渠道變革背景下零售企業競爭力探究

呂倩蘭 孫碩

信息技術發展推動消費升級，傳統的購物渠道已經無法滿足現有的消費需求，國內更是興起了一股“新零售”熱潮，阿里聯手百聯，投資建立盒馬鮮生、超級物種，京東便利店、京東居家線下店火熱開業。線上線下融合已經成為傳統零售業轉型的風向標。那么如何在渠道變革的同時，提升企業的競爭力成為傳統零售企業成功轉型的關鍵。本文以在零售行業發展比較快、有代表性且正在轉型過程中的永輝（騰訊系）和大潤發（阿里系）為例，采用層次分析法和模糊綜合評價的方法來對比兩家企業的競爭力差異，從而探討其他傳統零售企業在渠道變革背景下提升競爭力的建議。

研究現狀

隨著零售業的發展和零售業態的變遷，影響零售企業競爭力的因素在不斷變化，傳統的競爭力評價體系已經無法較好地反映零售企業的綜合實力，而服務和技術、渠道整合、數字化能力等因素越發成為零售企業轉型和競爭力提升的重要支撐。因此，文章充分考慮零售行業的新發展和新動向，結合渠道變革的影響，將一系列新要素考慮進指標設計中，對永輝和大潤發展開評價研究。綜合運用AHP和模糊綜合評價方法，科學、客觀地對兩家企業的競爭力差異進行對比研究。

零售企業競爭力評價指標體系構建與分析

本文經過文獻梳理并綜合考量專家意見之后，最終構建了零售競爭力評價指標體系。該指標體系由5個二級指標（準則層）和15個三級指標（指標層）構成，分別從誠信因子、效用因子、服務因子、聯通因子、成長因子五個方面考查零售企業的競爭力。其中誠信因子和效用因子主要是從以往對傳統零售企業的競爭力的研究中提煉出來的。誠信因子和效用因子觸及的是消費者最核心的利益，也是零售企業進行同行業競爭最基本的保障。考慮到新零售的特點，文章對誠信因子和效用因子的內涵進行了補充和豐富。如大數據的廣泛應用、移動支付的普及使得人們越來越關注自己的隱私安全和支付安全，所以文章將上述兩個因素納入誠信因子的三級指標中。新零售的出現和新技術的應用，提升了零售效率、降低了消費成本，所以文章將成本節約引入效用因子的二級指標中，并分別從經濟成本、時間成本、精神成本三方面全面衡量零售企業將在多大程度上降低消費者的購物成本。在零售變革中，技術、數據、物流都是關鍵支撐力量，而效率、體驗、成本節約是目標。服務因子和聯通因子正是現階段傳統零售企業向新零售轉變時重要的競爭優勢來源。在兩大因子具體內涵的界定上以及三級指標的構建上主要參考了魏國偉等人的研究。成長因子主要考查一個零售商未來的發展潛力，它反映的是零售企業的動態競爭力。

文章采用AHP和模糊綜合評價法相結合的方式對永輝和大潤發的競爭力進行評價。首先，設計第一份問卷，按照1―9成對比較法設定比較尺度，邀請在零售或渠道研究領域比較權威的15位專家對評價指標的重要性程度進行打分，采用層次分析法確定各級指標的單排序權重和總排序權重。指標構建和具體權重結果如表1所示。其次，以經常在永輝和大潤發消費的人群為調研對象設計第二份問卷，對兩家企業的競爭力模糊隸屬度進行調查，以此為基礎建立模糊綜合評價法的評價矩陣。接著以層次分析法計算的指標權值為權重對模糊評價矩陣進行模糊運算，得到最后的綜合評定值如表2。

永輝和大潤發的競爭力比較分析

一、永輝和大潤發單項指標競爭力分析

從表2中可以看出，永輝和大潤發的競爭力得分均在75分左右，處于中等偏上水平。從各分項指標來看，得分較高的為誠信因子、效用因子和成長因子，得分較低的為服務因子、聯通因子。這主要是因為：

作為傳統的零售巨頭，永輝和大潤發已經得到了大多數消費者的認可和信賴。所以在誠信因子和效用因子上的得分較高。而永輝和大潤發正處于新零售的轉型時期，成長能力較低是新舊力量綜合的結果。但進行轉型升級，永輝和大潤發的新零售服務能力明顯不足。就服務因子而言，新零售模式下，零售企業的服務能力取決于其數字化水平和物流配送能力，這是永輝和大潤發進行新零售轉型的關鍵力量。但就目前來看，兩家企業不同渠道間數據未有效整合，無法充分發揮數據資源的價值。訂單的響應速度、配送的質量和時效性遠達不到消費者的期望，受數字化能力和物流水平的限制，永輝和大潤發在精準定位用戶需求上的能力明顯不足。

二、永輝和大潤發各分項指標競爭力對比分析

從表2中可以看出，兩者的綜合實力是整個行業的典范，競爭力雖難分伯仲，但大潤發的綜合競爭力高于永輝，有以下三方面的原因：

1.進入零售行業時間久，資源積累多。大潤發1997年進入內地，永輝成立于2001年。相比永輝，大潤發在零售行業盤踞的時間更長，綜合實力更強，在供應鏈管理、成本控制以及商業模式上，都比永輝更加成熟，在零售資源占有率和消費者認可度上也要高于永輝。

2.觸網更早。2013年，大潤發投資設立了B2C電子商務網站飛牛網。飛牛網以深耕二、三線城市為目標，積極拓展線上渠道，提高市場覆蓋率，同時大潤發還建立了配套的配送體系以支撐線上渠道的發展。飛牛網雖然在2017年停止運營，但為大潤發積累了一定的用戶數據，為提升精準營銷能力奠定了基礎。所以，大潤發在線上服務、渠道協同、大數據建設、物流配送上更具競爭優勢，在轉型中更加得心應手。

3.資本入局，阿里成為大潤發新零售變革的重要推手。大潤發加入“阿里蘇寧系”。永輝和京東、騰訊合作，形成“京騰輝系”。在阿里的支持下，大潤發在門店布局、產品結構、數據化建設、物流配送、支付方式等方面進行了全面的改造，大幅推動了其向新零售的高速轉型。而永輝和京東、騰訊聯手的每一步都需要去試錯、探索，發展速度緩慢。此外，阿里發揮其“平臺化”的特征和“輕資產”的優勢，在整個新零售布局中，牢牢占據主導地位。反觀“京騰輝系”尚處于與阿里對標、模仿與學習的狀態。

提升零售企業競爭力的建議

一、提升零售服務能力，增強消費者體驗

在競爭力評價中兩家企業的服務因子是最低的。多樣的消費需求以及差異化的個體，使得服務質量難以保證100%滿意。線上渠道的開拓，對物流服務的要求變得更高，因此零售企業應該圍繞提升物流能力開展工作。同時將線下店打造成前置倉，“線上購物+線下提貨”將更有利于節約時間成本，提升消費者的購物體驗。

二、打通渠道連通壁壘，充分挖掘數據價值

新的營銷環境下，聯通因子在傳統零售企業變革時發揮著重要作用。如今的零售進入以消費者為中心、線上線下協同的全渠道融合階段，而零售企業應該以提升供應鏈效率、重構消費體驗、延伸消費場景為契機來推動渠道間融合。重視消費數據，未來以大數據為基礎的精準營銷將會成為零售企業提升競爭力的新動能。

三、加強新技術應用，提升企業效率

移動支付、人臉識別和線下智能化升級改造為代表的新技術應用極大地促進了零售效率的提升。供應鏈已經成為制約企業發展的瓶頸，推動供應鏈數字化升級將大大提升零售效率，培育新的競爭優勢。同時，未來傳統零售企業應該保持對市場的敏銳嗅覺，加強內外部資源的整合，提升新技術應用水平，為推動企業持續性成長培育新動能。（作者單位：信陽學院）