公立醫院績效考核的現狀與對策探討

馬靜菁

摘要：新醫改背景下，國家對健康衛生事業給予了大力支持。為在激烈的競爭中保持醫院的社會公益性和經濟效益，公立醫院應降低運營成本，轉變原有的粗放型管理方式，加強醫院管理建設水平和核心競爭力，提高員工的積極性和創新性，優化資源配置，落實DRG付費運行，提高醫療服務質量、患者和員工滿意度，最終實現可持續發展。本文介紹了績效考核在公立醫院管理中的重要作用，以A醫院為例，簡要闡述了公立醫院績效考核現狀及存在的問題，并針對這些問題提出了建設性的應對措施。

關鍵詞：公立醫院；績效考核

公立醫院的績效考核簡單來說就是對醫院的人、事、物進行評價，并通過相應的指標對工作人員發放績效的過程，其在實踐中其具有一定的復雜性。公立醫院員工包括有編制的工作人員、外聘人員以及返聘的專家等，這些人員工作年限、專業學歷、職稱職務、工作狀況等各不相同。醫院的事務執行又分為臨床科室、醫技科室、后勤科室、行政科室，臨床分內科、外科且分別有門診、病區，醫技科室有放射、超聲、檢驗等，還有中心供應、麻醉手術、藥劑等輔助科室，后勤保管、設備、行政職能等部門。物品主要包括醫院的各種固定資產、流動資產、高值低值材料、各種能耗等，其管理方式也各有特點。公立醫院自身特殊的經營性、社會性和復雜性決定了其為在競爭中謀求發展，做好績效考核十分必要。

一、績效考核在醫院管理中的作用

（一）績效考核對醫院發展有指導作用

近年來，隨著國家對衛生健康事業的大力支持，私立醫院數量急劇增加，影響了公立醫院的收入；同時，公立醫院還需取消藥品加成，降低檢查費用、啟用新的醫保付費模式等醫改措施。公立醫院作為獨立的市場經濟體，自主經營、自負盈虧，兼具為人民群眾健康服務的責任，因此，為在日益激烈的競爭中發展，其必須樹立先進的績效考核理念。國家衛生健康委近幾年持續發布公立醫院績效考核指標，這些考核指標對公立醫院摒棄擴張規模，向著高質量高服務高效率發展，逐步走向精細化管理有著指導性意義，可以加快推動醫院內部改革，幫助公立醫院建立和支撐信息化績效考核體系，逐步實現醫院可持續發展，為社會提供更加安全有效、方便快捷、高質量的醫療衛生服務。

（二）提高員工的積極性和業務能力

公立醫院績效考核直接影響員工的績效發放、崗位晉升、職稱評級等切身利益，因此需要根據科室業務情況和工作強度、人員配置、科室結構等的不同，設立相應的績效考核指標，同時參考醫療服務質量、醫風醫德、滿意度等方面，由職能部門根據考核結果分析測評，在充分保障公平性、合理性的基礎上獎優罰劣。公開透明化的績效考核體系能夠提高員工工作主觀能動性和積極性，將個人利益與醫院績效相結合，努力提高自身的專業技術和業務水平，實現自我價值，提升醫療水平、護理水平、服務質量，提高患者滿意度，在為社會做好貢獻的同時提高醫院的經濟效益，保持和增強公立醫院的競爭力。

（三）有效控制成本，優化資源配置，提高資源利用率

通過績效考核制度，可以提升員工成本管理理念，規范物資申用流程，減少不合理損耗，降低運營成本。例如在行政后勤科室辦公用品申領流程中限制申領權限和申領數量，規定申領物資需由科室主任審核，分管院長批復，固定資產由相關部門統一采購納入科室成本核算，以將科室成本控制在合理區間，提高考核標準，增加醫院有效產出，控制成本，促使資源合理分配。醫院通過考查績效考核各項指標的完成情況，也可以了解醫院運營成果，合理有效利用資金，提高醫療設備利用率，為醫院的發展提供動力。

（四）有利于監管

公立醫院的重中之重是為人們提供高質量高水平的醫療服務，滿足患者多層次的要求。績效考核是對醫院運營狀況、成本核算等工作的反饋，全面開展績效考核工作可以幫助相關部門做好對公立醫院的監督，通過一系列績效考核指標，使醫院的運營狀況公開透明，督促醫院更好更優質的發展。

二、A公立醫院績效考核現狀

A醫院是一所三級甲等公立醫院，其于上世紀九十年代引入信息化建設，并于2004年成立專門的績效核算小組，實施成本核算，對員工實施績效考核。醫院在HIS系統中統計各科室收入，減去平均分攤到各科室的設備、固定資產、水電等攤銷，扣除洗衣、低值易耗品、辦公物品、衛生材料等成本費用，參考科室人員數量，按一定比例給予科室績效發放，行政后勤人員則領取臨床醫護人員的平均值。隨著醫療改革的深入開展，這種簡單粗放的績效發放方式已經不符合三級公立醫院績效考核的要求。

為了推進落實公立醫院全方位綜合改革，持續提高三級公立醫院績效考核工作精細化水平，遵循國家衛生健康委辦公廳發布的《三級公立醫院績效考核操作手冊》，根據實際工作需求，A醫院制定了新的績效考核管理方案。建立了三級醫院績效考核指標體系的4個一級指標，14個二級指標，55個三級指標，2023年又單獨新增一個重點監控高值醫用耗材收入占比指標。新方案面向全院，將定量與定性指標相結合，通過這些指標評價，能幫助管理者了解醫院的運營狀況、醫療質量、服務質量等，創建目標明確、責任到位、運營高效的運行機制和評價體系，促進醫院穩健發展。

三、目前A公立醫院績效考核存在的不足

（一）綜合績效管理意識薄弱，考核辦法不符合要求

目前，A醫院對管理層及員工的績效考核宣傳培訓不到位，管理層看重經濟收入指標高的科室，過于追求經濟效益，偏離了公立醫院公益性方向，對成本核算考慮不足，忽略醫德醫風建設。績效考核內容不公開透明，員工不了解全部內容，對服務質量、服務效率要求不足。考核過于程式化，績效考核部門沒有對各個科室進行具體深入的了解，考核辦法、考核內容陳舊老套，不貼合科室學科特點，使考核結果失去了真實性，無法給管理層提供可行性建議。

（二）績效考核指標覆蓋不全，各部門缺乏具有針對性的績效考核體系

A醫院績效考核體系不健全，原有體系只考核工作量指標，忽略了服務質量、滿意度等。由于各科室業務特點不同，統一指標考核存在不合理之處。臨床科室能直接創造經濟效益，工作量指標可以是考核內容的一部分，護理崗位提供服務，而服務質量、服務水平是無法用數量指標衡量的，后勤行政部門的工作內容更是不可以用工作量考核評價，采用臨床醫護醫技的平均值，失去了對行政后勤人員考核的意義。醫院缺乏針對性的考核體系，無法激勵員工。

（三）績效考核的信息化水平不高，影響DRG付費模式運行

近年來，國家開始推行DRG付費模式，醫保支付方式轉變為按照疾病診斷相關組預付費，實行“一口價”的收費政策，將病例細分到不同組，每組都有統一的收費價格，以避免醫院多拿藥、多開檢查單。醫保支付方式的改變，沖擊著醫院績效考核體系。

目前，A醫院績效信息化進展緩慢，信息孤島現象突出，績效考核小組不能直接獲取考核數據，各子系統之間互不兼容，科室間缺乏溝通，信息滯后，數據提取端口不一致，出現一個數據多個部門核算且數據不同的問題。傳統績效考核指標往往只考慮科室就診人次、出院人次、手術量等數量型指標，對于診療的難易程度、科室間會診、資源消耗等無法直接衡量的醫療服務缺乏考核，多學科合作的醫療服務產能重復計算，服務效率和質量達不到要求，考核過程復雜繁瑣，具體分配標準模糊。績效核算人員沒有進行專業性的系統培訓學習，無法對績效考核數據進行深層次的分析、探討，對科室做出獎懲后，沒有對后續問題跟進整改，科室無法根據DRG付費做出調整，績效考核得不到反饋，不利于醫改的順利進行，影響醫院的發展。

四、A公立醫院加強績效考核的對策

（一）強化績效考核理念的培訓，堅守公益性道路

A醫院應召開員工代表大會，聘請專業人士宣講公立醫院績效改革的意義，通過網絡、ppt案例分析學習同行業先進的管理經驗，規劃醫院績效管理目標，明確全體員工的責任和分工。分解落實指標，要求各科室積極開展內部研究討論，全體員工共同參與，把政策要求變為醫務人員的自覺行為，增加員工的歸屬感，提高核心人力資源工作效率，調動員工積極性。醫院管理層也可通過監測醫院醫療盈余率、門診收入占醫療收入比例、住院次均費用增幅等指標的方式了解醫院運營情況，落實深化醫藥衛生體制改革任務，控制醫療費用不合理增長，減輕患者看病就醫負擔、維護人民健康權益，引導醫院堅持公益性。

（二）靈活運用考核指標，建立完善績效考核體系

A醫院應組織員工學習國家關于績效考核指標的文件，完善現有的績效考核體系，分服務水平、服務質量、醫德醫風、群眾滿意度四個方面量化考核，在門診及住院患者中做滿意度調查，對患者提出的問題進行匯總分析，納入科室當月績效考核。對臨床這類直接創收的科室，不將收入與績效直接掛鉤，避免科室為增加經濟效益忽視業務能力的提高。堅持向臨床一線科室傾斜的原則，給予臨床一線科室一定的績效靈活分配權限，提供參考分配方案，激勵員工工作熱情。

護理崗位績效考核可以參考門急診工作量、實占床日、出院者占用床日、出院人數、基礎護理合格率、護士人數等數據，如護理不良事件發生例數增加、壓瘡發生率提高的話，則每發生一例就扣除一定金額績效；每季度對患者滿意度高的護理組給予獎勵。

針對輔助類科室的學科特點，根據工作性質、內容及工作復雜程度的不同，將量化指標與非量化指標相結合，選擇關鍵的KPI工作量指標，進行合理賦分，結合考核決定績效分配額度。如供應室一般可選擇供應的消毒包數量，收費處一般選擇掛號人次、收費人次、退費人次、收費金額，檢驗科一般選擇檢驗項目數量、檢驗頻次、檢驗收費金額等量化指標。同時職能部門定期聯合科室主任、護士長對輔助類科室進行工作紀律、環境管理、操作技術合格率、院內感染等方面的評價考核。

后勤部門無定量指標，則可以根據工作內容、難易程度、工作效率等進行考核，組織部分臨床醫護醫技人員及職能科室對行政職能部門進行崗位價值調研評估，依據不同的崗位設立具體的考核指標，分公共內容考核和科內單項考核，將崗位系數和崗位價值相對應，按崗配置員工，節約人力成本，加強員工的責任意識。

（三）加大績效考核信息化的建設投入，配合DRG付費模式改善醫院運營

隨著智慧醫院的建設與普及，信息化為醫院的經營管理提供了有力的技術支持，打破了信息壁壘。A醫院應引入完善的績效考核信息平臺，使各業務科室、行政管理、人力資源、后勤保障等系統結合兼容，以建立高效的溝通平臺，增加數據分析、評價、監管等績效考核模塊，對各項數據有效正確的進行分類、傳輸、處理，提升醫院管理水平，提高考核效率，使醫院績效考核更加公平合理。

DRG付費是推進醫藥衛生體制改革的重要內容，不僅涉及醫療服務價格和醫保基金管理方式的重大變化，也涉及醫院運行管理機制的根本改變。基于DRG的醫院績效評價指標主要從醫療服務產能，醫療服務效率和醫院服務質量三個方面體現。

A醫院應結合醫保部門的通知，制定符合本院業務特點的DRG付費工作實施方案，成立由院領導帶頭的領導小組，下設7個工作小組，制定和細化各階段具體計劃、分工。選取符合本院發展的關鍵性DRG評價指標，并與科室診療的難易程度（CMI）相匹配，提高對科室醫療組的疑難程度和資源消耗評價，精細化成本管理，在兼顧社會效益的同時，體現醫院的公益性。如完善臨床路徑，提高CMI權重，縮短住院時間，降低消耗指數，嚴格把控醫療安全，納入三四級手術分級、低風險死亡率等考核指標。藥品費用管控組和耗材費用管控組應做好配合工作，在滿足臨床需求的前提下，選擇低成本藥品和耗材，降低成本。

醫院對績效考核信息化的投入，為完成各項績效考評工作流程以及大數據采集工作奠定了基礎。信息組應確保上述數據按規定時間、規定格式上傳，完成醫院系統與醫保系統的對接、運行和維護，并保證上傳數據的準確性。使績效考核組可以運用專業的績效考核管理系統，生成業務報表，實時反饋DRG付費工作狀況，借助該系統將HIS、LIS、PACS等結合，通過指標同比、環比、縱向橫向分析、評價結果，在保證質量、控制成本、規范診療的前提下，對醫院進行全面的績效考核，按照“合理結余留用，合理超支分擔”的原則，對臨床進行適當獎勵，對病案首頁填寫質量不達標的科室或小組予以比例扣款。

配合DRG付費模式的運行，將DRG指標用于醫院績效考核與分配體系，可以使醫院的運營和醫保緊密結合，提高醫療服務水平，調整醫療行為。績效考核是一種手段，不是最終目的。通過績效考核平臺的評價分析，要為醫院管理層提供目前的運營狀況反饋，及時查找問題的原因，督促科室整改，使其能合理運用PDCA循環，重點查看多次出現問題的環節。DRG初始運行時，為引起相關業務科室重視及積極主動配合，可以對DRG病例組合指數、手術分級等相關指標設置較高權重，并使其根據績效考核目標持續動態化調整，實現質量效益雙贏。

五、結束語

公立醫院的持續發展離不開高質量的醫療服務，高素質的核心人力資源，業務學科的科研創新和員工的工作積極性與責任感。現階段醫療改革進程中，績效考核是檢驗醫改落地成效的重要標尺。公立醫院應當根據自身的情況，完善績效考核體制，落實績效考核實施，提高績效管理水平，使公立醫院在激烈的競爭下可持續發展。

參考文獻：

[1]陳超.公立醫院績效考核存在的問題及其對策探討[J].老字號品牌營銷，2023 （05）：107-109.

[2]袁小紅.公立醫院績效考核的現狀與對策研究[J].質量與市場，2023 （06）：148-150.

[3]肖瑩.公立醫院績效考核探討研究[J].財經界，2022 （33）：36-38.

[4]馮瑩.基于DRG付費模式下的公立醫院績效考核管理研究[J].大眾投資指南，2022 （14）：77-79.

[5]張丹丹.淺談優化公立醫院績效考核管理的對策[J].環渤海經濟瞭望，2022 （06）：96-98.