控制長輸管道工程物資采購成本的策略分析

尚玥琦 王博文

1.國家管網集團新疆煤制天然氣外輸管道有限責任公司 北京 100020；

2.國家石油天然氣管網集團有限公司西氣東輸分公司 上海 200120

在新能源高速發展的今天，越來越多的氣田、管道在不斷地開采建設，工程建設前期需要投入大量的人力物力，物資采購更是在投資中占很大比例，所以控制物資采購成本，對后期企業提高運營的收益尤為關鍵。結合廣西支干線項目工程的物資采購過程，對天然氣管道物資采購的各方面進行分析，發現采購過程中出現的問題，對好的經驗方法進行歸納總結，制定更優的管理和控制方案，提出具體的解決措施，以有效地解決成本問題。

1 天然氣企業物資采購成本的構成

采購成本是指所需的各種物資所發生的全部費用的總和。采購成本由所采購物資、管理、運輸儲存、財務費用成本等構成。采購物資本身在工程建設過程中占據很大一部分投資費用，尤其是鋼管等線路物資及大型設備；管理費用主要包含招標委托費、檢測建造及人員管理方面的費用；運輸儲存主要是指物流倉儲產生的費用，例如物流中轉站場地租用、物資裝卸、物流管理等；工程建設期屬于前期投資階段，投資費用為銀行貸款，由于某些物資采購金額比較大，貸款時間越長，企業所承擔的利息越高，這部分因貸款產生的利息屬于財務費用。

從這四個部分費用組成來看，有些費用容易實現管控，有些受到外部因素影響不容易實現，文中結合廣西支干線項目工程從三個方面來分析如何實現長輸管道項目物資采購成本控制。

2 影響天然氣企業采購成本的主要因素

2.1 設計選型

天然氣管線的建成十分復雜，從前期踏勘選線，到設計單位給出設計圖紙及物資采購清單，這期間需要進行充分的現場和市場調研，既要滿足現場的施工及后期運行的需求，又要考慮經濟性和實用性，既不產生性能上的浪費，又要保證滿足工藝需求。有時設計單位過于追求性能上的保障，選擇冗余量過大的物資，這對物資采購成本來說會造成極大的浪費。

2.2 采購選商

供應商市場供應狀況良莠不齊。前期越是加強對供應商及物資的市場供應情況的了解，在招標、談判中就越能夠掌握主動權，獲得明顯的價格優勢。如果市場供應商較多，供過于求，形成買方市場，招標處于優勢和主動地位，就能有效降低成本；反之，供應商較少，供不應求，屬賣方市場，采購選擇機會明顯降低，招標處于劣勢和被動地位，就會使采購成本明顯增加。針對采購物資的特性和數量，選擇合適的采購方式，也能有效降低采購成本，例如量大且對物資質量要求較高就比較適合招標采購，針對量小且市場上生產供應水平差不多，采用詢比價采購就更為合適。

2.3 物流管理

物流主要包括包裝、運輸、倉儲等。其中：運輸距離、方式和時間對采購成本的影響最大，最直接，因此，中轉站設置數量、中轉站選址、選擇合適的運輸方式和時間十分重要。因為廣西支干線工程屬于建設工程，采購物資在中轉站存儲時間相對于運營單位來說，倉儲時間較短，如何結合現場實際需要，合理規劃供應商發貨時間，從而減少倉儲管理費用及中轉站租賃費用，這在成本控制過程中也是值得關注的問題。

本項目將物流網絡劃分為4 個層級，其優勢是管理界面清晰，供應商運輸到指定地點，由物流商負責2 級和3 級物流管理，施工單位負責4 級物流網絡。然而該模式也存在較為明顯的不足，主要是無法核算物流綜合成本，施工單位自提成本不能準確核算到物流管理費中，而是核算到施工費中；同時無法基于供應鏈管理優化項目整體物流，由于該物流分割為3 段，責任主體均按照各自合同執行，優化物流成本的難度較大。

本項目劃分為2 個標段，由2 家物流服務商分別負責，其優勢能形成競爭關系，一定程度上提高服務質量，然而2 家物流服務商會造成管理不統一、標準執行不統一、管理效率低，尤其是跨物流標段調撥物資、余料回收等問題較為突出，不僅管理難度大，也會造成物流成本增加。

3 天然氣企業物資采購成本管理與措施

3.1 優化設計選型

在設計方提出的設計方案和物資采購清單后，物資采購部門要做好市場調研，有時設計方仍沿用以前的設計單價，但是現在物價水平變化非常快，這就會對投資產生很大影響，對成本控制非常不利。其次，在進行選商時要進行充分的技術交流。隨著各種高精尖技術的引進與發展，一些產品更新換代非常快，設計人員和采購人員不可能面面俱到，了解各個領域的最新發展情況，而與供應商開展技術交流就是一個很好的學習交流平臺，從性能、質量、價格等方面選擇最適合的產品，最大程度地滿足設計和采購要求，減少不必要的浪費，實現根本上的成本控制。

3.2 規范采購流程

天然氣企業大多數是國有企業，其組織結構和管理程序都相對較復雜，在采購方面主要表現為物資采購周期長、批量大、采購成本高。就采購流程管理角度進行分析，采購的成本控制重點要做好以下幾項工作：

（1）做好物資計劃編制工作。采購計劃編制是物資管理工作中一項極其重要的工作，合理的計劃既有利于及時、保質、保量的完成采購供應，還能有效降低庫存，減少資金占用，提高資金周轉速度和利用率，提前了解供應市場，提高企業經濟效益。

（2）保證采購方案可行性、有效性、精準性與真實性。企業應根據物資申報環節進行全面嚴格地檢查與監管。在物資采購數量方面，應嚴格地管控，確保數量的真實性，規避采購浪費。

（3）選擇合適的采購方式。進一步細化物資采購流程的管理制度，挑選優質的供應商來保障物資采購產品的質量與價格。

招標采購是一種由專業招標中心依法組織的招標過程，以最低價法、綜合評分法、靶心價法定標，選擇供應商的采購方式。在進行招標工作之前，采購方應全面解析與闡述物資采購的各個條件，同時，采購方還應參與到投標處理環節中。招標采購內容比較多，應嚴格組織召開招標活動，招標環節中投標方需在價格、質量與售后服務等方面展開競爭。招標方應按照程序與標準來選取物資采購對象，闡述自身的有效條件，雙方擬定協議。據相關實踐可知，招標采購模式非常適用于企業，通過招標模式企業能夠選擇到合適的物資供應商，促進市場的良性競爭，在根本上規避各種惡性競爭方式，有效避免企業內部利益掛扣與利益回扣問題的發生，提升企業物資采購的科學性、合理性與可靠性。

詢比價采購是指多家供應商對采購物資進行投標報價，評標辦法也有最低價法、綜合評分法、靶心價法等方式。這種采購方式主要針對量小、價格不高的物資，在評標過程中要嚴格審核供應商的供應資質，是否能滿足技術要求，在性價比最優中選擇最適合的供應商。

競爭性談判采購和單一來源采購，都是采購方與供應方通過談判的方式對采購的數量、價格、質量等進行協商，最終簽署合同的全過程。只有采購物資處于賣方市場時采用，這取決于采購人員對采購物資成本的前期市場調研、談判技巧、議價能力等因素[1]。

（4）加強供應商管理。除了選擇合適的采購方式之外，還需科學有效地管理供應商。根據供應商的供貨信用度來建立雙方的合作模式，針對信用度高的供應商可以適度給予一些優惠條件，針對信譽度偏低的供應商企業應秉持客觀理性的合作態度進行合作，在合同中明確相關規定，規避供貨不及時問題的發生，避免因供貨延遲而影響項目進度。與此同時，企業還應針對供應商建立考評機制，對供應商的信息進行科學整合，構建完備的數據平臺來共享信息，有效減少物資價格壟斷的不良現象。此外，企業還需建立供應商評估機制與供應商選擇機制，為科學合理制定物資采購對策提供保障，促進企業物資采購成本管控的有效實施[2]。

3.3 提高物流管理水平

長輸管道工程物流成本主要包括兩大類：一是物資流通成本，如運輸費、裝卸費、倉儲保管費；二是物流管理費，包括人工費、辦公費、差旅費、交通費、水電費、物資管理費、保險、稅金、修理費、低值易耗品、自然損耗及其他費用等。

想要通過物流管理來進行采購成本控制，就要因地制宜，通過合理的使用措施去構建一些科學合理的倉儲方案，要在不影響物資收發存的情況下去合理的降低儲備物資的倉儲資金，這樣才能夠使庫存的結構得到更多的優化。由于管道路由并非直線，繞行、迂回等路由都可能存在，因此中轉站設置數量上，也需要結合路由實際情況適當調整。

單個中轉站設置因交通、生活條件等因素，一般不能設置線路路由上，需要對線路沿線條件進行調研和分析，以確保滿足施工需求，一般來說，中轉站設置應滿足以下條件：

（1）中轉站應靠近管道施工路由，有效覆蓋轄區范圍內的施工線路；

（2）有滿足物資儲存要求的場地和庫房；因倉庫建設、地面硬化等一次性投入較大，一般采用租賃當地已有的物流設施，但不應超過已確定位置的20%范圍。也即偏差應在線路路由30 公里范圍內（該結論另有論述，不在本文討論范圍）；

（3）有適宜的生活、辦公依托條件；遠離城鎮等居民生活點的條件，無法保障中轉站正常運轉，因此雖然按照理論屬于最優建設點，但并不屬于必然建設的地點。

廣西支干線工程在物流中轉站設立前期進行了踏勘工作。結合廣西支干線標段劃分，對沿線3 個地、縣市進行現場踏勘，本著物資供應安全、及時、經濟的原則，通過物資中轉站服務費用及物流、裝卸費用測算，提出中轉站設置、火車站下載點及物流建議方案，為物流服務招標工作及物流網絡建設，提供數據支撐和決策依據，從而降低中轉站建設的成本。

在項目運行后期，庫存物資剩余不多的情況下，可根據現場施工進度把兩個物流中轉站進行合并，減少中轉站的管理人員，降低場地租賃費用及人員管理費用。

4 結語

采購成本控制是天然氣企業提升營銷總成本的首要環節，對提高經濟效益有著極其重要的意義，涉及到采購計劃制定、采購方案執行、各級相關部門審批等多個部門和環節，不僅需要協調好各環節之間的關系，也要對物資采購有大局觀。高效的采購成本控制，不僅是各部門之間相互協作、相互協調配合的具體體現，也應樹立供應鏈全局觀念，搭建信息共享平臺，與供應鏈各環節經營單位建立合作伙伴關系，選擇具備良好資源保供能力、質量保證能力、服務水平的供應商，最優的成本獲取采購資源。但是就采購成本控制而言，控制的策略是一種手段，而控制的結果則是相對的，是受內部管理因素和外部競爭環境綜合因素等多方面影響的。建立適應自身管理模式的供應鏈采購管理體系，才是控制成本的最優途徑。