核電工程大宗物項供需匹配管理實踐

國核示范電站有限責任公司 王光輝 張新奇 呂巖松

1 引言

現階段，國內核電工程建設基本采用EPC總承包模式，可以充分統籌核電項目建設階段設計、土建、采購、安裝、調試等各個環節，提升管理效率，有效縮短項目建設周期，控制建設成本，最終保障核電項目施工按工程建設規律連續進行。結合工程實踐分析，當前國內核電工程中，設備采購進度是影響項目建設周期的主要因素。在此背景下，各核電項目無論是業主還是總包方都高度重視設備采購進度管理，但是目前的采購進度管理的重點往往傾向于長制造周期的主設備。

2 采購計劃管理

2.1 EPC 模式下的采購計劃

核電工程建設通常采用里程碑節點作為一級進度計劃編制的總體目標和要求，同樣包括設計、采購、施工及調試各領域為實現一級進度里程碑而計劃實施的關鍵活動，是各參建方的共同目標。二級進度計劃是在一級進度計劃的基礎上細化各領域活動、主要邏輯和接口關系的項目總體進度控制接口的計劃，以工程關鍵路徑為主線。三級進度計劃是各領域（設計、土建、采購、安裝、調試）根據二級進度計劃進一步細化而成的控制與指導性計劃[1]。采購三級進度計劃由總承包方編制、發布，作為整體設備采購進度控制的依據，此計劃管控對象的顆粒度是物項碼，例如國內某三代核電項目，總包方采購的單機組設備量4萬臺套以上，在三級進度計劃中按物項碼管控有600余項。另外，對于長制造周期的主設備，由供應商編制各設備制造四級進度計劃，此計劃的交付目標根據采購三級進度計劃確定，細化至設備制造的各工序，是主設備采購進度管控的依據。

2.2 大宗物項采購計劃的不足

在核電工程建設上，對于大宗物項的采購進度控制，目前缺乏相對規范、成體系的采購計劃管理，普遍依靠采購三級進度計劃以物項碼（特定的一類物項的定位碼）作為管控手段，這并不能有效識別大宗物項的到貨需求，采購無法提前識別具體物項的到貨風險，僅能依靠需求端的反饋進行被動風險處理。如某三代核電項目的PV32閥門（非核級手動截止閥，≤DN50），總計1800余臺，現場實際需求時間跨度長達一年，而在采購三級進度計劃中僅有一項到貨任務以及最早需求時間，未準確反映實際工程需求，不能準確控制具體閥門的采購進度。

大宗物項的供貨-需求匹配，涉及采購、施工和安裝之間的接口，如果僅按照采購三級計劃供貨，無法準確識別同一物項碼下不同參數的物項，按照傳統的分批到貨確定供貨計劃，極易產生“所到非所需、所需未到貨”的矛盾，這也是核電工程采購領域的傳統難點。

3 大宗物項供需匹配管理

在國內某三代核電項目建設實踐中，針對以物項碼為顆粒度的采購三級進度計劃管控不到具體物項的弊端，探索建立了以物項位號（設備/物項的唯一定位碼）為管控對象的供貨-需求匹配管理體系，總體上解決了因計劃體系不足造成的大宗物項供需不匹配的矛盾。

3.1 細化到位號的采購任務

在采購過程中，由業主采購部門聯合總包方，以設備采購規范書、數據表等上游文件為基礎，對由總包方采購的40000余物項（甲供物項）按位號進行了統一梳理，按專業分類，建立了全部物項、17個專業的采購任務清單,如圖1所示。除主設備外，其余16個專業全部按大宗物項進行管理。采購任務清單建立后，由專業工程師負責管理，根據設計變更等動態更新采購任務，確保采購任務的完整性，從根本上杜絕了采購工作漏項的風險。

圖1 核電工程設備采購任務清單

3.2 建立供需匹配計劃

采購任務明確后，由采購領域牽頭，統籌物項到貨計劃、安裝需求，打破供貨-需求之間的部門壁壘，將采購任務中的每個位號的物項，逐一匹配供貨和需求時間，最終形成以物項位號為最小單元的管控計劃，以準確指導每個物項的供貨[2]。這種以位號為最小單元的設備和大宗物項供需接口計劃，即供需匹配計劃，見表1。

表1 閥門采購任務清單（示例）

3.3 供需匹配計劃管理機制

供需匹配計劃的建立實現了對大宗物項采購進度的精細管理，為了進一步加強供貨端對現場需求端變化的動態響應，采購部門建立了例會協調機制、月度到貨計劃、進度風險清單等管理機制，如圖2所示。

圖2 供需匹配計劃管理

3.3.1 供需匹配協調例會

以供需匹配計劃為基礎，采購部門定期組織召開供需匹配協調會，參會方包括業主和總承包方的采購、建安、物資管理等領域，通過該會議重點對當月到貨任務的完整性、供需偏差項進行溝通確認。

需求端反饋未包含在到貨計劃內的需求項、到貨時間晚于需求時間的偏差項、在到貨計劃內實際需求已推遲的臨時變更；供貨端反饋不能滿足工程需求的物項。供需雙方根據實際采購進度、現場的剛性需求時間、不能到貨物項對施工邏輯影響等因素，就供貨時間、施工邏輯達成一致，無法達成一致意見的，可帶偏差發布，最終形成具體到位號的月度計劃，指導大宗物項供貨[3]。

供需匹配協調會作為采購部門和需求部門溝通的常態化機制，推動了采購物項供需狀態的精準匹配，實現了物項供貨、需求的常態化、動態化調整，解決了工程項目上大宗物項采購 “所供非所需，所需未能供” 的問題。

3.3.2 月度到貨計劃

經協調例會形成月度到貨計劃初版，后經采購、施工管理、物資管理等相關部門以及施工承包商審查，就計劃的完整性、到貨-需求的匹配性等達成一致，最終形成具體到位號的月度到貨計劃，該計劃可進一步擴展跟蹤周期形成未來的供需匹配計劃（T+3到貨計劃）。

3.3.3 進度風險管理

供需匹配協調會上，供貨端與需求端無法就設備到貨時間達成一致的，按采購風險進行管理，需求端盡量通過調整施工邏輯等消化采購進度滯后帶來的工程進度風險。

供需匹配計劃發布后根據設計變更的情況持續更新，采購部門負責把采購類文件的設計變更新增/取消物項更新至供需匹配計劃內；現場施工管理部門負責更新施工類文件變更導致的物項需求變化。采購部門、現場施工管理部門以及物資管理部門每周對供需匹配計劃中的責任列信息進行更新，同時將供需匹配計劃傳遞至承包商識別風險項。

設計變更導致新增偏差，由項目管理部門組織制定消偏措施；現場需求變化導致的新增偏差項，由現場施工管理部門牽頭協同采購部門溝通制定消偏措施；由于采購原因導致的新增偏差項，由采購部門牽頭協同現場施工管理門制定消偏措施。

4 供需匹配計劃的實踐意義

大宗物項供需匹配管理實現了供需聯動，增強了供貨端對需求端的敏感性，做到了動態精準采購、合理安排采購資源，減少采購冗余，進一步解決了不能供貨、提前供貨帶來的工程進度滯后、資源浪費、資金占用、現場倉庫爆倉等問題。

例如，在某核電項目支吊架采購過程中，有效識別了現場急需的37套大型支吊架，在1號機組總量2663套支吊架制造中協調供應商合理排產，最終按需求順序有序交付，完全滿足現場工程需求。

例如，在某核電項目主蒸汽管道安裝過程中，受其他因素影響，主蒸汽管道交付不滿足常規施工邏輯的需求。通過供需聯動，分析了各管道引入時機和通道，制定后引入方案。根據后引入方案，明確了現場可接受的最晚時間，在此基礎上，對管道的相關試驗和制造計劃進行了有序安排及執行，實際交付滿足了現場的施工需求。

在某核電項目采購過程中，在機組開工后37個月內全部交付，基本是提前交付，全周期無一漏項、無一制約工程進度。

5 結語

大宗物項供需匹配管理是對常規的采購計劃體系的一次管理創新，有效彌補了采購三級進度計劃的不足。在“確保安全的前提下，積極有序發展核電”的大背景下，大宗物項的供需匹配管理是核電工程安全、高效建設的必然要求，是采購管理高效化、規范化的基本要求。在后續大宗物項的采購管理過程中，需要進一步思考如何結合大宗物項的質量管理要求，利用總包方的采購信息管理平臺，實現業主、總包方、建安承包方的信息共享，真正做到采購供貨-需求的動態、實時匹配，做到采購進度、采購風險的精準管理。