職業通道設計，四個環節不可偏廢

張占峰

任職資格管理體系，是組織為了提升員工職業化水平，在對崗位進行序列劃分的基礎上，針對不同序列的不同等級開發任職資格標準，用于指導員工能力提升，開展員工能力評價，并將能力評價結果應用到員工晉升、薪酬調整等方面的一系列管理活動。這一系列管理活動的首要環節是職業發展通道設計。

基于任職資格管理體系的職業發展通道設計流程分為四個環節：職位序列劃分、縱向職業發展通道設計、角色定位及縱向職業發展通道優化、橫向職業發展通道設計。

劃分職位序列的要點

職位序列也稱為崗位序列。在劃分職位序列時應遵循相似性原則（見表1）。除此之外，在劃分職位序列時還要注意以下幾點。

●確認是否需要先優化組織崗位設計

假如組織崗位設置不合理，公司計劃未來半年內要進行優化，或經營業務發生較大變化，半年內要進行戰略調整，這種情況下，需要先進行組織崗位優化設計，再進行崗位序列劃分，以維護職位序列劃分及任職資格管理體系的穩定性。

●職種劃分與組織規模，管理的精細化、專業化程度有關

大型組織的管理人員成百上千，對人力資源管理的專業性要求較高，因此可以將職種劃分為招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等；中小型企業人員較少，通常只需設置人力資源管理職種。合并職種時，須考慮人才培養特點，如果將人力資源管理與生產管理、質量管理進行合并，對人員的綜合性要求非常高，顯然并不合適。

●特殊情形的職種劃分要考慮培養方式和培養方向

如在管理族中，如果對中層管理者、基層管理者在專業領域的知識技能要求比較高，那么管理族中就需要分別根據專業設置職種；如果對專業知識、技能要求較低，偏重管理能力的培養，且通過輪崗進行企業經營的全方位培養，那么設置職能管理、業務管理等少量職種即可。如售前技術支持、售后技術支持等職種，要求員工既具有銷售人員的素質，又具有技術人員的素質，是將其劃入營銷族還是技術族，要結合公司戰略和人才培養特點來確定所歸屬的職類/職位族。對專業性強、人員少的技能族職種，如果有國家職業技能標準的，如電工、鉗工等，也可以單獨設置職種，任職資格標準可參照國家標準。

縱向職業發展通道設計要點

縱向職業發展通道即員工按照崗位所屬職種向上晉升的通道，每個職種通常可以設計多個任職資格等級，包括職級和職等。

對于職級的設計，一般設置五級左右即可滿足管理需要（管理人員從低層級專業通道晉升為管理崗位，因此管理族職級通常少二級）。當然，企業可根據需要設計更多職級，但要符合下列原則：（1）符合員工成長特點。（2）與企業規模相適應。大型、超大型企業同一職種的人數較多，為了體現出任職資格等級的激勵性，通常會設置超過五級的任職資格等級；規模小的企業，從必要性及成本方面考慮設置三至五級即可。（3）考慮后續任職資格標準開發、維護及認證的成本效益。等級越多，需要開發、維護及認證的管理成本就越高。

為了更好地發揮任職資格等級的激勵效果，需要對每一級任職資格職級設置若干等級，如華為在每級任職資格職級基礎上設置了預備等、基礎等、普通等、職業等四個等級。

職等的設置，應按照相鄰兩級任職資格之間員工的成長周期劃分。一般晉升到上一職級需要三至五年，因此職等設置三等或四等，有助于調動員工的學習積極性。另外，還要考慮在薪酬等級與任職資格等級一一對應的情況下，薪酬的級差是否合理。追求薪酬級差大的企業，職等可以設置為三等，追求薪酬級差小的企業，可以設置為四等，但不建議設置五等以上。

角色定位在縱向職業發展通道中的作用及注意事項

在開發縱向職業發展通道時，職級設計與角色定位是同時進行的。通過角色定位設計能發現職級設計不合理之處，進而指導職級修訂。角色定位即為每一個任職資格職級設定角色特征，如初學者、勝任者、成熟者、資深者、專家。開展角色定位工作，一是保證橫向職業發展通道的科學性，避免同等級不同職種之間能力等級要求差異明顯，二是保證任職資格管理體系在薪酬、晉升等方面的公平性。

實踐中，企業會通過專業知識、承擔工作、解決問題、影響變革等維度，對角色進行更加細致的描述。以專業知識為例，分別從專業領域的法規及制度規范、本專業知識、相關專業領域知識三個方面，通過了解、熟悉、掌握、精通四個層級進行描述。比如：

將助理工程師定位為初學者，其專業知識的定位描述為：（1）了解本專業領域的法律法規及公司制度規范；（2）熟悉本專業領域知識。

將中級工程師定位為勝任者，其專業知識的定位描述為：（1）熟悉本專業領域的法律法規及公司制度規范；（2）熟悉本專業領域知識，能夠在工作中進行應用。

將高級工程師定位為成熟者，其專業知識的定位描述為：（1）熟悉本專業領域的法律法規及公司制度規范，把握難點、關鍵環節；（2）掌握本專業領域知識，能夠在工作中有效應用；（3）了解相關專業領域知識。

將資深工程師定位為資深者，其專業知識的定位描述為：（1）掌握本專業領域的法律法規及公司制度規范，準確把握難點、關鍵環節；（2）精通本專業領域知識，能夠在工作中高效應用；（3）熟悉相關專業領域知識。

將工程專家定位為專家，其專業知識的定位描述為：（1）掌握本專業領域的法律法規及公司制度規范，準確把握難點、關鍵環節；（2）精通本專業領域知識，能夠在工作中高效應用；（3）掌握相關專業領域知識。

與此類似，對“承擔工作”維度，可以分別從工作復雜度、工作中扮演角色等方面，從被指導、獨立完成、指導他人等三個層級進行描述；對“解決問題”維度，可以分別從發現問題、解決問題等方面，從問題的難度、復雜度等層級進行描述；對“影響與變革”維度，可以從變革影響力、推動變革的角色，以及參與、承擔、統籌等層級進行描述。

只要能區分能力水平差異，企業也可以設置角色描述的新維度，如工作挑戰性、復雜性等。對不同角色定位的描述應體現出與能力有關的差異性，級別高的定位標準，一般高于低一級別的標準。

橫向職業發展通道設計及注意事項

對于員工職業橫向發展，原則上只要員工符合相應職種的任職資格等級要求，就可以從現有職種橫向調動到相應職種。企業只需要將此原則納入管理制度，并按制度執行即可。如中級人力資源管理師調崗到中級財務管理師，只要符合中級財務管理師的任職資格條件即可。但實踐中，員工橫向調動的情況要復雜得多，一般要注意以下方面：

公司主動調動員工時，通常員工不完全具備條件，或者公司無法為員工創造具備條件的工作環境，尤其是任職資格標準中有某方面業績要求時，需要適當降低要求，如可以降職等到新職種的預備等，但不降職級，保證薪酬穩定。

專業技術序列向管理序列調動時，一般要先對員工進行管理素質測評，在具備管理潛質的員工進行管理技能培訓后，再任命到同等級管理崗位上。

技能族員工的任職資格標準普遍比其他職位族低，一般僅限于在技能族內進行橫向調動。因此，企業應為高級技能族員工創造條件并允許其申請其他職位族的任職資格等級。

任職資格管理理論在我國經過二十多年發展，被越來越多的企業尤其是互聯網企業所采用。不過，由于任職資格管理體系的方法論沒能全面關注到不同行業企業的特點、管理現狀和業務特性，實踐中企業缺乏對任職資格管理體系的深刻認知，不能全面系統地思考如何構建適合自身的、科學合理的任職資格管理體系，影響了任職資格管理體系的實施效果。作者結合實踐，重點闡述職業發展通道設計過程中的常見問題及注意事項，以期為構建或即將構建任職資格管理體系的企業提供借鑒。

作者單位 中國人民大學