低欲望時代，她卻要將門店數量翻倍

我面前的長桌上擺放著麥當勞的經典漢堡、雞翅、薯條，以及即將推出的兩款新品。桌子斜對面坐著麥當勞中國區首席執行官張家茵。今天我們將共進午餐。

午餐地點在上海的麥當勞中國總部，這棟建筑和巨無霸漢堡一樣，擁有8 層結構，所以也被稱作“巨無霸魔方”。

張家茵在麥當勞工作了23 年，她帶領麥當勞中國走進了“金拱門”時代。這位看上去親切謙和的職業經理人，在她的開店計劃中流露出野心：到2028 年，要在中國開10，000 家店，幾乎是目前數量的一倍。

這也是我的疑問：在經濟復蘇乏力、更多人捂緊錢袋的時期，這家連鎖餐飲怎樣實現看上去如此激進的開店目標？

此外，近些年的通貨膨脹、成本提升對餐飲行業來說是巨大的挑戰，麥當勞“窮鬼套餐”的漲價已經引發了關注。在被問到近期是否還有漲價的可能時，張家茵沒有回避這個問題。

我們還談論了全球企業如何實現“標準化下的差異化”、員工需要掌握的數字化技能、如何向全球團隊講中國故事，等等。她還為即將畢業的年輕人給出了個人建議。

談話的最后，張家茵透露了她最喜歡的麥當勞食品是麥香魚。

以下為經過編輯的對話實錄。

謝菁煒：麥當勞中國在今年上半年的銷售收入超越了新冠疫情前的水平，其中不乏需求反彈的作用。下半年是否還會延續這個趨勢？

張家茵：第一二季度是反彈，下半年應該是穩健延續，因為我們觀察到幾個主要的趨勢。

第一個是理性消費，重在追求性價比。這個趨勢下半年肯定還是會持續的。麥當勞有一個系列被網友戲稱為“窮鬼套餐”，就是我們的“隨心配1 ＋ 1”系列，有很多的選擇，例如雙層吉士漢堡加個派或者可樂，價格只要13.9 元。這個系列很受大眾喜愛，因為性價比很高。

第二個是看重體驗。顧客吃的不僅僅是一頓飯，還有樂趣和一點“小確幸”。比如，平時小朋友進麥當勞都能夠免費領到一個粉色小圓筒冰淇淋，但在兒童節那天，我們在社交媒體上宣布：無論是大朋友還是小朋友，只要在麥當勞柜臺說出暗號“誰還不是個寶寶”，就可以免費領一個粉色小圓筒。很多人雖然嘴上說這很“社死”，但是在行動上卻還是很樂意去做這個事情。所以在新冠疫情之后，我們想辦法讓大家又找到線下的樂趣，把大家拉回餐廳。

謝菁煒：預計到2028 年，麥當勞中國將實現10，000 家餐廳的開店目標。為什么是10，000 家？

張家茵：我們目前在中國內地有超過5，400 家餐廳，但餐廳密度和美國或者澳大利亞這些成熟市場還有比較大的差距，例如上海和澳大利亞的人口相當，但麥當勞餐廳數量卻大概只有一半，加上城市化進程加快，城市在發展，我們未來發展空間仍然非常大。所以我們希望在2028 年前能夠先實現10，000 家的目標。

謝菁煒：很多人認為，我們來到了低欲望時代。餐飲連鎖如何應對當前消費結構的變化？

張家茵：我覺得欲望還是有的，只是用什么樣方法去調動它。比如周末的消費形勢很好，因為家長要帶小朋友出來玩的同時會進行消費。麥當勞的價格非常友好，購買開心樂園餐還會贈送一個玩具，為小朋友提供了情緒價值。我認為并非消費欲望低，而是消費變得更謹慎、更理性。所以品牌還是要聚焦在產品和體驗上。

謝菁煒：消費結構的變化，對麥當勞而言更多的是機遇還是挑戰？

張家茵：我覺得兩個都有，但從長遠來看，肯定是機會多。在中國，我們更加需要有一個長遠的眼光。

所以為什么麥當勞要在中國開10，000 家店，因為你能夠看到長遠的未來肯定是好的，但是短期的挑戰，可以做一些戰略性調整去克服。比如說理性消費，現在大家會傾向去買性價比更高的咖啡，我們短期就會有一些調整。

謝菁煒：“戰略性的調整”是否包括漲價？例如剛剛提到的“窮鬼套餐”其實是在漲價的。近期內是否還有漲價的可能？

張家茵：麥當勞每年都會做一些調整，取決于原材料和成本結構。去年，“隨心配1+1”套餐的價格上調了1 元，我們的漲價幅度一般都不會超過食品原材料的漲幅，我們會和供應鏈一起消化部分成本的提升。

謝菁煒：麥當勞作為全球企業，有全球統一的標準流程。麥當勞中國在數字化轉型的過程中要實現“標準化下的差異化”，這其中有沒有遇到矛盾？

張家茵：我們標準化的地方在于全球餐廳標準，即餐廳體驗和食品安全。比如我們的一個標準是顧客從點餐完畢到拿到食品的時間大概是120 秒，再比如薯條的最佳賞味期是7 分鐘。我們整個廚房的生產系統，比如說藍手套接觸生肉，白手套接觸熟肉，這些標準都是不會改變的。

改變的是怎么體現我們背后的更多科技信息化的基礎設施，怎么樣更輕松簡單地運營，所以把餐廳的大量行政工作的流程自動化，讓前線員工節省很多精力，能夠有更多的時間聚集在服務顧客上。

所以有變也有不變，變的就是如何去讓用戶和員工的體驗更自動化。我們現在IT 開發都是基于中國市場的需求進行的，用全球的標準，開發中國的工具，動作也變得更敏捷了。

謝菁煒：我注意到你們的APP 在應用商店里的分數提升了。

張家茵：是的，以前是二點幾分，現在我們國內自己研發的新版本是4.9 分。

謝菁煒：所以這是麥當勞中國進入金拱門時代之后，中國團隊的決策權更大、決策效率更高的體現，但是否意味著和麥當勞全球總部，以及其他國家的連接變少了？

張家茵：我們的交流還是非常頻繁的。我們受益于以下兩個方面：一是本土的企業家精神，讓我們可以很敏捷地應對市場變化；另一方面，我們也享受了全球的智慧，特別是非常好的經驗和案例。

比如我們看到麥當勞在很多市場好的營銷案例，像今年美國的“奶昔大哥”這樣的策劃在很短的時間內擊中了很多麥當勞粉絲的童年回憶，這啟發我們在國內也充分挖掘麥當勞粉絲的回憶和故事。我們的跨國交流是很多的，這樣能夠讓我們從100 多個市場的案例中得到啟發。

謝菁煒：我相信你們的全球總部在這個時期，應該也會更加想要了解中國的情況，你也要負責去給他們講中國故事。

張家茵：是的。新冠疫情結束后，今年有很多來自海外其它市場的參觀者來到中國，包括我們全球總部團隊的同事。他們很好奇，過去三年我們是怎么過來的。我帶他們來到中國的麥當勞餐廳之后，他們發現跟想象中的完全不一樣，覺得我們很有活力，我們的員工特別有“少年感”，我們呈現的案例也讓他們非常驚奇。包括之前提到的餐廳行政工作的自動化，都讓海外同事看到復制到其它市場的可能性。

我們還做了很多數字化的轉型，例如現在超過90% 的生意都來自手機，這等于改變了整個商業模式，把線下的生意變成一個線上的生意來做，國外的同事也可以通過中國市場的數字化進程，來預見未來的變化。

我們有幾個產品他們很喜歡，尤其是麥辣雞腿堡。這是誕生于國內的產品，現在已經成功“出海”，所以現在你能夠在英國和澳大利亞買到麥辣系列的產品。辣是亞洲文化的一種，所以這在一定程度上也是文化輸出。

謝菁煒：在今年經濟復蘇乏力的大環境下，如何利用數據來提升消費者的忠誠度和購買欲，以推動收入增長？

張家茵：現在數字化可以做得非常精準，因為我們是一個閉環的生態，從消費者是否看過我們的廣告到如何完成下單，讓我們有更多的洞察。

對我們來說，數字化意味著我們更精準了，效能更高了，對消費者來講，意味著更“絲滑”的體驗。比如說早餐，60% 以上的顧客還沒有到店就已經下單了，進入餐廳時食品已經在等著拿了，這很節省時間。

除了早餐的這樣場景外，麥當勞也有團購服務。比如說公司需要拼單，只需要發布一個鏈接，大家拼好了直接下單即可，以前可能需要依靠秘書幫助每個人下單的麻煩事現在變成了一件有趣的群體活動。

謝菁煒：對于麥當勞中國的18 萬員工自身而言，也需要進行數字化轉型，你認為員工需要掌握的最重要的一項數字化技能是什么？

張家茵：我們在做“數據公民”的項目，總部的員工能夠通過數字化平臺，更有效率地了解企業和餐廳的經營情況。每天做決策的時候，你不需要像以前一樣去找調研的部門，讓他們給你數據。通過數字化的工具和平臺，我們希望大家更自主地做一些數據分析，提升自身的數據素養。

謝菁煒：具體來說，一位基層員工會怎樣使用數據平臺？

張家茵：比如以前餐廳經理可能要花費4 小時來根據員工的時間排全天的班，其中有些是全職員工，有些是勤工助學的學生，他們提供的時間和餐廳需要的時間很難完全匹配，所以我們把流程自動化了，讓經理在時間上更好控制一些。這些重復性的行政工作都可以交給人工智能去做，從而讓經理更加輕松地駕馭手頭的工作。

謝菁煒：麥當勞中國在可持續發展過程中，有哪些容易被消費者忽視，但是有獨特意義的舉措？

張家茵：首先是更可持續的食品包裝，我們早在幾年前就已經完成了綠色包裝的承諾，現在我們使用的紙制食品包裝100% 采用經森林管理委員會（FSC）認證的原紙。

回歸到食品本身的可持續性，最值得一提的是，今年我們啟動了再生農業計劃。比如說種植土豆，土地也是需要休息的，因此我們和供應商一起，推動更大規模的輪種，讓土地更肥沃和健康。再比如說養雞，我們的雞飼料大豆都獲得了可持續的證書，都是天然的，不含生長激素，我們也在和供應商一起試點，把雞的糞便分解制成肥料和燃料等。通過再生農業的故事，我們還想讓父母知道，我們是為了下一代在做這個事情。這是去年的成績里，最讓我驕傲的一點。

又比如，我們向一些退休群體開放了餐廳工作的機會。國內的女性退休年齡相對較早，我們希望能夠給她們提供的不僅僅是一個工作，更多的是一個重新接軌社會的機會。

謝菁煒：橋水基金的創始人瑞·達利歐在今年早些時候表示：“在接下來的兩年里，我們會面臨一個非常混亂的環境。”我們正身處一個大周期的谷底—這一代年輕人正在經歷世界格局的變化、人口結構的老齡化、顛覆式技術的沖擊，等等。你非常關注青年就業，如果請你給這些即將畢業的年輕人提出最關鍵的建議，你會說什么？

張家茵：首先，要找到自己的熱愛，這個特別重要。很多時候是焦慮感讓年輕人忘記了自己應該往哪個方向去尋找，失去了目的。第二個建議就是要參與，不要怕輸。機會很多，但年輕人可能會覺得和自己期待有差距的時候，就不把它當作機會了，會覺得所有的大門都對自己關上了。但是要開啟一扇大門，應該是先參與進去，機會的大門才會慢慢打開。

謝菁煒：你覺得這是這一代年輕人的特點，還是說每一代年輕人其實都有這個問題？

張家茵：我覺得這一代會更加明顯一些，因為這一代年輕人的父母經濟條件相對比較好，教育水平也更高。這讓年輕人對自己有更高的期望，將成功定義成某一種方式。而當他們把期待值拉得很高的時候，會更容易讓自己失望。所以應該有一些體育精神，先參與再說，跑贏跑快都不是很重要，先跑起來才是最重要的。