其中，在相關書籍方面，搜集到了《激勵利器——非貨幣性薪酬管理的理論與實踐》。在文獻資料方面，主要通過以下兩種方式搜集：

第一，為對非貨幣性薪酬的概念有更清晰的了解，以“非貨幣性薪酬”“非物質激勵”“非經濟性報酬”等不同名詞作為主題、篇名、關鍵詞，分別在中國知網和維普網中進行文獻精確檢索。首先，期刊來源包括全國中文核心期刊（北大核心期刊）、科學引文索引（SCI）、工程索引（EI）、中文社會科學引文索引（CSSCI）；其次，通過閱讀文獻的摘要和文章目錄，刪除與非貨幣性薪酬不相關的文獻；最后，篩選整理出59篇相關文獻。

第二，為了解近三年學者對企業非貨幣性薪酬的研究，模糊檢索2020 年1 月到2023 年1 月發表在全國中文核心期刊（北大核心期刊）、科學引文索引（SCI）、工程索引（EI）、中文社會科學引文索引（CSSCI）上所有與非貨幣性薪酬相關的文獻，通過閱讀文獻摘要以及刪除重復的文獻，共篩選出169篇相關文獻。

（三）信效度保證

為保證本次編碼的信效度，借鑒李朋波等[37]在質性研究中的信效度檢驗方法，采取以下方法保證信效度：其一，邀請2 名管理學領域的研究生進行理論飽和度檢驗，他們背對背編碼留存的1/3質性資料。其二，將其編碼結果與本研究編碼結果進行對比分析，若二者較為一致，未發現新的范疇，則通過了理論飽和度檢驗，本研究編碼結果有效且已達到飽和。其三，要求3名管理學領域專家（2名教授、1名副教授）面對面對編碼，在學術分享課堂（1 名管理學領域教授、5 名管理學領域研究生）對編碼結果進行多輪討論，最終對95%以上的編碼結果基本達成一致意見。

三、研究過程

（一）開放性編碼

開放性編碼是一個打散原有資料、不斷比較、將資料進行重組、形成初始概念和初始范疇的過程[34]。本研究遵循從“對數據的逐步歸納和提升中得到理論”的扎根精神[33]，先留存1/3 的質性資料用于飽和度檢驗，將剩余的2/3資料導入Nvivo11軟件中進行編碼。通過逐字逐句對質性資料的初步整理，不斷提取比較與非貨幣性薪酬有關的初始概念，最終得到468個初始概念。進一步挖掘初始概念之間隱含的因果關系，最終歸納為84個初始范疇。開放性編碼結果示例如表1所示。

表1 開放性編碼結果示例

（二）主軸編碼

主軸編碼是深入挖掘初始范疇之間的邏輯關系[32]，對初始范疇進一步歸納、建立聯系，最終形成主范疇的過程。在此階段，借助“因果條件—現象—行動策略—結果”分析工具，對84個非貨幣性薪酬的初始范疇進行主軸編碼，最終得到23 個主范疇，如表2所示。

表2 主軸編碼結果

（三）選擇性編碼

選擇性編碼是在主范疇的基礎上進一步分析、聚焦得出更具統領性的核心范疇，如表3所示。比較分析過程為：領導自身和其他利益相關者均屬于員工的利益相關者；參考趙峰等[38]的研究，將組織環境、組織管理和工作激勵歸納為組織關懷；身體素質、身體形態、生理機能、心理發育、適應能力均屬于員工體質范疇；借鑒馬斯洛需要層次理論將心理需要、職業發展、精神激勵、生活質量、人際關系歸納為員工需要；工作獲得感感知、威脅感知、角色感知均是員工在工作中感知到的，故將其歸納為員工感知；員工角色內行為、員工角色外行為、員工非倫理行為、員工偏差行為、員工理財行為均屬于員工在工作期間可能做出的行為，將其歸納為員工行為。

表3 三級編碼結果

最終，聚焦得出6個非貨幣性薪酬激勵因素的核心范疇，分別為利益相關者、組織關懷、員工體質、員工需要、員工感知、員工行為，并以內在激勵和外在激勵作為企業非貨幣性薪酬激勵的兩個維度。

（四）理論構建

根據上述編碼結果，構建企業非貨幣性薪酬激勵模型，如圖1 所示，該模型包括內在激勵和外在激勵兩個維度、6 個核心激勵因素和23 個主要激勵因素。其中，員工體質是基礎激勵因素，員工需要是動力激勵因素，利益相關者是導向激勵因素，組織關懷是關鍵激勵因素，員工感知和員工行為是保障激勵因素。另外，企業非貨幣性薪酬的激勵效果可通過員工的工作效率和工作績效來體現，故本文通過分析員工行為影響工作效率和工作績效來反映非貨幣性薪酬的激勵效果。

圖1 企業非貨幣性薪酬激勵模型

（五）理論飽和度檢驗

嚴格按照信效度保證策略對理論飽和度進行檢驗。首先，邀請2名管理學領域的研究生背對背編碼留存的1/3質性資料，對比分析兩人的編碼結果與本研究編碼結果，發現編碼結果較為一致，未發現新的范疇。其次，邀請3名管理學領域專家（2 名教授、1 名副教授）、5 名管理學領域研究生對編碼結果進行多輪討論，最終對95%以上的編碼結果基本達成一致意見。

結果表明，本研究的編碼結果有效且達到飽和，專家們對編碼結果的意見基本一致，由此認為在理論上企業非貨幣性薪酬激勵因素及其作用模型已飽和。

四、企業非貨幣性薪酬的激勵路徑

（一）內在激勵

根據企業非貨幣性薪酬激勵模型，企業非貨幣性薪酬的內在激勵可分為員工需要、員工體質、員工感知和員工行為激勵，分別發揮著動力激勵、基礎激勵、保障激勵的作用。

1.員工感知和員工行為的保障激勵作用

員工感知和員工行為發揮著保障激勵作用，是員工接收激勵信號并做出反應、保障所有激勵路徑實現的兩個核心激勵因素，增強員工積極感知、削弱員工消極感知、支持員工積極行為、抑制員工消極行為是保障非貨幣性薪酬激勵效果最大化的根本途徑。其中，員工的積極感知主要有成就感、幸福感、歸屬感和安全感等工作獲得感感知以及有助于員工人際交往的角色感知，員工的消極感知主要為員工對可能影響自己安全、地位、權力、財富的威脅的感知。員工積極行為主要是員工角色內行為和員工理財行為，員工消極行為主要是員工角色外行為、員工非倫理行為、員工偏差行為。

2.員工體質的基礎激勵作用路徑

員工作為企業非貨幣性薪酬的接受者，其體質是一切激勵的基礎。員工體質分為五大因素，分別為身體素質、身體形態、生理機能、心理發育和適應能力。構建企業非貨幣性薪酬的員工體質激勵作用路徑如圖2所示。

圖2 企業非貨幣性薪酬的員工體質激勵作用路徑

從圖2可以看出，企業在進行非貨幣性薪酬的員工體質激勵時，其激勵效果主要受5條作用路徑影響。

第一條作用路徑為①→⑥→⑦：強健的身體素質是員工開展高效工作的保障[39]。當員工感知自身的速度素質、力量素質、耐力素質、靈敏素質、柔韌素質等身體素質不高或不如他人時[40]，容易產生躺平和自卑心理，導致工作效率低。

第二條作用路徑為②→⑥→⑦：員工的身材和容貌是影響員工工作效率的兩個重要身體形態因素。當員工在職場中感知到自身的身材和容貌如身高、體重、膚色等優于他人或不如他人時，往往會產生自信或者自卑心理，自信會促進工作效率的提高，自卑會導致員工過分關注身體形態，工作效率降低。如在職場中，男性員工容易受身高的影響，女性員工容易受身材的影響[41]。

第三條作用路徑為③→⑥→⑦：在新陳代謝作用下，員工身體各器官系統工作的能力對員工的工作狀態會有一定的影響。員工常通過感知自身的呼吸功能、消化功能、生殖功能等生理機能選擇積極或消極的工作行為，如員工的工作倦怠與功能性軀體不適呈顯著的正相關關系[42]，育有子女的員工普遍擁有較強的職業勝任力[43]。

第四條作用路徑為④→⑥→⑦：員工的性格、個性、情感、意志等心理發育水平往往會影響員工感知，對員工的工作行為和工作績效產生直接或間接的影響。如性格樂觀的員工往往工作績效較高[44]，對追求特殊、崇尚自由、偏好單干、專注業務、樂于創新等不同個性的員工采取鼓勵或適度約束的措施能夠大幅提高員工工作績效和減少團隊矛盾的發生[45]。又如當員工感覺自身受到不公平對待時，其對組織的情感受到破壞，會引發員工的負向行為[46]。

第五條作用路徑為⑤→⑥→⑦：員工的適應能力常影響員工感知和員工行為，進而對員工的工作績效產生影響。員工的適應能力主要體現在職場適應能力和個人生活自理能力，其中職場適應能力包括心理適應、生理適應、崗位適應、人際關系適應能力。如初入職場或者新進入企業的員工，常常面臨能否自己照顧自己、身體能否適應工作強度、能否適應工作崗位、能否與同事建立良好人際關系等問題，多關注新員工這些問題，可以幫助員工更快地適應職場[47]，提高工作效率。

3.員工需要的動力激勵作用路徑

員工需要在企業非貨幣性薪酬激勵中扮演著動力激勵的角色，滿足員工需要可以提升非貨幣性薪酬激勵效果[48]。員工需要包括五大因素：心理需要、生活質量、職業發展、精神激勵和人際關系。構建企業非貨幣性薪酬的員工需要激勵作用路徑如圖3所示。

圖3 企業非貨幣性薪酬的員工需要激勵作用路徑

從圖3可以看出，企業在實施非貨幣性薪酬的員工需要激勵時，其激勵效果受5 條作用路徑的影響。

第一條路徑為①→⑦→⑧：滿足員工的心理需要可以促進員工心理健康和提高工作績效。在工作中，員工行為常受員工感知到的尊重、信任、情感、關懷、公平、認可和贊譽等心理需要滿足程度的影響，進而影響員工的工作績效。如員工希望能夠感知到同事的尊重和信任，受到公平的對待，得到上司的認可和贊譽，得到上司和同事的關懷，滿足自己的工作情感需要，從而激勵自己更加努力工作。

第二條路徑為②→⑥→⑦→⑧：工作之余，員工需要休假和娛樂活動、便利的生活設施、保健和健康制度來幫助提高生活質量[49]，員工生活質量的高低可以影響員工的身體素質、生理機能等，進而影響員工感知和員工行為，最終影響員工工作績效。

第三條路徑為③→⑦→⑧：工作中，滿足員工的職業發展需要有助于引導和發揮員工的主觀積極性，提高員工的職業忠誠度[50]。員工通過感知自身是否有清晰的職業規劃、在工作中是否有能力提升機會和公平科學的晉升機制，來決定在工作中的投入，如當晉升激勵缺乏公平性時，員工工作積極性和忠誠度會大大降低[2]。

第四條路徑為④→⑦→⑧：滿足不同員工的精神激勵需要可以激發他們為企業更好地發展而努力工作[51]。員工在工作中獲得的社會地位（聲譽）以及受到的榮譽激勵可以使員工感知到工作價值[52]，在工作中樹立的榜樣可以使員工感知到自身不足，進而增強組織貢獻意愿和提高工作積極性。

第五條路徑為⑤→⑦→⑧：員工人際關系需要主要包括同事關系需要、職場外人際交往需要、沖突管理需要，滿足員工人際關系需要有助于員工打破沉默，建立和改善職場友誼，提高工作主動性。員工在職場中能否與同事建立良好的關系、在職場外是否具有良好的人際交往能力、發生人際沖突時能否受到公正處理等是員工人際關系中常遇到的問題，員工會通過感知這些人際關系需要的滿足程度，采取積極或消極的工作行為，如員工感知到人際關系和諧時，往往會有更多的親社會型建言[53]。

（二）外在激勵

基于企業非貨幣性薪酬激勵模型，企業非貨幣性薪酬的外在激勵包括利益相關者激勵和組織關懷激勵，二者分別發揮著導向激勵作用和關鍵激勵作用。

1.利益相關者的導向激勵作用路徑

利益相關者是與員工有直接或者間接利益關系的人，對員工的行為具有一定的導向作用。利益相關者包括領導自身和其他利益相關者。構建企業非貨幣性薪酬的利益相關者激勵作用路徑如圖4所示。

圖4 企業非貨幣性薪酬的利益相關者激勵作用路徑

從圖4 可以看出，企業在實施非貨幣性薪酬的利益相關者激勵時，激勵效果受2 條作用路徑的影響。

第一條作用路徑為①→③→④：領導自身所具備的人格特質、風格及其行為對員工行為和工作效率會產生直接或間接影響。

首先，領導的人格特質分為隨和型、神經質型、盡責型、開放型、外向型[54]，員工常根據感知到的領導人格特質來采取配合性或反抗性行為。如一個性格隨和、情緒穩定、有責任心的領導更容易受到員工的喜愛，員工的工作熱情也會上漲；富有冒險精神和創造力的領導往往更容易得到員工的追隨，如當創新型員工感知到領導具有創新特質時，往往會配合領導的正確引導策略[55]；領導情緒不穩定會導致員工產生抵觸情緒和反抗行為，如領導憤怒會導致員工創新績效下降[56]。

其次，領導風格與領導的人格特質有關，不同的領導風格對員工的行為產生不同的導向作用，員工通過感知到的領導風格來選擇追隨還是減少工作投入[57]。常見的領導風格主要有12種，分別為變革型、服務型、倫理型、真實型、授權型、包容型、謙卑型、魅力型、自我犧牲型、精神型、創業型和責任型。

最后，領導行為受領導人格特質和領導風格的影響，員工通過感知領導行為與自身期望的一致性進行觀察或模仿[58]，從而對自身行為產生促進或者抑制作用。常見的領導行為有5種，分別為授權賦能行為、創新行為、納諫行為、親組織不道德行為和越軌行為。領導在工作中的授權賦能行為和納諫行為可以提高員工的工作自主性和參與度，創新行為可以發揚領導的示范引領作用，親組織不道德行為和越軌行為則容易打擊員工積極性。

第二條作用路徑為②→③→④：同行、家庭成員、朋友等其他員工利益相關者，通過影響員工的感知如威脅感知、角色感知、工作獲得感感知等，引導或迫使員工努力工作或采取工作偏離行為。如工會可以通過幫助員工維護正當權益來保障員工行為，在生活中員工可能面臨來自家庭的壓力如贍養老人的壓力、生活壓力，使其不得不分散精力去照顧家庭、搞副業，致使工作效率降低。

2.組織關懷的關鍵激勵作用路徑

員工每天工作所處的環境、受到的管理、從事的工作等組織關懷因素直接或者間接影響員工每天的工作狀態，是影響員工行為和工作效率的關鍵因素。組織關懷包括三大因素：組織環境、組織管理、工作激勵。其中，組織環境主要包括辦公環境、組織氛圍、企業文化，組織管理主要包括組織制度、組織承諾、組織變革，工作激勵主要包括工作自主性、工作壓力、工作權力、崗位職責、考評與競賽、工作與生活的平衡、工作頭銜、工作前景、工作內容、工作變動、工作參與、工作性質。構建企業非貨幣性薪酬的組織關懷作用路徑如圖5所示。

圖5 企業非貨幣性薪酬的組織關懷激勵作用路徑

從圖5可以看出，企業在實施非貨幣性薪酬的組織關懷激勵時，激勵效果受3條作用路徑的影響。

第一條路徑為①→④→⑤：員工每天所處的辦公環境、組織氛圍以及企業文化，會使員工產生不同的感知，影響員工的工作效率。

首先，影響員工工作效率的辦公環境主要包括作業環境、辦公設備和辦公地點。其中，安全舒適的作業環境、先進的工作設備和辦公系統是影響員工辦公效率最主要的辦公環境因素，員工的工作體驗與感知到的辦公設備好壞以及作業環境安全舒適與否有著直接聯系。通勤是影響員工工作滿意度最主要的辦公地點因素，員工的工作滿意度與感知到的通勤時長與通勤壓力存在顯著的負相關關系[59]。

其次，影響員工行為的組織氛圍主要包括組織差序氛圍、組織建言氛圍、組織倫理氛圍、組織創新氛圍。其中，員工感知到的組織差序氛圍與其工作效率呈負相關關系；員工感知到的關懷型和規則型組織倫理氛圍與其主動性行為呈正相關關系，工具型組織倫理氛圍與其主動性行為呈負相關關系[60]。

最后，企業文化是企業軟實力的組成部分，其中的企業形象、企業精神、企業價值觀、經營理念和企業擔當可以激發員工的使命感和責任感，激勵員工提升自身價值，為企業做出更大貢獻。

第二條路徑為②→④→⑤：員工通過感知組織的制度是否科學合理、組織的承諾是否兌現以及組織變革是否會影響自身來規范和改善自身行為。其中，在組織管理制度中，員工關注最多的是人力資源管理制度和行政管理制度；在組織承諾中，員工關注最多的是組織的情感性承諾和政策性承諾；在組織變革中，員工關注最多的是組織的管理理念、工作方式和組織文化。

第三條路徑為③→④→⑤：員工通過感知工作本身特性對自身需要的滿足以及影響，做出積極或消極行為。如一份安全、穩定、前景光明、內容有趣、目標明確和壓力適中的工作對員工具有很大吸引力，如果在這份工作中，員工還能擁有一定的自主性和權利、參與公司管理、通過工作輪換來尋求適合自己的崗位、實現工作與生活的平衡，那么員工工作的外在動力和內生動力都將被激發。

五、結論及激勵策略、管理啟示與研究貢獻

（一）結論

本文采用程序化扎根理論方法，對企業非貨幣性薪酬的激勵路徑進行探索性研究，研究結論如下：企業非貨幣性薪酬激勵模型包含6個核心激勵因素、23 個主要激勵因素、84 個范疇激勵因素、468 個概念激勵因素，劃分為基礎激勵、動力激勵、導向激勵、關鍵激勵、保障激勵共5條激勵路徑，5 條激勵路徑共包含15條激勵子路徑。其中，基礎激勵子路徑5 條、動力激勵子路徑5 條、導向激勵子路徑2條、關鍵激勵子路徑3條，員工感知和員工行為在15條激勵子路徑中發揮保障激勵的作用。

（二）激勵策略

根據激勵路徑相應提出了15 條激勵策略，分別為：

策略1：關注不同年齡段、不同性別員工的身體素質，根據員工身體素質及時適度調整工作強度或工作內容以最大化提升員工工作效率，并采取措施幫助員工提升身體素質。如減少大齡員工的體力勞動時長，充分挖掘和發揮大齡員工的工作經驗價值，加強體育鍛煉宣傳和加大鍛煉獎勵。

策略2：支持和幫助員工塑造自身形象，減少身材和容貌焦慮，增強自信。如在業余時間開展禮儀課和養生課，提供護膚品獎品。

策略3：幫助員工提升心理發育水平，加強員工思想政治教育工作，幫助員工樹立正確的職業觀和人生價值觀。如開展“四史”、勞模精神、勞動精神、工匠精神等方面的學習教育。

策略4：幫助新老員工提升個人生活自理能力和職場適應能力，并根據員工生活和職場適應狀況，及時采取幫扶措施。如開展野外生存實踐活動、調整工作崗位、公正處理員工間矛盾等。

策略5：關注和滿足員工心理需要，加強員工心理健康管理，建立心理疏解站，開展心理咨詢服務，及時給予員工心理援助。如在工作中，管理者要尊重員工，信任員工，關心員工，認可和贊賞員工，與員工建立良好的情感聯系，讓員工感受到公平的待遇，激發員工努力工作的內生動力。

策略6：完善員工休假、保健和健康管理制度，減輕員工醫療壓力，豐富員工娛樂活動，加快職工活動中心建設，提高員工生活質量，保障員工的身心健康。如為員工制訂健康計劃，建立更人性化的休假制度，在工作之余舉辦幾場文娛活動及其他團體活動，加快建造游泳館、圖書館、健身房等生活設施，建立員工醫療保障制度，做好公共衛生管理，定期組織健康體檢。

策略7：重視員工學習與成長的需要，幫助員工制定職業發展計劃，建立科學合理的晉升制度，增加員工培訓與學習的機會，為員工職業發展提供幫助。如鼓勵和支持員工通過培訓、考證、升學提升自己，開展興趣班、工作培訓等幫助員工清晰了解自身職業發展前景。

策略8：重視員工精神激勵，提高員工的精神動力。在工作中，管理者要學會給員工樹立榜樣，利用榮譽、地位、命名權等非貨幣性薪酬激發員工積極工作，努力完成工作任務。

策略9：協調處理好員工與同事的關系，幫助員工提升人際交往能力。在工作中，管理者需要加強對員工人際關系的關注，加強與員工的溝通，調和緊張的同事關系，公平公正地處理員工沖突。在生活中，關注員工的社交狀況，定期組織企業團建，幫助員工解決情感需求和社交需求。

策略10：重視員工的工作獲得感，增強員工的積極感知。及時公正地獎懲員工的工作行為，切實讓員工感知到來自組織的重視，以消除員工的消極感知，使員工更加敬業。

策略11：重視領導特質和領導風格對員工的影響，根據團隊實際情況任命具備相對合適領導特質和領導風格的管理者，領導者要關注多數員工的反應，及時調整領導風格并改善自身行為。如對領導的特質、風格、行為進行評判和考核，約束和改善領導行為。

策略12：關心員工的家人，關注員工的債權人、同行、朋友等其他利益相關者，適當幫助員工排憂解難，減少員工在工作之外的煩惱。如定期慰問員工的家人，為生活困難的員工設立特別通道。

策略13：改善員工的辦公環境，構建積極的組織氛圍，加強企業文化建設，重視員工精神激勵，提高員工的精神動力。如改善員工的作業環境，更新陳舊的工作設備，積極開展道德教育實踐活動，培養員工高尚的道德品格，樹立正確的企業價值觀，培養團隊精神。

策略14：加強組織各項規章制度管理，兌現公司的情感性和政策性承諾，加強組織變革宣傳，減輕員工因變革不確定性而產生的焦慮。如深入員工群體，了解企業各項規章制度的實施情況，收集員工意見，完善企業規章制度。

策略15：挖掘和重視工作本身的激勵因素，做好績效考核激勵。在工作中，幫助員工了解崗位職責和工作性質，幫助員工熟悉工作內容以及克服工作困難，提高工作頭銜對員工的吸引力，給予員工一定的工作自主權和工作參與權，不隨意對員工進行工作變動，減輕員工的工作壓力，幫助員工平衡工作與生活，讓員工看到工作前景。

（三）管理啟示

第一，企業從內在激勵角度設計非貨幣性薪酬時，應先深入了解員工，基于員工自身特點，以滿足員工需要、激發員工努力工作的內生動力為導向，結合貨幣性薪酬的特點，設計受員工認可的有價值并能激勵其努力工作的非貨幣性薪酬。

第二，企業從外在激勵角度設計非貨幣性薪酬時，應重視利益相關者、組織關懷對員工的導向影響作用和關鍵影響作用，設計能激勵員工更積極投入工作的非貨幣性薪酬。

（四）研究貢獻

本文可能的貢獻主要有三點：

其一，理論意義上，針對當前學術界缺乏非貨幣薪酬激勵路徑系統性研究的現狀，較全面地對企業非貨幣性薪酬的激勵路徑進行了探討。與已有管理激勵理論相比，更系統地對非貨幣性薪酬進行了梳理和分類，更新補充了現有非貨幣性薪酬的分類研究，為學術界開展非貨幣性薪酬激勵路徑研究提供了參考性框架，豐富了非貨幣性薪酬激勵理論。

其二，實踐意義上，運用扎根理論方法得到的6 個核心激勵因素、23 個主要激勵因素、84 個范疇激勵因素、468個概念激勵因素、5條非貨幣性薪酬激勵路徑以及提出的15 條激勵策略，為企業人力資源激勵創新實踐提供了理論支持，可以幫助企業在金錢激勵恒定的情況下，創新性地運用好非貨幣性薪酬激勵措施，招聘到更合意的員工，提升自身吸引力，充分挖掘員工潛力，助力企業高質量發展。

其三，研究方法上，創新性地將扎根理論引入企業非貨幣性薪酬激勵路徑研究。相較于其他研究方法如主成分分析法、結構方程法等，扎根理論的優勢是從社會現象和具體情境中自上而下建構理論，貼近實際，更適合理論和文獻較為匱乏的非貨幣性薪酬領域研究，豐富了非貨幣性薪酬領域的研究方法。