增長(zhǎng)的邏輯，變了

關(guān)于增長(zhǎng)，我想把重心放在“重構(gòu)”上。為什么“重構(gòu)”如此重要？企業(yè)把組織能力、管理體系建起來，是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。就像蓋樓，現(xiàn)在環(huán)境發(fā)生變化了，對(duì)樓房抗風(fēng)、抗雨、抗震的能力要求不一樣了，如不解決，樓房就會(huì)出問題。企業(yè)的組織與管理體系也是一樣，一旦環(huán)境發(fā)生變化，可能以前的管理體系就不適應(yīng)了。這是我們面對(duì)的重要問題。

我們現(xiàn)在的管理體系到底應(yīng)該以什么為假設(shè)？這是這些年管理學(xué)界、咨詢界、企業(yè)界討論比較多的問題。

四種不完整的管理假設(shè)

我們到底以什么假設(shè)為基礎(chǔ)呢？

第一個(gè)假設(shè)：不確定。這是前幾年提得特別多的一個(gè)問題——環(huán)境變得越來越不確定。我們的組織體系和管理體系應(yīng)該能夠應(yīng)對(duì)不確定。很多時(shí)候我們以前談得不確定，是我們內(nèi)心不愿意接受。比如說低增長(zhǎng)，比如說原來看到的機(jī)會(huì)，現(xiàn)在不是機(jī)會(huì)了，這其實(shí)意味著環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，你認(rèn)為的不確定，只是因?yàn)槟銉?nèi)心不接受而已。全球化的時(shí)代在改變，高增長(zhǎng)的時(shí)代在改變，遍地是機(jī)會(huì)的時(shí)代在改變，這些都已經(jīng)是我們必須接受的、確定的東西，而不是不確定。

第二個(gè)假設(shè)：逆境。逆境更多偏向于個(gè)人化的體驗(yàn)。其實(shí)，我們很多企業(yè)的管理思潮是被大企業(yè)牽動(dòng)的，跟大企業(yè)共情，比如華為在談逆境，那我們也都在談逆境。但是逆境更多的是表現(xiàn)在個(gè)體上，而不是整體，你的逆境很多時(shí)候是別人的順境，處理不好的逆境是威脅，處理好的逆境就是機(jī)會(huì)。所以，逆境是個(gè)相對(duì)的概念，不應(yīng)該成為我們對(duì)環(huán)境的假設(shè)。

第三個(gè)假設(shè)：逆全球化時(shí)代。現(xiàn)在很多人在談逆全球化時(shí)代，動(dòng)不動(dòng)談脫鉤，尤其是做海外生意的，受到很多阻礙。但我們看大趨勢(shì)，仍然可以相信脫鉤只是在一定范圍內(nèi)的。中國的制造業(yè)已經(jīng)形成獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，很難徹底脫鉤，我們有理由相信，所謂的脫鉤，一定會(huì)被限制在某些領(lǐng)域內(nèi)。所以，逆全球化不完全對(duì)，有些領(lǐng)域里仍然是全球化。

第四個(gè)假設(shè)：硅基，或者數(shù)智化文明。最近我讀了一本書——《創(chuàng)新的起源》，很受啟發(fā)，書里說盡管我們都非常喜歡“顛覆式創(chuàng)新”這個(gè)詞，自從克里斯坦森出了《顛覆式創(chuàng)新》這本書被互聯(lián)網(wǎng)爆炒以后，我們都把“顛覆式創(chuàng)新”這個(gè)詞掛在嘴上，但事實(shí)是，《創(chuàng)新的起源》的作者研究了歷史上很多案例之后，發(fā)現(xiàn)沒有一項(xiàng)創(chuàng)新是顛覆式的。比如燈泡在發(fā)明的時(shí)候，第一個(gè)燈泡可能只能點(diǎn)亮5分鐘，后來不斷有人用新技術(shù)、新材料繼續(xù)發(fā)展，最后變成現(xiàn)在的燈泡。所以，任何一個(gè)時(shí)代的創(chuàng)新都不是顛覆式的。盡管ChatGPT來勢(shì)兇猛，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)，企業(yè)還是有足夠的時(shí)間通過學(xué)習(xí)來適應(yīng)，獲得生存能力。

上面列舉的四個(gè)假設(shè)，都有某種道理，都描述了環(huán)境部分現(xiàn)象，并非企業(yè)面對(duì)的最重要的環(huán)境變化。

大建設(shè)周期結(jié)束了，是我們面臨的最大現(xiàn)實(shí)

那我們的假設(shè)應(yīng)該怎么更新？我們?cè)趺磻?yīng)對(duì)未來的環(huán)境？未來又應(yīng)該是什么樣？而預(yù)測(cè)未來又非常難。管理學(xué)家德魯克說過一句名言：“我從不預(yù)測(cè)未來，我只望向窗外，看看那些已經(jīng)發(fā)生的未來。”

我們現(xiàn)在看看哪些未來發(fā)生了。我們看到最大的現(xiàn)實(shí)，是我們國家的大建設(shè)周期結(jié)束了。所謂大建設(shè)周期，就是我們改革開放的時(shí)候，西方在技術(shù)、市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)上高出我們很大的勢(shì)能，當(dāng)我們一開門，大量的技術(shù)、資源流過來，我們一直在追趕中發(fā)展。在追趕中發(fā)展，就是有現(xiàn)成的東西去模仿，用較低的試錯(cuò)成本搞建設(shè)。比如說原來我們的住房都很簡(jiǎn)陋，起碼每個(gè)家庭都要有住房；以前大家都沒有車，起碼大家都要有車；醫(yī)院的基礎(chǔ)設(shè)施以前都不完備，醫(yī)院里沒幾個(gè)檢驗(yàn)項(xiàng)目，現(xiàn)在都要建，這是所謂的“大建設(shè)周期”。在追趕的過程中，我們的企業(yè)想的也很簡(jiǎn)單，美國有這個(gè)，我們也要有。當(dāng)然，這種追趕帶來了巨大的機(jī)會(huì)，我們看到這么多機(jī)會(huì)，怎么辦？可以先拿過來。所以，在這個(gè)大建設(shè)周期里，我們形成了路徑依賴和管理體系，比如說做管理的時(shí)候，大家都習(xí)慣于對(duì)標(biāo)，為什么？因?yàn)橛辛藰?biāo)桿，才想去對(duì)標(biāo)，如果沒有標(biāo)桿，拿什么對(duì)標(biāo)？而現(xiàn)在進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期，大家都有房子了，房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)該怎么辦？大家都有車了，汽車行業(yè)應(yīng)該怎么辦？醫(yī)院各種大項(xiàng)目的檢查都有了，我們應(yīng)該怎么辦？這是我們遇到的主流問題。

在這個(gè)主流問題下，以前是“人有我沒有”，只是離人家遠(yuǎn)，技術(shù)、資金不對(duì)你關(guān)門，而現(xiàn)在開始有限制了，市場(chǎng)上開始有壁壘了，市場(chǎng)上新的洼地開始產(chǎn)生了，系統(tǒng)性機(jī)會(huì)沒有了，只有結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，這是我們面臨的變化。所謂的數(shù)字化帶來的新機(jī)會(huì)很難補(bǔ)上原來喪失的機(jī)會(huì)，這是我們遇到的問題。而我們企業(yè)真正遇到的主要問題都是基于這種大環(huán)境的變化，其他的只是調(diào)節(jié)變量，很難與這一趨勢(shì)相比。在這種情況下，我們的管理怎么調(diào)整？

我看到一個(gè)案例，日本歷史上有一個(gè)很厲害的人叫豐臣秀吉，豐臣秀吉在日本歷史上是很有影響力、很有地位的人。有一位管理學(xué)家分析豐臣秀吉的成敗，他認(rèn)為豐臣秀吉的成功主要在于面對(duì)機(jī)會(huì)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的意志是堅(jiān)決的，加上將領(lǐng)有很強(qiáng)的作戰(zhàn)意愿，所以得了天下。豐臣秀吉到中年的時(shí)候，他的上一任領(lǐng)導(dǎo)織田信長(zhǎng)被刺殺了，就給了他一個(gè)機(jī)會(huì)，打出一面大旗——為織田信長(zhǎng)報(bào)仇，設(shè)計(jì)了一個(gè)特別好的機(jī)制。豐田秀吉手下的將領(lǐng)作戰(zhàn)意愿特別強(qiáng)，有一天豐臣秀吉打下一座城池，給將領(lǐng)分完獎(jiǎng)賞以后，第二天聽說一個(gè)消息，下面的將領(lǐng)把得到的所有賞賜都分了，豐田秀吉問將領(lǐng)，我給你的賞賜都分了，你圖什么啊？這位將領(lǐng)說，因?yàn)槲抑溃野彦X給他們，他們的作戰(zhàn)能力更強(qiáng)，明年就可以搶到更多的地盤，就可以得到更大的封賞。這是算大賬，算長(zhǎng)期賬。大家對(duì)于未來有一個(gè)極強(qiáng)的作戰(zhàn)意愿，這種機(jī)制的力量把人激活。

豐田秀吉為什么失敗了？他統(tǒng)一日本以后，遇到最大的問題是將領(lǐng)的作戰(zhàn)意愿還在，而機(jī)會(huì)沒了，因?yàn)檎檀蛲炅耍乇P都分了。這個(gè)時(shí)候豐田秀吉遇到一個(gè)問題：怎么解決這些將領(lǐng)的作戰(zhàn)意愿？有人給豐臣秀吉出了一個(gè)主意，不應(yīng)該再用打仗的方式去激勵(lì)大家，應(yīng)該按照經(jīng)濟(jì)建設(shè)的邏輯來重構(gòu)管理體系和人員結(jié)構(gòu)。但關(guān)鍵是現(xiàn)在的將領(lǐng)只會(huì)打仗，不會(huì)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。所以，豐臣秀吉選擇了繼續(xù)向外擴(kuò)大，對(duì)朝鮮宣戰(zhàn)，對(duì)中國宣戰(zhàn)，后來就失敗了。所以，當(dāng)環(huán)境變化的時(shí)候，豐臣秀吉沒有及時(shí)調(diào)整自己的組織理論，導(dǎo)致了他的失敗。

大轉(zhuǎn)折背景下的六個(gè)管理假設(shè)更新

對(duì)于我們來講，環(huán)境發(fā)生這么大的變化，我們應(yīng)該怎么更新企業(yè)的管理理論？我認(rèn)為有六條內(nèi)容需要更新。

第一，從增長(zhǎng)即經(jīng)營(yíng)到超越增長(zhǎng)的追求。

在過去若干年，大家所遵循的原則是，經(jīng)營(yíng)等同于增長(zhǎng)。比如你到哪個(gè)企業(yè)，如果不討論增長(zhǎng)，人家就認(rèn)為你這管理專家不是實(shí)戰(zhàn)派，是理論派，不接地氣。企業(yè)的組織和管理原則是圍繞著增長(zhǎng)來的，每年大家先討論市場(chǎng)的增幅，資源配置要圍繞著增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)來展開，即使分享也是增量分享，所以長(zhǎng)期以來造成越是機(jī)制做得好的企業(yè)，越是增長(zhǎng)依賴型的企業(yè)。而在當(dāng)前的形勢(shì)下，很多企業(yè)的問題就出現(xiàn)了：當(dāng)增長(zhǎng)沒有出現(xiàn)那么大空間，但仍然把大量資源配置到增長(zhǎng)的時(shí)候，配置資源沒有帶來市場(chǎng)結(jié)果，利潤(rùn)出現(xiàn)惡化，而且資源被短期配置，看不清長(zhǎng)期的機(jī)會(huì)，長(zhǎng)期的機(jī)會(huì)就很難等同于增長(zhǎng)。

在現(xiàn)在的環(huán)境下，很多機(jī)會(huì)不再顯而易見，機(jī)會(huì)要用更長(zhǎng)的時(shí)間來評(píng)估，企業(yè)必須依據(jù)實(shí)實(shí)在在的能力去獲勝。在討論企業(yè)第二增長(zhǎng)曲線的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)第二增長(zhǎng)曲線甚至超越現(xiàn)在的戰(zhàn)略周期。在依據(jù)增長(zhǎng)配置資源的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)理論不能支持現(xiàn)在面臨的矛盾。所以，對(duì)企業(yè)來講，第一個(gè)轉(zhuǎn)型就是在增長(zhǎng)之上還有什么目標(biāo)，比如真正的驅(qū)動(dòng)力是社會(huì)問題，而行業(yè)本身未必能解決客戶痛點(diǎn)的問題，甚至缺少對(duì)客戶長(zhǎng)期價(jià)值的洞察。所以，企業(yè)應(yīng)該在增長(zhǎng)之上完善理論。

第二，從以競(jìng)爭(zhēng)為基點(diǎn)轉(zhuǎn)向以顧客價(jià)值為基點(diǎn)。

我們知道，在戰(zhàn)略理論里有個(gè)戰(zhàn)略三角形，所有的戰(zhàn)略無非是在三個(gè)關(guān)系中博弈：打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，滿足客戶要求，提高自己的能力，三位一體平衡戰(zhàn)略。我們?cè)谶^去若干年，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略基點(diǎn)是以打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為前提的。與增長(zhǎng)即經(jīng)營(yíng)同樣的一句話是市場(chǎng)份額即戰(zhàn)略，很多企業(yè)都在把搶市場(chǎng)份額當(dāng)戰(zhàn)略，而搶奪市場(chǎng)份額的本質(zhì)是打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法滿足規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

在這種觀念下，我們就會(huì)看到一個(gè)現(xiàn)象：在很多行業(yè)打的都是資源消耗戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)就是拼消耗，開局就是內(nèi)卷。當(dāng)企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)是行業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)候，這種策略是對(duì)的，只要搶到了市場(chǎng)份額，就搶到了市場(chǎng)紅利。當(dāng)市場(chǎng)穩(wěn)定的時(shí)候，我們何以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，超越內(nèi)卷？所以，所謂的戰(zhàn)略升維，就是要以打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基點(diǎn)，轉(zhuǎn)向以創(chuàng)造顧客價(jià)值為基點(diǎn)。把顧客價(jià)值作為第一變量，把競(jìng)爭(zhēng)視為干擾因素，作為第二變量。

第三，從分好錢到創(chuàng)造歸屬感。

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間，與增長(zhǎng)即經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)份額即戰(zhàn)略并列的還有一句話：分好錢即管理。大家都聽說過，華為創(chuàng)始人任正非說過一句話，錢分好了，問題就解決一大半了。這成為過去若干年企業(yè)管理的重點(diǎn)，有很多人專門研究如何分錢，結(jié)果企業(yè)的錢沒分好，賣“分錢方案”的人掙到了錢。其實(shí)，當(dāng)機(jī)會(huì)很多的時(shí)候，作戰(zhàn)意愿就是第一變量。我們知道，分錢的基本邏輯是在增量中分錢，但當(dāng)市場(chǎng)受阻的時(shí)候，我們遇到了挑戰(zhàn)，激勵(lì)成本越來越高。中國企業(yè)在人工成本上已經(jīng)很高了，單純?cè)谶@里面創(chuàng)新，空間已經(jīng)很小了。創(chuàng)造價(jià)值的張力不夠，很多人是因?yàn)殄X來干活的，而當(dāng)你回歸創(chuàng)新、回歸價(jià)值的邏輯時(shí)，為錢而工作，動(dòng)力就不夠了，我把這種升維稱為創(chuàng)造歸屬感。企業(yè)真正的動(dòng)力來自員工愿不愿意對(duì)企業(yè)的成功承擔(dān)責(zé)任，這來自歸屬感。尤其是在民營(yíng)企業(yè)里，缺乏歸屬感是一個(gè)很主要的矛盾，怎么去創(chuàng)造歸屬感？尊重、成長(zhǎng)、公平公正的環(huán)境，應(yīng)該是在分錢之外所要升維的問題。

第四，從移植到基于價(jià)值的引入和創(chuàng)造。

以前我們企業(yè)做管理并不復(fù)雜，且不論研發(fā)、技術(shù)等，看看企業(yè)的職能部門都是怎么導(dǎo)入管理的：幾乎都是從外部引入管理的，看看華為怎么做、美的怎么做、管理大師們?cè)趺粗v，就拿來導(dǎo)入公司，是從外部推動(dòng)內(nèi)部的管理。這導(dǎo)致我們過去的管理成效并不大。

現(xiàn)在引入管理的時(shí)候，要基于價(jià)值的引入和創(chuàng)造。管理的合法性不能來自外部，一定來自經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)的覺察上：內(nèi)心是不是認(rèn)為這么干能帶來成果。這是我認(rèn)為的在企業(yè)內(nèi)部要起的關(guān)鍵性變化。任正非老爺子講過很多管理金句，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，但實(shí)際上很多企業(yè)“先僵化”，就真的“僵化”了。管理是用來創(chuàng)造價(jià)值的，不能創(chuàng)造價(jià)值、提升價(jià)值創(chuàng)造能力的管理毫無意義，企業(yè)要先評(píng)估自己要什么，然后到外面取；而不是看到外面有什么，往企業(yè)里面塞。

第五，從追風(fēng)口到重管理。

一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)里包含三種利潤(rùn)。第一種利潤(rùn)：風(fēng)口利潤(rùn)。來自機(jī)會(huì)，只要踏進(jìn)去了，就能賺錢。什么叫機(jī)會(huì)？就是即便做得不怎么好，也能賺到錢。第二種利潤(rùn)：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。什么叫經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)？就是在機(jī)會(huì)窗產(chǎn)生的時(shí)候，利用時(shí)間差提前做了布局，比如提前獲得了有效率的渠道，提前獲得了被低估的資源，那就能賺到錢。但企業(yè)很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的持久，風(fēng)口遲早會(huì)關(guān)閉，經(jīng)營(yíng)要素的占有也會(huì)很快被別人補(bǔ)上。第三種利潤(rùn)：管理利潤(rùn)。所謂管理利潤(rùn)，我看到同一個(gè)機(jī)會(huì)，我比你響應(yīng)快，我看到同一個(gè)產(chǎn)品，我做的品質(zhì)比你好，成本比你低，就是在實(shí)現(xiàn)的能力上比你強(qiáng)。華為的厲害之處就在于，跟你看到同樣機(jī)會(huì)的時(shí)候，它管理的精準(zhǔn)度比你強(qiáng)。我一直認(rèn)為，華為對(duì)中國企業(yè)的貢獻(xiàn)其實(shí)是重視管理，它把管理當(dāng)成企業(yè)最重要的一門技術(shù)來抓，所以華為有著深厚的技術(shù)積累。

第六，從談組織到建組織。

中國的企業(yè)家談管理的比西方多，談組織的也多，但大部分企業(yè)在建設(shè)組織上仍然不得要領(lǐng)。組織的實(shí)質(zhì)是什么？一是超越個(gè)體，要比個(gè)體簡(jiǎn)單相加更有力量；二是跨越時(shí)空，前人想明白的事情，后人不需要再重新想一遍，所有人都立足于創(chuàng)造，而不去做過去已經(jīng)干過的事。組織里怎么搞定市場(chǎng)，一定是小部分人先知先覺，多數(shù)人把小部分人想明白、做明白的事持續(xù)做對(duì)。華為早年建組織，用的是笨辦法，把明白人形成的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成方法、流程、模板、工具，而后來的人用了流程、用了模板，就得到了前人的賦能，組織能力就是這樣產(chǎn)生的。

現(xiàn)在是智能化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)思考這個(gè)問題就變得簡(jiǎn)單了，認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的組織由三部分構(gòu)成：第一，濕件，就是人的頭腦；第二，軟件，就是方法、流程、模板、工具；第三，硬件，構(gòu)建一個(gè)組織需要硬件的投入。而現(xiàn)在硅谷企業(yè)認(rèn)為，組織的真正能力應(yīng)該建立在軟件系統(tǒng)上，因?yàn)橛布?jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以獲得，濕件（人）也可以獲得，只要出足夠的錢，你的人就不是你的人，而軟件系統(tǒng)包括方法、流程、模板、工具、信息化系統(tǒng)、管理體系等。

最后，我想說，與動(dòng)物相比，企業(yè)更像植物，無法逃離環(huán)境，要想活下去，唯有對(duì)環(huán)境保持敏感，適時(shí)做出調(diào)整，才能在任何環(huán)境下都保持生長(zhǎng)力。

（苗兆光，華夏基石高級(jí)合伙人、副總裁，首席組織與文化專家）