基于財務共享服務的財務轉型實踐

孔令霞

（華為技術有限公司 廣東深圳 518000）

一、財務共享與財務轉型

隨著我國經濟進入高質量發展階段，企業的財務管理迎來了更大的挑戰，當前我國許多企業的財務系統還存在不足，如：財務信息系統更新滯后，落后于信息技術的發展和公司業務的發展，從而限制了企業成長；缺乏總體性思維，財務管理太過寬松和參差；財務與業務沒有實現業財融合，工作效率不高；財務人員專業化程度不高，工作內容呈現嚴重的同質化等。尤其是大型企業，在長期擴張的過程中財務系統冗余繁雜，管理效率無法匹配企業日益增長的需要。因此，為了企業長遠發展，財務轉型迫在眉睫，這意味著企業財務的目標需要從價值核算提升到價值創造。

財務共享服務模式是一種依托信息技術，以處理流程為核心、客戶需求為導向的服務模式，它可以實現多單位、跨地域的財務數據集中處理，實現資金收付、財務核算、財務分析等職能，最終形成規模經濟。財務共享模式可以減少企業內部溝通損耗，節約運營成本，提高內部溝通效率，讓財務與業務的數據資料能夠實時傳遞，實現數據處理的標準化和高效化，從而為企業創造價值。與傳統的財務管理模式相比，財務共享模式實現了財務管理的本質性變革，將子分公司重復繁雜的基礎會計核算、資金支付職能等剝離出來，集中到財務共享中心，為集團企業提供流程化、標準化、高效率的服務和支持，同時，財務共享服務中心集中了大量的集團內部公司財務數據，還將承擔起分析決策類型的財務管理活動，為企業管理者提供戰略支持。

財務共享的關鍵點在于流程優化、標準規范和專業化財務管理。通過接入財務共享系統，可以在較短時間內實現流程的優化和升級。因此，建立相應的財務共享中心為企業可持續發展提供了必要的工具。傳統財務管理模式下，企業各部門掌握各自的資源，資源利用并不協同、充分，并且每個部門業務開展方式也不相同，由于業務覆蓋面和組織建構的限制，革新流程難以在每個職能部門都得以開展。而財務共享中心模式可以破除這種桎梏，將各個部門的資源集合起來，在集團戰略的整體高度進行統籌，將標準化的工作范式普及到企業的每一個部門，實現不同業務間、不同組織間、不同地域間的協同發展。

財務共享的本質是流程升級和組織優化，其終極目標是通過整合資源實現公司價值的提升，把支離破碎的部門職能整合成體，實現整體層面高效的創造價值的服務，完善財務管理職能，實現企業價值最大化。財務共享模式下，財務人員可以從基礎的核算業務中抽離出來，將更多的精力轉移到戰略決策等能夠創造更大價值的工作中，為企業長遠發展提供支持，形成規模經濟，搭構起富有競爭力的企業框架和組織結構。財務共享模式可以深化企業財務轉型，使財務部門從傳統意義上的支持性、后勤性的職能部門轉換為在統籌資金、控制風險以及制定決策等方面能發揮更大作用的價值創造性部門。

二、基于財務共享的財務轉型案例研究

F 企業是一家區域性的百貨零售上市企業，1992 年成立，是重慶市龍頭百貨零售企業。企業的主要業務為百貨零售，具有高檔精品、中高檔、大眾百貨等多層次的業務結構，顧客群體廣泛，經過多年經營，成為零售業龍頭企業，品牌聲譽好、綜合競爭力強。

（一）財務轉型背景

1.內控體系的質量需求。2014 年，F 企業開始出現營業收入增長緩慢、凈利潤首次下滑的狀況。外部的激烈競爭和內部的增長乏力，迫使F企業改善經營模式，提高經營效率，通過內部有效的成本管控挖掘利潤增長空間。此外，隨著零售行業的信息化，F企業也需要加強數據協同，及時反饋市場變化信息，實現財務管理“前置”，比如，將費用管控從事后的檢查和懲罰轉變為事前和事中的管控，將各業務單元的銷售結果數據轉變為過程控制數據，為企業決策提供“及時支持”，從而增強企業在市場上的競爭優勢。

2.財務管理的效率需求。隨著F企業的百貨主業進一步下沉擴張、副業多線發展，公司整體的財務體系呈現出總部、事業部、區域、門店多層管理態勢，各層級較為分散。雖然公司總部建立起了較為明確統一的核算制度，但由于財務人員水平有限、業務理解差異，貼近業務前端的門店仍出現了業務合規性、審核獨立性、信息有效性受損的情況。同時，由于信息在向下傳遞的過程中的效率和結果并不理想，導致總部制定的財務制度在基層很難有效落實，同時基層的信息也不能準確向上反饋，導致總部的決策缺乏相應的數據支持。此外，F企業存在著財務人員設置不合理的情況，比如，門店財務人員人均年工作量少、門店人員設置以及分工差異較大、部分崗位存在職責交叉以及部門核算內容需要手工輸入等。以上財務體系、崗位設置、信息管理等方面的種種弊病使得F企業整體財務管理效率較為低下。

（二）基于財務共享的財務轉型方案

1.職能定位。為實現財務轉型升級，F 企業建立了財務共享服務中心，承擔起賬務中心、核算中心、結算中心、數據中心的職能，其職能定位如圖1所示。

圖1 F企業財務共享服務中心職能定位

賬務中心：企業財務數據統一入口。報賬系統作為企業員工、供應商和客戶之間報賬業務的一體化處理平臺，不論通過人工填報還是業務系統自動傳輸，都可以采集各類業務信息。報賬系統與APP、進項發票系統及銷項開票系統對接，能夠高效采集員工、供應商和客戶的賬務信息，實現財務數據的統一入口。

核算中心：企業核算數據統一出口。財務共享服務中心將實現財務數據集中核算，將不同區域、不同部門、不同門店的各個獨立的財務數據統一起來，發送到財務共享服務中心進行歸類處理，相同的會計項目可以由財務共享中心下設的不同子部門按照財務共享服務中心的統一標準進行操作和核算，保證會計業務處理的規范化，實現核算輸出數據的統一性和標準化。

結算中心：企業資金統一結算中心。財務共享服務中心對集團的所有資金進行管理，實現資金的合理分配功能。

數據中心：企業數據統算支持中心。在基礎數據收集方面，財務共享服務中心將原來分散于各門店、各部門的數據加以匯總，為管理決策分析提供大量可靠數據；同時打通財務和業務，實現對交易事項的集中記錄，從源頭上掌握各單位的真實交易數據，實現業財數據的統一加工處理。

3.1 經產及高齡經產孕產婦死亡率高 北京市2017年孕產婦死亡率數據分析顯示，在經產孕婦中死亡率明顯增高，為總孕產婦死亡率的1.39倍，而在高齡經產孕產婦中死亡率更高，為總孕產婦死亡率的2.71倍。因此，在二孩政策全面放開的大背景下，北京市生育人群的結構發生較大改變，經產孕婦和高齡經產孕婦占比明顯增加，而該人群的孕產婦死亡率遠遠高于適齡初產孕婦，重視經產高齡孕婦及高齡經產孕婦的孕期保健是降低孕產婦死亡率的關鍵。

2.組織結構。基于財務共享中心的建立，F 企業在原有的“集團-門店”財務體系之上，建立了適配的財務組織架構體系，形成了集團戰略財務、財務共享中心、門店業務財務三位一體的財務體系，如圖2所示。

圖2 F企業財務組織架構體系

集團戰略財務，主要負責稅務、財務管理、合同管理、結算管理和核算規則的制定，并將財務共享中心整合的數據信息應用于集團管理，為集團戰略發展提供支持和建議，發揮戰略管理會計功能。

門店業務財務，主要參與業務部門的具體業務活動，負責門店預算、收入、成本的編制、分解、分析和后續跟進。業務財務由門店財務經理管理，而門店財務經理由集團進行招聘和選派。

財務共享中心，具有會計核算職能，目前己經設立財務共享中心的職能有費用報銷、應收應付賬款管理、資產管理、總賬核算和報表編制等。F 企業財務共享中心主要由五個部分組成：費用管理組、應收應付組、資產管理組、報表統計組和運營管理組，其中運營管理組也稱技術支持組，負責流程優化、檔案管理、主數據維護等支持工作，其他組則承擔相應的基礎核算工作。

3.財務流程。財務共享中心的建立為F企業財務流程的優化升級奠定了基礎，以零售業中重要的費用、應收應付、固定資產項目為例，優化后的財務流程如下。

（1）費用報銷流程，如下頁圖3所示。

圖3 費用報銷業務優化后流程

分、子公司或門店收到各種發票單據，填制費用報賬單，并由分、子公司或門店的業務、財務對業務的真實性等方面進行初步審核。同時，每一筆費用的報銷和產生都實時地反映到分、子公司或門店的財務預算中，不僅可以了解每一筆費用是否超過內控制度的限額，還可以知曉預算的使用情況。此外，分、子公司或門店需將原始單據掃描上傳，以供財務共享中心進行業務核算。

財務共享中心服務平臺，需要完成的作業是復核分、子公司或門店上傳的原始單據掃描影像，根據這些單據進行資金結算報銷，并統一登記入賬、生成記賬憑證。

圖4 應收業務優化后流程

圖5 應付業務優化后流程

應收流程主要涉及收入的確認，其必須具備高效的標準化流程才能滿足企業的發展。而相較于應收業務流程，應付流程相對簡單，更容易實現標準化。F 企業財務共享中心的應收、應付業務，能夠實現與分、子公司或門店的業務系統連接。在業務系統中上傳應收、應付單等單據后，經人工復核后，財務共享中心將自動形成記賬憑證和總賬記錄。

（3）固定資產流程，如圖6所示。

圖6 固定資產業務流程

固定資產處理流程的業務涵蓋了資產的購置、折舊和維修等。由于固定資產金額大、涉及種類多，所以該業務流程需要予以重點關注。F 企業財務共享中心使得大量資產管理實現系統化、集中化，人工只需填寫表單以及負責實物資產的盤點，大量審批和風險把控則由系統進行控制。

（三）財務轉型效果分析

1.提高了財務管理效率。F企業在多年的穩步發展和業務擴張中形成了龐大的組織架構，但門店財務繁雜、組織體系分散，降低了財務管理效率，增加了管理成本，無法滿足企業發展帶來的內控質量要求。在完成財務共享、財務轉型后，F 企業將財務匯總、財務分析、財務管理的職責集中到財務共享中心，并根據財務項目劃分共享中心部門，統一處理與管控財務流程，實現了財務處理的專業化、標準化、規模化，改善了門店財務人員冗余、職責分工不清的問題，降低了人力成本，提高了財務管理效率。隨著財務共享中心的成立、發展，業務流程能夠得到進一步優化，管理成本也會更加低廉。

2.實現了深度業財融合。相對于其他企業較為獨立的財務共享中心，F 企業財務共享中心最大特點是全流程的共享，實現了業務系統、財務系統和預算系統的深度融合。一筆交易從業務系統的合同錄入開始，形成的相關單據自動傳送到財務共享系統，形成對應的會計憑證和報表。而在這個過程中，預算系統也會起作用，判斷每筆費用支出等是否超過預算。由此，F企業內部的業財融合程度大大提高。

3.加快了財務轉型升級。經過職能定位、組織結構調整、財務流程優化，F企業建立起了基于財務共享中心的財務管理體系，重新將集團整體財務架構劃分為集團戰略財務、財務共享中心和門店業務財務三位一體，實現了財務會計與管理會計的區分與優化。門店財務工作更深入到業務工作，為門店提供了詳細的預算分析、成本管理、費用報銷等，深度服務于業務，輔助各門店進行具體運營與管理，并及時將財務信息、內控問題向上級財務部分反饋。共享中心財務人員從門店財務系統中收集信息，完成審核、歸檔、賬務工作，為集團高效地提供合規財務信息，并及時分析與管理財務數據，進一步為門店業務財務管理與集團戰略管理財務提供支持。集團戰略財務則更多服務于集團整體戰略，把控集團整體的財務制度、風險管控、業務方向等宏觀維度，并將集團發展戰略細化于財務政策，安排財務共享中心與門店業務財務執行。三個維度的財務部門互相支持、輔助，能夠極大提高財務系統提供的信息附加值，完成高效、精準、合規、完善的財務體系優化升級。

三、總結與啟示

F企業財務共享中心已實現業務財務與核算會計的分離，90%的會計核算工作已實現通過系統自動完成。與其他企業的財務共享中心相比，F 企業從三個方面優化了財務共享中心服務，一是提升了財務管理效率，優化了相關流程，優化了人員配置，從財務控制力、費用控制、流程、部門職能等方面對公司財務管理效率和內控管理質量進行了優化。二是推動了業財融合，將門店財務人員從冗余的賬務處理工作中分離出來，貼近業務，實現從下至上的財務信息傳遞。三是加快了財務轉型升級，通過財務共享中心實現流程標準化、信息高效化，為企業戰略提供支持，推動財務部門升級為價值創造部門。

傳統財務模式強調事后的數據核算與入賬，缺乏分析與挖掘，難以創造增量價值，而F企業的財務共享中心幫助企業更好地控制成本，有效地推進企業財務轉型，為將來的可持續發展打下堅實的基礎。從發展的角度，筆者為F 企業及相似企業的財務轉型方案提出了以下建議，以推動財務共享中心結構和流程的進一步優化和財務的進一步轉型。

一是優化財務共享中心結構。首先，針對零售業最關鍵的費用、應收、應付、資產、報表項目，待業務處理穩定后，可以合并為一個集中核算中心，經過核算后再上報至集團戰略財務。其次，將集團稅務、投融資業務也納入到財務共享中心系統中。最后，可以將財務共享系統推廣至整個集團，集合倉儲管理、人力資源等職能部門功能，實現集團業務、財務、信息的一體化。

二是優化基于財務共享中心的財務流程。在新的財務管理制度制定與推廣后，要貼合業務情況進行進一步優化，首先，針對集團內部出現頻繁的業務，對于申請的表單數量及格式進一步優化，強調實質重于形式，讓財務處理更貼近于業務前端，方便業務人員填寫申報；其次，要加強審核力度，更及時地發現和反饋財務上的差錯和違規問題，比如有些不合理的費用報銷，可以及早發現并作出處理，避免漏洞積壓；最后，提供更多的信息處理流程，定期針對同類門店進行橫向信息比較，有助于各門店互相學習，確定合適的經營方式，以及分析產出足量精確有效的財務數據，為集團整體財務管理提供有力的數據支撐。

三是優化財務人員管理體系。隨著財務共享模式的建立，企業運營將高度依賴于財務系統，必須完善公司內部的考核激勵機制，為財務人員提供有競爭力的薪酬、較好的工作環境和工作氛圍，這樣才能提高他們的工作積極性和工作效率，降低人員流動率。而考核系統需要較短的考核周期、清晰的考核目標，因此F企業可以考慮引入平衡計分卡（BSC）等先進的績效管理工具，激勵對財務體系的有效創新行為。

四是加快財務轉型升級。F企業的財務共享中心建設目前卓有成效，已經實現了財務業務的自動化、系統化，在此基礎上，應該進一步利用財務共享中心的管理優勢，例如，在結算業務中進一步考慮實現企業投融資業務的效益，提高結算中心的資金管理效率，推動財務部門的價值創造。