經銷商的生意戰略要變了

袁來

“過去是一線品牌主導的本地經銷商發展戰略，未來一定是基于本地經銷商之間的競爭而形成本地經銷商的生意業態分布?！边@句話，我最近在很多場合都說過。

過去經銷商的崛起很多是因為抓到了一個好品牌，跟著品牌走，伴隨著人口紅利、商超紅利，經銷商逐漸做大，從個體戶、夫妻檔，經過多年的經營，變成數十人的商貿公司，有數千平方米的庫房、十幾輛車和幾百平方米的辦公室。

可以說，過去經銷商靠著品牌崛起，并在本地扎根，逐漸形成一個區域城市快消品的商貿流通格局。

你做伊利，我做蒙牛；你做海天，我做李錦記；你做農夫山泉，我做康師傅；你做聯合利華，我做納愛斯……

隨著經銷商轉為公司化運營，加上行業進入存量競爭的微利時代，現在經銷商能否繼續做大做強，甚至守住自己的一畝三分地，更多靠的是經銷商自身的經營管理能力。往大一點說，靠的是經銷商的戰略布局和眼光。此時，品牌商依舊很重要，但事實上已經不是決定性的因素了。即便靠著品牌發展起來，但經營得好壞，更多取決于經銷商老板自身的能力以及本地同行的競爭能力。

因此，本地商貿流通的格局分布正進入新一輪周期，而這一輪周期將由本地經銷商自身來主導。

你做得好，就存活下來，甚至可能兼并同行的生意；你做得不好，兩三年沒利潤，自己也就撐不下去了。

在這樣的大背景下，結合我與300多位經銷商的交流，先談談本地經銷商未來的生意模式和發展趨勢。

經銷商的5類生意模型

快消品是一個大品類，有飲料、休閑食品、日化、調味品等不同細分類目。雖然品類千差萬別，但經銷商的生意模型大體可以分為以下5類。

1.倉配經銷商：本地經銷商與數個品牌達成區域經銷合作，僅提供倉儲配送和資金支持，受限于廠家模式或個人能力等因素，無法完成獨立自主的分銷。常見品類有飲料酒水、休閑食品，典型品牌有可口可樂、康師傅、瑪氏箭牌等。這是當前飲料酒水領域常見的經銷模式，廠家深度分銷，直控終端，以小商、夫妻店等三五個人的個體經營為主。

2.品牌經銷商：經銷商與1—2個品牌達成深度區域合作。經銷商將其視為核心品牌，該核心品牌占經銷商生意比例超過50%，其他經銷品牌為附屬品牌，不作為日常經營的重點。經銷商有自有業務員，具備獨立分銷能力。常見品類有飲料酒水、牛奶副食、糧油洗護，典型品牌有蒙牛、金龍魚、納愛斯、農夫山泉等。

品牌經銷商是當前商貿流通業態下的主流，有一兩個品牌占到其整體生意比例的50%以上，大概率品牌合作超過10年，是起家的品牌。內部組織管理和外部業務管理邏輯也都圍繞著該品牌去設計。

相比倉配經銷商，品牌經銷商具備分銷推廣的能力，自有業務員拜訪門店獲取訂單，提供相應售后服務。

3.品類經銷商：將同一品類下的多個品牌進行組合，形成品牌矩陣（品類）經銷。通過品牌矩陣最大化占領該品類在門店端的貨架資源、陳列資源、檔期資源。同一品類有不低于3個品牌的組合。常見品類有休閑食品、日化家雜、調味品等。

目前品類經銷商在休閑食品和日化家雜領域出現頻率最高，這與品類容量和品牌集中度有密切關聯。上述兩個大品類限于品類周轉和容量，品牌商直控終端不太現實。因此，品牌給予本地經銷商橫向持續拓寬品類的空間。

4.渠道經銷商：聚焦在某一類型渠道，80%以上生意來自該渠道。圍繞著該渠道的經營特性、經營模式建立自身組織架構和管理理念。常見渠道有KA（大型商超）渠道、CVS（便利店）渠道、CS（日化店）渠道、政企特通渠道，常見品類有飲料、休閑食品、日化、調味品等。

目前渠道經銷商多出現在超一線或省會城市，以某一渠道為核心，比如沃爾瑪、家樂福、永輝、大潤發等全國性或區域性KA賣場，或者新出現的零售業態O2O自營平臺（如樸樸超市）、社區團購平臺等。渠道經銷商與現代KA渠道深度合作，通過相對專業的溝通協作，不斷提高在該渠道的生意份額。

5.平臺經銷商：聚焦在某一區域內最大數量的傳統夫妻門店（如傳統餐飲門店），為其提供除煙酒外占據60%—70%生意份額的快消全品類商品，并以門店的商品需求為核心經營出發點，設計內部組織管理體系。平臺經銷商也是經銷商老板日常提到的“B2B平臺”。目前平臺經銷商是不少地方大商考慮發展的方向之一。

縱觀全國市場，雖遍地開花，但平臺經銷商模式依舊處于探索中，并未真正成熟。

以上便是我們對當下經銷商生意模型的劃分。

模型本身沒有好壞之分，但顯然，渠道經銷商、品類經銷商以及平臺經銷商，是當下經銷商實現大商化、過億收入的可行路徑。

當然，需要強調的是，對經銷商的分類取決于分類角度，并非絕對地認定其屬于哪一類型。從品類視角看某經銷商是品類經銷商，比如專注于做日化；從渠道視角看，只專注于KA渠道的經銷商就屬于渠道經銷商。這還要看經銷商的發展規劃。

先有分類再有認知。分類的目的是便于我們更加清晰地理解經銷商這門生意。

5類生意模型背后的生意全景圖

有了5類經銷商生意模型的分類后，接下來，我們站在一個城市的視角來看快消品經銷商格局分布和發展趨勢演變是什么。

圖1是針對某100萬—300萬人口的三線城市的商貿流通分布的研判。

圖中藍色部分最上面兩行是主流的品牌經銷商。隨著存量競爭加劇，以及經營成本的不斷推高，平臺經銷商和品類經銷商不斷對市場進行蠶食和瓜分，品牌經銷商的數量會越來越少。藍色部分中間一行是休閑食品、調味品類、日化品類經銷商。基于數十個品牌的組合形成品類經銷，并圍繞著本地市場實現渠道的深度覆蓋，如本地KA、單體大店、CVS、CS、零食連鎖、農貿餐批、校園門店等。藍色部分最后一行是平臺經銷商。主要覆蓋夫妻店和中小餐飲門店，經營啤酒、飲料、休閑食品以及部分日化、調味品等。

紅利徹底沒有了

我曾跟一位年銷售額數十億元的經銷商朋友交流，問他為什么能做這么大，對比其他主流經銷商為何能跑出來。這位經銷商笑著說：“其實，生意做大有很多因素，很難客觀地去評估。在創業初期，碰到幾個對的品牌，跟對一些系統門店，再加上一點膽識、一點運氣，生意就起來了。說實話，生意能做大，有時候跟自身的主觀能力沒太大關系，被品牌帶著走，跟著系統跑，就可以越做越大?！?/p>

確實如此，在2000年前后，經銷商如果能押中一個品牌，跟著品牌走，品牌指哪里，經銷商打哪里，基本就能做起來。加上商超賣場的遍地開花，深度捆綁一個系統商超，“閉著眼做”生意每年也都有不少增長。2013年之前，經銷商的生意增長主是靠人口需求紅利、品牌增長紅利、零售擴張紅利這“三駕馬車”共同推動。這并不是說跟經銷商個人努力沒有關系，而是客觀紅利大于主觀能力。2013年之后，各行業逐漸進入存量時期，人口紅利率先消失。2015年，大賣場業態首次出現負增長，傳統大賣場逐漸式微。與此同時，電商業態呈幾何級數增長。這使完全以線下為主的經銷商面臨困境，尤其是以經銷日化為主的經銷商。另外，品牌增長也伴隨著人口紅利消失逐漸變為微增、略增，全年5%的增長成為常態?，F在，幾乎很少一線頭部品牌會定20%以上的年增長目標了。仔細觀察發現，一線快消品巨頭的上市財報，圍繞著增長，無一不在說高端化、年輕化、精細化、增效提質等話題。簡而言之，談的是從賣得更多到賣得更貴。單從線下市場來看，2015年之后，經銷商基本上就沒有太多的紅利了。如果2015年之后經銷商還能有大的增長，大概率是靠著自身的努力獲得的。

經銷商的生意增長靠什么

雖然沒有了類似人口、品牌以及系統商超的大紅利，但小紅利依舊不斷。比如，2019年前后的社區團購，2021年之后的短視頻直播等。但這些紅利不是普適的，而是需要某些能力的加持和洞察判斷。近年來，不少區域經銷商對生意增長的認知陷入怪圈，認為生意增長的邏輯，只能靠抓到社區電商、抓到B2B電商、抓到某些團購客戶，非常篤定地認為純線下門店已經完全沒有機會了。線上不斷增長，線下不斷被盤剝，存量都不能保住，何談增長？

線下真的沒機會了嗎？事實上，外部大紅利靠市場自然增長的機會確實沒有了，取而代之的是內生式增長、存量搶奪的增長。搶誰的市場？肯定是搶同行經銷商的市場。經銷商可以思考一下：我有多久沒有調整業務員的薪資結構了？如果過去5年時間業務員的薪資結構（不是薪資多少）沒有變過，或者只是比例多少的調整，基本上可以判斷這個經銷商過去5年的生意沒啥大變化。

前段時間，我見了一位年營收5000萬元的日化經銷商，聊到過去幾年的生意，他說每年銷量至少有20%以上的增長，毛利也還算不錯。我很好奇，最近幾年是日化經銷商過得最難的時候，為何他還能保持銷量和利潤的增長？他的回答很簡單：精耕市場，增加網點，搶占排面，搶占資源。在薪資結構上，取消基本工資，改為門店POS提成加利潤提成。不是線下沒有量，而是你沒有搶！這也是為什么我提出要“結硬寨、打呆仗”的原因。不是沒有銷量，而是我們獲取銷量的方式要改，薪資考核要改，門店服務要改……網點數量的增加已經很少了，但網點質量的增加依舊大有可為。

要增效降本而非降本增效

這兩年，上到品牌商下到零售商，都在提降本增效，不少經銷商也在提。但我覺得大家的理解有點偏了。因為大家首先想到的是降本。增長沒了，利潤沒了，趕緊降本：縮減導購員，砍掉業務員，司機能少則少……降本降的全是直接的業務成本。但落實到增效上面，經銷商兩眼一抹黑。怎么增加效率？沒有方法，沒有路徑。

紅利沒了，市場難了，要增效降本。增效是因，降本是果。如何增效？小到銷售管理制度的梳理，中到業務薪資的結構邏輯調整和數字化工具的全面應用，大到生意模式的升級。這些都是增效的方法和路徑。薪資結構從銷量考核改為利潤考核，才能改變業務員的積極性以及做市場的主動性，繼而帶來效率的提升。一個門店500元地堆費，原本跟業務員沒有關系，但調整為利潤考核后，與業務員強捆綁，500元地堆費變成0元或200元，這才是真正意義上的降本。重新再做一遍終端，從搶奪一個地堆、占領一個排面開始。

外部的客觀紅利沒了，接下來靠的是“結硬寨、打呆仗”。把每一個門店視為一個地盤，攻占一個個地盤，獲取最大的銷量。過去我們的銷量增長完全依賴于廠家的業務團隊，廠家在投入在增長，自己的生意自然而然也在增長。但現在，單靠某個品牌在門店的搶奪，已經無法支撐成本。現在靠的是多個品牌的組合搶奪，多方投入均攤。在門店打好品牌的組合拳，是經銷商增長的唯一路徑。因此，不是降本增效，而是增效降本。增效是因，降本是果。不要顛倒順序。如何增效？現在就可以做的是調整業務薪資結構，讓門店的銷量和毛利統統跟業務員有關系。經銷商自己要做的是做好品類品牌的組合互補，橫向品類做寬，縱向品牌做深，讓業務員聚焦在品類的搶奪上，而非單一品牌的強推。

結語

沒有外部的紅利，沒有自然的增長，下一個五年，經銷商的生意全靠自己的內功，線下已經沒有所謂的新渠道，全力以赴做好基本功，做好每一個門店銷量最大化，將同行視為競爭對手，先找對手弱勢的門店、弱勢的區域，通過多品牌組合、導購投入的增加，一步一步啃下來，這才是當下及未來經銷商生意增長的核心路徑。