基于數字化的商業銀行零售業務戰略轉型路徑探析

劉誠剛?郭宸宇

近年來，商業銀行為了開拓新領域、新市場，普遍加強了零售業務戰略轉型。當前，正值商業銀行高質量發展階段，應持續在技術賦能路徑下擴大對數字化技術的配置比例，促進其轉型目標的實現。本文以此為出發點，概述了零售業務內容與特點，闡述了商業銀行零售業務數字化戰略轉型的意義，并在分析轉型實踐問題的基礎上，分別從數據治理、客戶經營、產品服務及工具平臺方面，提出了幾點有利于促進其轉型的建議。

商業銀行經營業務主要包括：存取款；貸款；結算；外匯；投資；財務管理等。在此基礎上，開拓以客戶為中心，向客戶提供綜合產品及服務的零售業務，增加業務產品種類、增強交易可持續性、更好滿足客戶實際需求。目前，隨著零售業務在商業銀行中的利潤貢獻持續擴大，已成為商業銀行新時期必須加以重視并開拓的新領域、新市場。目前，主流的分類法中以負債類型為主，具體分為負債業務、資產業務、中間業務，各業務范圍既有重疊，也存在差異。下面先對商業銀行零售業務數字化戰略轉型意義做出簡要概述。

一、商業銀行零售業務數字化戰略轉型意義

（一）從行業競爭分析

我國建立統一大市場以來，已形成國際-國內市場雙循環、城市-鄉村經濟雙流通的新發展格局。商業銀行作為金融市場中的核心力量，在新發展格局下既要參與全球同行業的競爭，又要結合中國式現代化改革中提出的“并聯式”發展方案，為各行業、領域的資源整合與融合實踐提供金融支持。從近幾年的行業競爭現狀看，競爭內容發生了較大變化，各大商業銀行在原有的業務基礎上進一步開拓了零售業務，旨在擴大可營利空間。從工業化、產業化、數字化、生態化、農業現代化等方面的融合發展現狀看，隨著行為主體負債的增加，負債業務、資產業務、中間業務管理需求有所增加。此時，商業銀行需要結合行業競爭與市場對零售業務管理的需求，加強零售業務數字化戰略轉型。

（二）從企業效益分析

長期以來，我國商業銀行一直將業務重點放在企業服務方面，強調對規模大、資質高、實力雄厚企業開展金融服務。但是，受互聯網金融影響，各類金融機構獲得了快速發展，并開啟了對零售業務的激烈爭奪，致使原本屬于商業銀行的“蛋糕”被切分，商業銀行損失了其中的部分業務，不利于綜合效益的提升。在這一前提下，商業銀行已實施了數字化轉型，急需將這種實踐經驗推廣到零售業務之中，并通過戰略數字化轉型的方式，開發零售業務產品，優化業務流程，加強數字治理，最終擴大自身的可營利空間。為了實現上述目標，商業銀行首先應正視轉型實踐中存在的主要問題，并按因果關系邏輯分析其成因。

二、商業銀行零售業務數字化戰略轉型問題

以交通銀行某分行零售業務為例，從2019年到現在一直處于穩定增長狀態，在同行業占比超過40%，2023年一季度零售板塊凈收入為6.42億元。從零售業金融資產AUM占比看，存款產品占到56.3%、財管產品為43.7%。零售資產方面的主要品種為房貸、信用卡。零售資產業務經營情況表明，本年度5月份零售資產業務余額達到529.97億元，其中零售資產業務占比方面，房貸、消費貸、信用卡、經營貸分別為68.7%、1.4%、3.3%、26.6%。在542.56萬零售客戶中，持有借記卡和信用卡的客戶占比為25.3%，所有客戶中男性、女性客戶占比，分別為57%、43%，其中20～50歲客戶占比超過70%。

目前，新增有效客戶主要來自交通銀行手機銀行、買單吧軟件，從軟件統計數據看，客戶支付結算行為、需求偏好等正在向智能手機、借記卡、信用卡方向轉移。就該行的零售業務數字化戰略轉型現狀看，已建立“新531”系統工程，實現了與客戶的多渠道接觸，如手機銀行、企業微信、電話外呼系統等。轉型實踐成效表明，雖然2019年實施轉型后的個人存款余額、風險控制及消保服務出現了明顯提升，但是從2020年年底的AUM總量比率看，不到60%，整體上低于前3年。下面對該行“零售領先”理念下的零售業務數字化戰略轉型問題做出具體分析。

（一）數據源頭冗雜，數字資產管理不足

商業銀行零售業務數字化戰略轉型中，數據治理是管理的必要條件，該行在零售業務管理理念方面，不重視客戶數據資產，導致了其完整性、準確性不足。同時，在補足工作方面，客戶要素信息、個人賬戶升級相對薄弱。例如，2023年5月，該行相同手機號碼對應客戶數最高達到了3000名，未留下手機號或聯系方式無效的客戶近3萬名，說明早期發展階段與高質量發展階段的銜接不足。再如，銀行對客戶進行標簽管理時，各部門管理分散，規范性較差，不能滿足當前的客戶畫像與精準營銷。在這種數據源頭冗雜的條件下，數字資產管理效率低下，無法支撐轉型工作向深度、廣度、精度方向深入發展。

（二）分層經營體系模糊，高品質服務缺乏

該行分層經營體系模糊，高品質服務缺乏。從具體表現看，集中在客戶成長路徑不清晰、分層客群與分類族群經營能力有待挖掘、客戶經營能力亟待提升三大方面，以導致此類問題的原因看，根本原因是缺乏客戶生命周期管理路徑，主要原因是匹配客戶生命周期管理活動數量少、流程復雜、客戶體驗差。例如，該行在近幾年推出了“做任務抽金條”“攢金豆贏大獎”等具有創新性的活動，然而在客戶借助手機銀行參與上述活動期間，受到流程復雜化、資金資源有限化、系統功能設置不合理等綜合因素影響，客戶的活動體驗不算好，反響平平。在后續推出新的活動時，客戶的參與度明顯下降。從“二八定律”看，長尾客戶經營中的服務與高端客戶的高品質服務差距較大，可提升空間較大，營銷管理亟待加強。

（三）產品及流程滯后，線上線下管理較差

該行在產品及流程方面的技術創新不足，整體上的產品及流程表現出一定的滯后性。以線上產品為例，在開展限量紀念鈔幣、大額存單、專戶理財之類的資源性產品線上搶購活動時，容易出現系統癱瘓現象。再如，更新基金信息的時間間隔相對較長，顯示方面的直觀性較差，場景輸出模式缺乏創新等，均給其轉型造成了阻礙。與“天貓+花唄”“京東+白條”相比，缺乏競爭力。另外，當前在“大平臺+小系統”基本框架下實施的線上線下一體化管理方式，雖然能夠提高零售業務管理效率，但是“條線主建，分行主戰”經營策略、“線上為主，移動營銷”執行方面不夠徹底，以及線上經營管理缺乏統籌、在線問題反饋機制不明確等問題，共同導致了線上線下管理效率不及預期、管理效果較差。

三、商業銀行零售業務數字化戰略轉型路徑

（一）依托設計原則，強化數據治理工作

建議該行遵循轉型方案設計中提出的要求，遵循一體化經營、數字化風控、集中化運營原則強化數據治理工作。首先，應在“總行+分行+網點”經營格局下，梳理出線上經營支撐能力，確定數據治理工作的重要性。其次，應根據條線平衡業務發展和風險管控關系，加強數據治理。具體措施如下：1.從零售業務管理視角出發，加強源頭治理，利用買單吧和手機銀行兩大應用程序（App）一一核查并補足客戶數據，解決原始數據冗雜問題；2.在頂層設計方面，根據總行統籌管理、統一治理、統一建模基礎，在“大平臺+小系統”基本框架下搭建分行數據架構，統一各項數據標準，清理與外部數據的接入，保障客戶畫像、數據挖掘。

（二）強調以客戶為中心，提升對客戶的經營能力

該行業在零售業務數字化戰略轉型中，實際上是把自身從傳統銀行轉變成為數字化銀行（下圖）。建議突破傳統銀行時期形成的“客戶找銀行”思維框架，從數字化銀行出發突出零售業務方面的“以客戶為中心”思路，進而強調客戶的中心地位，并通過銀行與客戶之間的交互關系，一方面關注銀行獲取的數據資產；另一方面關注客戶行為分析——將二者結合起來建立更加符合客戶需求的客戶經營模式。具體如下：1.應該在客戶需求導向下，梳理出客戶成長路徑。例如，在深度的客戶關系管理理論指導下，主動了解客戶需求，在線分析客戶金融消費趨勢，推進基于線上線下的“集約化經營”；2.從場景應用出發，分析客戶使用借記卡、信用卡、手機銀行的具體場景，并通過媒體平臺及實際場景關聯方式擴大宣傳，更為精準地開展客戶生命周期管理，組織相關管理活動，推進“場景化營銷”；3.應在精度層面通過對客戶群體的細分，實施“精準化營銷”，例如在賬戶方面，通過支付、資產、信貸等進一步細分客戶群體，提升客戶經營能力等。

（三）優化產品服務，建立高效工具平臺

該行在當前已強化產品線上經營，但是在簡化業務流程、做大場景化經營、加快普惠金融創新方面仍捉襟見肘。首先，建議該行在核心系統方面進行一些技術性優化，提高系統適配性、靈活性，盡可能借助大數據技術引入模塊化的商業服務，使當前的在線接觸渠道獲得拓展，簡化業務流程；其次，建議加強POS收單體系建設，加強收單業務方面的競爭優勢，并進一步區分服務商、政府、商戶、個人等客戶群體；再次，應在當前數字經濟迅猛發展之際加快普惠金融創新工作，如分崗位節點、確定職責邊界、建設新型隊伍等，打通貸前、貸中、貸后環節。最后，應配套的建立高效化工具平臺，建議從PC端與移動客戶端的聯合應用角度出發，增強對手持設備、智能手機APP、生物識別等技術的融合，提高平臺應用廣度，滿足零售業務全方位管理等。

結語：

總之，商業銀行零售業務產品豐富、特點鮮明，在新時期商業銀行高質量發展期間，十分需要依托技術賦能路徑加強零售業務數字化戰略轉型。一方面增強行業競爭優勢；另一方面拓展可營利空間。結合上述分析可以看出，商業銀行轉型實踐中存在的問題，主要表現數據源頭冗雜，數字資產管理不足；分層經營體系模糊，高品質服務缺乏；產品及流程滯后，線上線下管理較差等等。建議采用依托設計原則，強化數據治理工作，強調客戶中心，提升客戶經營能力，優化產品服務，建立高效工具平臺，促進其完成轉型，進而擴大零售業務對商業銀行的利潤貢獻。