酒店項目設計管理
——以蘇州某奢華酒店項目為例

沈琦忱 徐佩

蘇州圓融發展集團有限公司 江蘇 蘇州 215000

1 設計管理簡述

建設項目的設計管理工作是貫穿于項目開發全過程的重要環節，它對于項目的設計、施工、交付直至運營維護有著至關重要的意義。在項目的投資決策、規劃設計、施工驗收等各階段，業主單位的設計管理部作為建設項目的設計管理方為完成項目既定的開發目標，以專業技術理論為基礎，結合現代管理手段，對項目的性質特點、開發建設目標、外部建設條件進行分析，整合建設單位內部的投資、成本、工程、招商營銷等條線，外部的資產管理方（如：商業管理公司或酒店管理公司）以及政府相關部門等多方面的決策和需求，對開發目標和項目資源進行全局性的規劃、組織、指揮、溝通、協調和控制，在效果、工期、成本、質量等維度持續探索最佳平衡點[1]。

作為項目管理方，業主單位設計管理部在專業技術方面不提倡親自投身設計工作、充當專業技術顧問，更不應該局限于簡單的圖紙收發工作，如此不僅違背了管理者的崗位職責，還影響眾多設計顧問的工作積極性與責任感。一個合格的設計管理方，應有明確的角色定位，能整合各方資源，充分發揮設計顧問的專業能力，在效果、進度、成本等方面提出要求，對各項偏離及時給予修正，最終做出決策或協助引導上級做出決策。

建設項目設計管理工作通常包括溝通協調管理、設計招采管理、設計品質管理、設計進度管理、設計成本控制、施工現場管理與控制、項目設計后評估等幾個方面。與一般公共建筑項目相比，酒店建筑特有的綜合性與復雜性對項目的設計管理工作提出了更高的要求，因此承擔全面設計統籌的設計管理工作在酒店項目中顯得尤為重要。

2 項目基本概況

本項目位于江蘇蘇州，業主方引進了某國際奢華品牌作為酒店管理方，計劃打造一間超五星奢華酒店。根據周邊環境資源及對競爭酒店的產品分析，項目定位為城市度假酒店，希望借助基地獨有的區位優勢與景觀資源，塑造大隱于市的避世體驗產品。

項目建設用地面積約22000m2，建筑面積約46000m2，其中地上建筑面積約27000m2、地下建筑面積約19000m2；客房數約150間，包含標準房、套房、總統套房等各式房型；公共區域功能多樣，涵蓋了大堂（含：大堂吧、蛋糕房等功能）、全日餐廳、中餐廳、中餐包間、特色餐廳、酒廊、健身中心（含：泳池、SPA）、宴會廳、會議室等主要功能空間；此外，項目沿街面還設置了約4000m2的精品零售商鋪，可謂麻雀雖小五臟俱全[2]。

3 酒管公司影響

通常來說，業主越早確定并引進酒店品牌，總體設計方向便能越早明確，設計管理團隊也便可以按照酒店品牌定位選擇合適的設計顧問公司開展設計工作。

本項目業主方投資與招商團隊在項目立項之初即對開發戰略有著清晰的認識，希望借助國際知名奢華酒店品牌先進的經營理念、標準化的管理模式，以及自帶的忠實客源等優勢，帶來符合預期的經營業績與投資回報。最終通過大量篩選與談判工作，落實了酒店品牌引進事宜并推動《技術服務協議》的簽訂工作，為設計顧問篩選與招采工作，以及后續設計工作的穩步推進提供了有利條件。

同時，根據《技術服務協議》的約定，酒管公司有權利、有義務審查或批準相關顧問單位、設計方案、技術圖紙、材料選型、品牌選擇是否符合產品標準和準則及品牌標準，以上事項經確認后方可開展下一步的工作。由此可見，酒管公司在主導性優勢下必然更傾向于選擇更高價格、更好品質的顧問單位、方案、材料、品牌等。對于業主方設計管理部，如何高效推進工作的同時有效維護自身的權益，成為項目設計管理工作的難點。這就要求設計管理對產品的檔次和品質有及其精細的把控，任何方案的選擇既不超過酒店標準要求，又要符合奢華酒店的定位。很多情況下，當業主方與酒管公司意見難以達成一致時，就需要開展大量的多方案比選、分析論證和市場調研工作。組織專項考察調研、專家論證會，從設計預期、落地效果、對標項目、過往案例、成本比較等多維度進行專題論證與分析，主動尋求與酒管公司在關鍵問題決策上達成共識。以此為前提，在其他次要問題的決策上往往便可以取得互相妥協與讓步。最終，雙方的節奏與目標在不斷磨合中趨于一致。

此外，國際酒店管理公司的產品標準與國家標準、行業標準或地方規范往往存在一定的偏離甚至矛盾，此類偏離和矛盾主要體現在機電系統上。對于此類問題，我們要求顧問單位對酒管公司產品標準做系統梳理，形成技術偏離表，逐一橫向比較。對比中可以發現酒管公司設計標準確實十分嚴謹，整合了過往項目實踐中總結出的大量經驗教訓，但是與奢華酒店在全球的拓展節奏同步，其標準的更新周期也普遍較長，諸多條款往往不能很好地結合實際情況、新技術與新產品的發展趨勢。因此，業主設計管理團隊遇到不合時宜的條款時，可以根據多方標準結合實際情況展開討論，分析其中原因及優劣，以取得一個既遵循法律法規，又能取得酒管公司認可的實施方案[3]。

4 業態需求協調

如上文項目基本概況中所述，為了平衡項目的投資與收益，酒店沿街面需要設置約4000m2的精品零售商鋪。在用地條件已相對緊張的情況下，劃出近1/5的計容面積用于另一功能業態，如何妥善處理兩種業態之間的關系，成為設計管理工作的另一關鍵挑戰。

面臨如此復雜的外部輸入條件，需要設計管理者從全局角度出發，全面系統地思考這部分商業的意義與定位。

為了保證形成商業集聚效應，必然需要在主要沿街界面上給予其最良好的區位、足夠連續的展面。然而這并不意味著酒店功能的全面退讓，在商業街的合適位置，我們考慮將酒店部分對外功能如蛋糕房、spa接待廳等延伸至街面，使其融入商業街區與市井喧囂形成良好互動，打造出奢華酒店一貫欠缺的近人感與親和力，更好地利用沿街商業。同時，借助商業店鋪的圍合效果，酒店主體功能仍有幸保留著應有的私密與格調。如此一半靜謐一半繁華，打造出強烈碰撞的全新體驗氛圍。

在商業業態布局上，為了保證酒店品質與正常運營不受影響，我們建議均按精品零售業態配置。考慮到未來應對市場調整和變化中招商的靈活性，特別是零售改餐飲，同意在次要區域不影響酒店主要功能的前提下預留必要的工程條件。

對于商業與酒店的機電系統，我們要求機電顧問考慮兩種業態的使用特性，在互不影響的原則下做多方案比選。最終促成決策方案為：商業與酒店共用機電系統，分開計量，商管方向酒管方結算費用。此方案兼顧商業與酒店的使用需求，且得以有效控制機房與設備的面積占用，同時在形式上保留了酒店在本地塊內應有的主導權。此處，設計協調的作用在于將商業業態的正面影響發揮到極致，而負面影響則控制在最小范圍內，使得商業和酒店兩種原本互相對立的業態間既互相退讓，又彼此協作，項目先天的復雜性與矛盾性由此消隱甚至轉變成了難得的機遇[4]。

5 設計顧問選擇

奢華酒店是一個綜合性的復雜系統，對于設計顧問單位的能力及經驗也有著非?？量痰囊?，往往需要諸多專項設計顧問分工協作。本項目聘請的設計顧問總數便多達20多家，設計管理工作面臨著管理對象雜、銜接環節多、技術要求高等難點。在項目初期，設計管理團隊根據項目狀況、酒店需求、成本預算、發包模式等因素制定設計合約規劃，將一個復雜的酒店設計項目分解為若干個設計合約包，所有合約包涵蓋酒店設計所需要的全部內容，沒有遺漏但允許有部分重疊。

下文將以本項目為例，著重介紹酒店項目設計階段各方最為關注的建筑方案設計顧問，以及室內方案設計顧問的選擇歷程與經驗總結。

隨著經濟社會的發展，酒店已不僅僅是承擔住宿、餐飲等基本功能的建筑形式，更多的是作為滿足多元需求的綜合性場所，其整體規劃布局、前后場功能布置與流線組織直接影響客戶體驗、運營效率、整體品質乃至項目收益，酒店設計需要在全面考慮實際使用功能外更要兼顧審美需求、文化特征以及一些更高層次的內涵因素。因此在設計顧問公司的選擇上，設計管理團隊面臨著極大的挑戰。即便是眾多國際一線設計公司都并不精通酒店建筑設計，業主往往需要聘請專業的酒店設計公司擔當建筑方案設計顧問，以此保證整體方案的合理性及深化可行性，乃至協助業主掌握酒店項目開發的主動權。

對于以室內精裝修設計顧問為主的酒店設計核心顧問，酒管公司有著極高的關注度，《技術服務協議》簽訂后，酒管公司通常會給出若干推薦顧問名單。這些顧問公司總體可分為兩類：以創始人命名的設計事務所和專做酒店設計的商業化設計公司。事務所規模較小，作品風格相對統一，創始人影響因素較大，如果創始人對項目足夠重視，親自參與把關，更容易取得滿意的設計效果；設計公司人員配置齊全，內部設有不同主創團隊，不同團隊擅長的風格迥異，作品百花齊放，因此需要考察擬派主創設計師過往案例，選擇符合項目需求的主創設計師是非常重要的工作過程。

根據相關法律法規，本項目合約費用300000元以上的設計顧問招采均需要以公開形式在建設工程項目招標平臺發包。然而，上述對酒店效果品質與后勤運營影響極大的方案類設計顧問，如通過公開招標選定單位存在如下不利因素：

第一，國際知名的外資設計公司參與國內公開招標存在一定困難；而國內成熟的酒店設計顧問較少，參與建筑方案投標的將以本地設計院為主，參與室內方案投標的則多為中小型室內設計公司或大型施工單位及設計院的室內設計團隊。以上單位的項目經驗及能力匹配度均不足；

第二，國際知名奢華酒店品牌均有品牌設計標準要求，并參與重要設計方案的決策。如選擇了不熟悉同檔次奢華酒店的設計顧問，會導致設計過程中的不確定與反復，影響項目整體進度，造成無效成本的增加；

第三，效果類設計方案的審美相對比較主觀，不能保證外部評標專家的評審結果符合業主方與酒管方的預期。

基于以上因素，設計管理部會同成本合約部開展綜合評估后，由設計管理部提交專項報告，項目公司向項目所在地招標主管部門提出溝通，申請效果類設計顧問采用國際競賽模式。最終，政府招標主管部門依據相關法律法規和政府相關文件批準了以上申請。

6 結束語

隨著近30年來中國城市化水平的不斷提高，市場對各類酒店的需求日益增加，對于酒店項目的綜合要求也在不斷提高，提升項目的建設與運營品質勢在必行。作為項目建設開發階段至關重要的一環，設計管理應當在繼承傳統管理模式的同時，不斷探索新技術、開創新思維，適應項目建設與運營的新需求，以此切實促進酒店行業的全面可持續發展。

本文引用的案例也許不具有普適性，無法就酒店項目設計階段面臨的諸多問題給出成套的解決方案，并且由于不同項目、不同業主的開發經營目標都不盡相同，也就不存在一套標準答案。希望通過本文，為同類建設項目的高質量發展提供些許有益的參考。