家族企業(yè)傳承的挑戰(zhàn)和機(jī)會

趙路云

俗話說，“創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難”。隨著中國家族企業(yè)進(jìn)入代際傳承高峰期，中國家族企業(yè)的傳承也成為大家關(guān)注的話題。那么中國家族企業(yè)在傳承過程中面臨哪些挑戰(zhàn)呢？這背后又有哪些機(jī)會呢？

一、中國企業(yè)正經(jīng)歷著從大到偉大的轉(zhuǎn)變，這對接班人在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營管理方面的能力提出了更高的要求。

我在參加由北大、牛津、哈佛聯(lián)合主辦的華人家族企業(yè)全球課程時(shí)，曾聽北大光華管理學(xué)院劉俏院長說過，從中國開啟改革開放到如今的短短30多年里，中國的國內(nèi)生產(chǎn)總值GDP已經(jīng)擴(kuò)張了約114倍，按銷售收入計(jì)算的全球最大的500家企業(yè)里已經(jīng)出現(xiàn)了73家中國企業(yè)。隨著財(cái)富爆炸式的增長，中國已經(jīng)成為全世界最大的汽車市場、最大的奢侈品市場、最大的家電市場、最大的能源消耗國，甚至擁有全世界市值最大的銀行。

但是作為世界第一大汽車市場，現(xiàn)在我們的自主品牌所獲利潤不到整個(gè)行業(yè)利潤的10%;剛剛成為世界最大的制造業(yè)大國，我們的制造業(yè)立刻面臨著要素成本迅速上升的問題。中國經(jīng)濟(jì)需要第二次轉(zhuǎn)型，需要以高質(zhì)量的方式提升投資資本收益率，把戰(zhàn)略和經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)從對“大”和“規(guī)模”的追求轉(zhuǎn)向?qū)Α皞ゴ蟆钡淖非蟆?/p>

這樣的目標(biāo)，正好可以靠處在接班隊(duì)伍中志存高遠(yuǎn)的二代一起來完成。中國企業(yè)家對二代的教育還是非常重視的，大多數(shù)二代都接受過全面系統(tǒng)的高等教育，有的還擁有海外留學(xué)的經(jīng)歷。這對于他們用科學(xué)化、系統(tǒng)化的方式管理企業(yè)，用全球化的視野發(fā)展企業(yè)，用創(chuàng)新精神為改變企業(yè)打下了良好的基礎(chǔ)。當(dāng)然，二代企業(yè)家雖然有著較好的素質(zhì)和較高的學(xué)歷，但其管理理念有時(shí)會和老一輩企業(yè)家的風(fēng)格不同，未必能獲得絕大多數(shù)員工的認(rèn)可。由于企業(yè)元老普遍在企業(yè)擁有較高的威望，為避免新一代企業(yè)家接班后企業(yè)元老構(gòu)成對企業(yè)權(quán)力的挑戰(zhàn)，二代接班企業(yè)后需要多和老員工溝通，獲得他們的認(rèn)同與支持，同時(shí)在完善企業(yè)治理、建立制度化管理企業(yè)的過程中補(bǔ)充認(rèn)同企業(yè)管理理念的核心團(tuán)隊(duì)。

二、中國大多家族企業(yè)僅處于一代或二代，在企業(yè)代際傳承和家族治理方面的經(jīng)驗(yàn)比較少。

縱觀全球，企業(yè)因?yàn)榧易鍌鞒袥]做好而失敗的案例不少，這值得中國的家族企業(yè)借鑒。就拿老牌奢侈品家族企業(yè)古馳來說吧，這個(gè)家喻戶曉的品牌背后有著血腥的家族史：父子反目、兄弟內(nèi)斗、兒子把父親送進(jìn)監(jiān)獄、妻子雇兇殺人......貪婪、對抗、陰謀和暴力導(dǎo)致古馳家族成員最后完全淡出古馳奧一手創(chuàng)立的古馳公司。

那么為什么古馳奧在品牌建設(shè)上如此成功，在家族建設(shè)上卻如此失敗呢？原因就是企業(yè)家在忙于發(fā)展家族事業(yè)的過程中忽視了子女的情感建立和家族文化的建設(shè)，創(chuàng)始人對自己身后的控制權(quán)傳承未作任何安排，這個(gè)家族也缺乏完善的家族治理。

古馳家族的創(chuàng)始人古馳奧育有1個(gè)女兒和3個(gè)兒子。由于古馳奧性格內(nèi)向和工作繁忙，他情感上與子女始終比較疏遠(yuǎn)。雖然每個(gè)兒子對公司的貢獻(xiàn)都不相同，古馳奧出于一種簡單的公平理念，堅(jiān)持每一個(gè)男性后裔都應(yīng)該擁有相同的公司股份，造成三兄弟之間很深的裂痕。隨著第三代開始長大成人，控制權(quán)的爭奪變得更加復(fù)雜。每個(gè)兄弟都企圖通過扶持自己的兒子來控制公司。更大的家庭沖突來自家族二代擅自使用家族姓氏推出了“保羅·古馳”品牌后被父親解雇，而這個(gè)窮途末路的后代則將父親長年逃稅的證據(jù)提交給政府部門，親手將81歲的父親送進(jìn)了監(jiān)獄。