工程設計企業實施產業化發展路徑與機制研究

劉明海 上海市政工程設計研究總院（集團）有限公司

實施產業化發展，是工程設計企業在面對日趨激烈的市場競爭時的選擇與嘗試。工程設計企業尤其是歷史悠久的工程設計企業在推動產業化相關業務時，受制于既往經營管理模式，往往面臨轉型困境。

區別于經濟學廣義 “產業化” 概念，工程設計企業在面對激烈市場競爭態勢時，實施的 “產業化” 主要是在推動工程設計咨詢及EPC 工程總承包之外，以市場需求為導向，以實現效益為目標，將自身積累或研發的專有技術轉化成具有自主品牌的產品，并形成系列化和品牌化的經營方式和組織形式。概括來說，工程設計企業所要實施的 “產業化” 就是形成能夠研發、生產、銷售、推廣自主品牌產品的經營模式和組織架構，不僅僅將專有技術通過各種渠道轉化成產品，更重要的落腳點在于形成自主的經營模式和專門組織。

一、工程設計企業實施產業化發展的戰略選擇

作為以工程設計咨詢及EPC 工程總承包為主業的企業，工程設計企業在發展歷程中多多少少都進行了產業化發展的嘗試和探索，積累了一定的產業化發展經驗。個別工程設計企業也實現了成功轉型，或成為工程設計咨詢與產品研發銷售并重的模式，或轉型成為擁有核心技術和產品的工程公司。但總體來說，工程設計企業在推動產業化發展方面總體并不理想，從相關工程設計咨詢企業的營收構成來看，絕大多數仍以工程設計咨詢、EPC 工程總承包、項目管理等業務為主體。

基于管控體制、發展歷程和在產業化發展方面不甚成功的過往經驗，工程設計企業對于推進產業化發展往往保持著審慎的態度。在激烈的市場競爭環境中，工程設計企業在推動產業化業務發展方面投入的資源也較為有限，采取的積極措施也不多，主要采取一種自下而上的被動模式，由相關人員自愿自主進行探索。

作為工程全過程產業鏈中的一個重要組成部分，產業化發展仍在諸多工程設計企業戰略布局的考慮之中。對行業部分企業的 “十四五” 規劃進行審視不難發現，工程設計企業對產業化發展所持有的態度概括來說，大致是 “戰略上不激進、策劃上要主動” 。

在戰略層面，工程設計企業仍延續傳統設計院的管理模式和組織架構，沒有主動圍繞產業化發展對組織架構和管理模式進行大刀闊斧的改革的積極態度或主觀意愿，仍主要是基于或依附設計咨詢和EPC 工程總承包業務進行，產業化業務也主要是作為設計咨詢和EPC 工程總承包的補充和延伸。在策略層面，工程設計企業對于產業化發展仍抱有期待，在未來工程設計企業的業務版圖中仍希望產業化可以有一片天地。作為一種遠期愿景，工程設計企業的產業化發展需要在可及的未來形成規模和效益，也需要作為重點領域積極予以推動和培育，積極尋求體制機制和管理模式的探索創新，以打破設計院產業化固有模式。

二、工程設計企業實施產業化發展的態勢分析

工程設計企業實施產業化發展的前提是專有技術的產品化。產業化發展，要圍繞著產品（包括但不限于設備、裝備、零配件、制劑等）開展工作，抓實研制開發、生產制造和推廣銷售。這意味著，工程設計企業實施產業化發展的關鍵領域要聚焦于有產品的專業領域。

基于這種背景，對工程設計企業實施產業化發展進行SWOT 態勢分析，為制定推動產業化發展的戰略、計劃和對策等提供基礎依據。

（一）工程設計企業實施產業化發展所具備的優勢

1.工程技術人員眾多，工程設計研發經驗積累較為豐富。2.技術研發體系較為健全，具有較強的工程技術能力和科技創新能力。3.承擔的工程項目任務充裕，尤其是EPC 工程總承包業務規模持續擴大，為實施產業化發展提供了實施基礎。4.在科技成果產業化方面具有一定的實踐經驗。

（二）工程設計企業實施產業化發展所存在的劣勢

1.工程設計企業體制機構設置對產業化發展可能構成制約，沒有產業化發展管理的領導機構和專責部門。2.研發和設計的頂層設計還不夠有針對性，存在一定的自發性，與市場的契合度還存在一定差距，專利的實際價值和轉化率低。3.產業化發展對于資金投入、制造、倉儲的要求較高，市政工程設計企業投資權限都可能對產業化發展構成一定制約。4.營銷體系和人員配置不適應產業化發展要求，缺乏產品銷售的成功經驗。5.成本核算較為粗放，應用專利及產品的利潤計算不夠精細，不利于產業化利益共享，既有利益共享（激勵及獎勵）機制不健全或執行不到位。6.專利布局和法務能力還存在明顯短板，不利于專利成果的權利維護。7.缺乏產業化開發專門人才，機械、設備、控制編程等專業人才還缺乏儲備，對進行產品研制開發構成制約。

（三）工程設計企業實施產業化發展所面臨的環境機遇

1.城市基礎設施建設仍在大規模進行，市場機會較為充分。2.進入新時代，工程領域對于綠色化、裝配化、智慧化的要求越來越高，在 “碳中和” “碳達峰” 目標下，綠色低碳環保的理念更加深入人心，對于符合生態理念的新技術、新工藝、新產品提出了更多需求。3.建設精細化程度逐步提高，對于細分領域的技術和產品要求越來越高，現有產品無法滿足眾多 “個性化” 需求，有利于專利成果轉化應用。4.建設周期短平快對于設備集成化和裝置化的要求逐步提高。

（四）工程設計企業實施產業化發展所面臨的環境挑戰

1.政府投資工程項目對于設計、總承包、設備供應商的有關制度約束不利于在設計企業指定或采購自有設備。2.現有建設模式導致設計或總承包企業在建設過程中的決策權和話語權較弱。3.產業鏈上下游企業形成的社會分工和利益鏈條對于產業化發展形成一定阻礙。4.知識產權保護和維權難度較大。

基于上述態勢分析，當前工程設計企業在實施產業化發展時面臨且亟待解決的主要問題如下：

1.產業化發展管理機制不暢通。銷售管理、財務管理、績效管理、薪酬管理等機制都存在諸多與產業化發展不相匹配的問題，導致相關部門和技術人員積極性低。2.缺乏專門負責產業化業務的配套人員。在工程設計企業發展產品推廣時，需要有談判人才同生產商銷售商談判、需要有財務專業核算機構與合作商核算年度產值、需要有強力的法務前中后期的支持確保知識產權的安全，但目前工程設計企業中相關專業崗位人員的配備還不夠到位。3.同質化競爭關系阻礙產業化成果推廣應用。工程設計企業產業化發展仍需依托行業發展，但同行企業因競爭關系，產業化產品容易引起其他工程設計企業選型時的排斥。

三、工程設計企業實施產業化發展的路徑選擇

工程設計企業要有效實施產業化發展，就要在產品研發布局和管理模式創新方面采取有針對性的措施，破解存在的各種問題。

在產品研發布局方面，對照工程設計企業的戰略定位和發展策略，將產業化發展聚焦于與設計和EPC工程總承包關聯密切，具備設備或裝備產品化條件，易于在市場中形成突破的專業領域，快速形成示范效應并打開一定市場局面。這些設備或裝備可以首先在工程設計企業承擔的項目尤其是EPC 工程總承包項目中加以運用，形成有效項目業績，為進一步的市場突破奠定基礎[1]。

在產業化實施路徑方面，充分考慮工程設計企業的戰略定位，在短期內不宜對組織架構和管理模式進行顛覆性改革，要在穩定當前體制格局的基礎上選擇合適的發展模式，逐步探索和推進產業化，確保產業化相關工作有序實施。實施產業化發展可以選擇的路徑主要包括：

（一）OEM（定點生產、代加工）

其優勢在于不用投資工廠產能，節省建廠時間、投資，借助代工廠成熟的管理，確保良品率。問題在于在產量較少的情況下代工廠的積極性較低，生產成本可能會隨之升高；需要工程設計企業自行建設銷售渠道，自行尋找市場機會。在實施產業化發展初期，OEM模式符合工程設計企業推進產業化發展的需要[2]。

（二）專利許可

其優勢在于在獲取專利許可使用費的同時，降低專利產品生產和銷售設計的各類風險因素，可以通過不同類型的專業許可提高專利技術在行業中的應用度和影響力。問題在于存在核心技術泄密的風險，尤其是在專利布局不夠健全或專利申請不夠嚴謹的情況下，容易導致專利被仿冒或被申請宣告無效；存在專利許可合同法律風險，需要有力的法務體系提供保障；專利技術市場需求不夠強烈的情況下，專利許可較難實施。

（三）投資或技術入股產業化企業

其優勢在于通過合資（投資或技術入股）參與產業化企業，可以利用產業鏈上下游企業的市場或生產、銷售資源渠道，加快技術成果應用推廣；技術入股不必投入大量資金，利于規避資金量不足和投資權限帶來的約束；技術入股也可以保留專利技術的部分權利，利于維護工程設計企業專利技術。問題在于技術入股中的專利作價評估較難處理；在借助產業鏈上下游企業資源的同時，也會導致工程設計企業在合資企業中的話語權受損；工程設計企業缺少精通相關產業化領域的企業管理人員參與管理，可能導致市政工程設計企業應獲取的權益受損。

（四）組建或收購產品制造銷售企業

其優勢在于有利于保護工程設計企業的核心技術成果；對于產業化企業有絕對控制權，有利于維護工程設計企業利益；擁有足夠產能，便于開展專利成果產品化的開發、測試、中試和小規模生產等工作；將擁有自己的市場銷售渠道和團隊。問題在于工程設計企業缺乏對制造業企業的管理經驗，需要引入或依靠外部管理團隊；工程設計企業的管理制度框架不適用于制造業企業和市場銷售主導的管理模式；資金投入量大，無論是新建還是收購，都具有巨大的投資風險，形成產能和打開市場的周期較長，容錯性較差。

綜合研判上述各種路徑，推薦工程設計企業在實施產業化發展的起步階段，不對組織架構進行大幅度調整，主要選擇OEM 作為主要路徑，積極尋求優質合作伙伴進行產品研制開發，并借助工程設計企業設計和EPC 總承包項目予以應用推廣；同時積極尋求其他產業化發展模式，尋求技術入股、專利許可等機會。

立足長遠發展來看，工程設計企業產業化發展要形成規模化發展，必須從現在開始，積極探索和積累產業化管理經驗，在原先的工程設計咨詢和EPC 工程總承包業務的基本架構之外，另辟小徑試點產業化發展平臺公司建設。試點平臺公司的主要任務在于探索體制機制、孵化專有產品、培育專門人才、建立推廣渠道，為做強做大產業化板塊積累經驗，使工程設計企業在設計咨詢和EPC 工程總承包之外，獨立發展出產業化板塊，成為業務新增長極。在中遠期，工程設計企業產業化發展要形成獨立板塊，具有自主的產業化公司，形成管理體系健全、產品開發體系健全、銷售體系健全的完整企業架構，成為工程設計企業重要的業務板塊，并在很大程度上擺脫對設計咨詢和EPC工程總承包業務的依附，形成獨立品牌。

四、工程設計企業實施產業化發展的配套機制

工程設計企業實施產業化發展必須在內部建立一套適應產業化發展的人才、模式、機制和政策等管理體系。在初始階段，以不變革現有管理模式為基礎，以試點平臺公司為載體探索新的管理模式及機制，重點應對以下方面進行調整：

（一）完善有力支撐產業化發展的管理體制

1.設置常設的產業化發展工作領導小組，健全對產業化發展領導機構；明確產業化發展專責部門，明確專責管理人員；加強組織領導，向實施產業化發展的單位給予扶持政策和資源投入，打造產業化團隊，加強產業化項目孵化。

2.建立一套完全適應產業化發展的管理體系，在組織領導、評估立項、資源投入、考核、激勵、薪酬體系、職稱評聘、職務職級等方面進行改革，建立適用于產業化發展的制度和管理體系，避免將設計咨詢和EPC 工程總承包管理的管理體系直接移植到產業化發展領域。

3.參照其他行業員工內部創業模式，鼓勵員工以發明創造進行內部創業，對已有或潛在的專有技術進行篩選，把擁有專項技術的、有意愿從事產業化開發的員工轉移至產業化試點平臺公司，給予托底保障，在提供工作崗位、保證基本待遇、保護創業熱情方面給予多方位扶持，健全對賭機制和容錯機制。

（二）完善系統支撐產業化發展的研發保障

1.堅持以市場需求為導向，以形成有市場的產品為目標，加強現有專項技術和產品的清單梳理，排摸具有市場空間的產品名錄。發揮技術研發人員作用，堅持科研以產品化為目標，對相關單位尤其是試點平臺公司提出產品開發要求和考核指標[3]。

2.完善產品研發立項程序，形成產品開發頂層策劃和員工自主創新創業相結合的模式。組建產業化專門評估機構，組建由主管領導、總工程師、主管部門等組成的產業化發展評估小組，對產品化產業化進行立項評估、價值評估、推廣成效評估等全過程評估。

3.強化研發保障措施，必要時可以設立產業化發展專項資金，用于資助經評估立項的產業化產品研發、初期推廣應用，以及相關產業化人員的人工成本、政策托底等。加強與高校和科研院所、產業鏈相關企業的產學研戰略合作，形成優勢互補的研發體系。

（三）完善全面支撐產業化發展的人才隊伍

1.積極配齊機械、設備、產品開發、控制編程等專業技術人員，為產品開發提供有力保障，對產業化發展試點平臺公司招聘上述人才提供鼓勵和傾斜政策。

2.產業化平臺試點單位配齊專職銷售人員隊伍，形成獨立于工程設計咨詢業務的銷售體系，建立對銷售體系和銷售人員的管理評價考核模式。

3.充分發揮知識產權管理和法務團隊作用，重點強化知識產權保護和法務干預力度，在產業化發展過程中維護工程設計企業的專利成果與知識產權。

（四）完善有效支撐產權化發展的考核機制

1.建立獨立的產業化考核模式，將考核機制與工程設計咨詢和EPC 工程總承包考核模式相分離；實行 “放水養魚” 政策，在初始階段只考核產業化銷售規模，不考核產業化利潤，此后逐步考核規模、利潤、人均產值等指標。

2.借鑒工程設計企業早期鼓勵EPC 工程總承包業務發展的模式，充分調動各下屬單位能動性。對各下屬單位在產品研發方面提出考核指標，強調各下屬單位作為產品策源端的作用，積極把握市場需求；提出產品銷售產值指標，制定考核激勵措施，鼓勵各下屬單位共同參與產品推廣應用和產品銷售。

3.建立獨立的適應產業化發展要求的人員績效考核和薪酬體系。對于銷售人員，實行 “底薪+銷售提成” 模式，底薪實行市場行情標準，銷售提成實行階梯制。對于研發人員，實行 “底薪+分紅” 模式，底薪仍按研發人員既有基本薪酬標準保證基本收入，分紅實行限期階梯制，給予開發人員一定壓力和動力。