平臺型領導對員工責任式創(chuàng)新的影響
——一個被調(diào)節(jié)的中介模型

曹元坤,羅元大,肖 風,謝 鵬

(1.江西財經(jīng)大學 產(chǎn)業(yè)集群與企業(yè)發(fā)展研究中心;2.江西財經(jīng)大學 工商管理學院, 江西 南昌 330013;3.江西省民營經(jīng)濟研究院, 江西 南昌 330036)

0 引言

據(jù)世界知識產(chǎn)權組織報道,2021年中國申請專利數(shù)量連續(xù)3年登上世界榜首,近年來中國創(chuàng)新成果數(shù)量已名列世界前茅。但我國創(chuàng)新成果仍處于由數(shù)量增加向質(zhì)量提升的過渡階段[1],專利技術應用效率低、科研論文撤回率高及被引用次數(shù)低等問題依然存在,反映出我國部分創(chuàng)新主體責任意識缺失[2]。責任式創(chuàng)新由Hellstrom[3]于2003年首次提出,隨后引起學界與實踐界的密切關注。歐盟“地平線 2020”計劃進一步推廣責任式創(chuàng)新,強調(diào)科技創(chuàng)新不應只關注技術先進性和商業(yè)價值,必須以造福社會為宗旨[4]。此后,責任式創(chuàng)新逐漸走進大眾視野,強調(diào)在創(chuàng)新過程中以社會滿足和倫理需求為指引,考慮利益相關者的合理訴求,盡量規(guī)避創(chuàng)新可能出現(xiàn)的負面影響[5]。

隨著市場環(huán)境的日益多變,企業(yè)與各內(nèi)外部利益相關者的關系日趨復雜[6]。有文獻指出,道德型、包容型等傳統(tǒng)領導風格可能無法很好地促進責任式創(chuàng)新(戴萬亮,2021)。平臺型領導作為一種新型領導風格,重視自身和下屬的共同事業(yè),通過拓展事業(yè)范圍、提升事業(yè)發(fā)展質(zhì)量,激發(fā)自身與下屬的工作積極性,實現(xiàn)雙方共同成長[7]。根據(jù)社會學習理論,領導是員工學習和模仿的重要對象[8]。員工會主動學習和模仿平臺型領導致力于共同事業(yè)發(fā)展的行為,增強其對領導和組織的認同感,對工作表現(xiàn)出更高的熱情,有助于激發(fā)員工創(chuàng)新意識和責任心,促進其表現(xiàn)出更多有利于事業(yè)發(fā)展的責任式創(chuàng)新行為。基于此,本文以平臺型領導為切入點,探討其對員工責任式創(chuàng)新的影響。

根據(jù)社會學習理論,員工會通過觀察領導的價值觀、態(tài)度和行為來判定對方是否值得追隨[8]。平臺型領導重視自身與員工的共同事業(yè),能與員工平等交流、攜手共進,強調(diào)平臺建設與優(yōu)化,希望實現(xiàn)共贏,又具有獨特的魅力和包容的胸懷,有助于激發(fā)員工真實情感和工作積極性,增強其對領導的認可,促進員工對領導表現(xiàn)出真實自我的追隨行為,即真實型追隨。在此情況下,員工會表現(xiàn)出更多主動性,敢于承擔責任,解決創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的問題[9]。循此邏輯,本文推測平臺型領導會通過員工真實型追隨對責任式創(chuàng)新產(chǎn)生影響。

員工人力資源管理強度感知(簡稱HRM強度感知),決定員工能否清晰地了解組織人力資源管理措施以及有效落實情況[10],這在領導與員工交互過程中起著重要作用,可能影響員工對平臺型領導的真實型追隨及其責任式創(chuàng)新行為。以往領導風格與員工創(chuàng)新行為有關研究大多聚焦員工人格特征、價值觀、心理感知等因素[11],對人力資源管理實踐關注不夠。因此,本文選取HRM強度感知作為情境因素,考察其在平臺型領導與員工真實型追隨和責任式創(chuàng)新關系中的調(diào)節(jié)作用。

1 理論分析與研究假設

1.1 平臺型領導與員工責任式創(chuàng)新

責任式創(chuàng)新是對創(chuàng)新觀念的深入發(fā)展,為減少科技創(chuàng)新的負面影響、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了可借鑒的現(xiàn)實途徑。近年來,已有學者從國家、行業(yè)等宏觀視角對責任式創(chuàng)新的概念內(nèi)涵以及具體科技領域的應用進行討論。程鵬等[12]基于我國量子科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,分析了該產(chǎn)業(yè)貫徹責任式創(chuàng)新發(fā)展理念的必要性,并對責任式創(chuàng)新在該領域的應用提出了前瞻性建議;Stahl[13]針對人工智能領域,闡述了人工智能創(chuàng)新對社會實踐的影響,認為其是一組相互關聯(lián)和重疊的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng),并提出了可用于塑造負責任的人工智能生態(tài)系統(tǒng)的機制。上述相關研究對于政府制定責任式創(chuàng)新相關政策和治理策略具有重要意義,一定程度上有助于企業(yè)從宏觀視角了解和實施責任式創(chuàng)新。

然而,責任式創(chuàng)新的目的在于鼓勵創(chuàng)新主體在創(chuàng)新過程中積極履行社會責任,維護利益相關者的合法權益,進一步造福社會。只有深入微觀層面,從責任式創(chuàng)新活動實踐主體出發(fā),才能更深入地了解責任式創(chuàng)新實踐中的難點,更好地維護利益相關者權益,從而真正實現(xiàn)責任式創(chuàng)新。但目前從微觀視角對責任式創(chuàng)新的研究相對單薄,對企業(yè)如何落實關注不夠[8],不利于企業(yè)更深入地開展責任式創(chuàng)新。在員工個體層面,雖有少部分文獻針對性地探究了研發(fā)機構、科技產(chǎn)業(yè)員工的責任式創(chuàng)新行為[14],但也有一定局限性,即未對其它產(chǎn)業(yè)、其它職能部門的員工進行分析。因此,從微觀視角出發(fā),基于更廣泛對象探討如何促進員工責任式創(chuàng)新,對于增強企業(yè)核心競爭力、提高經(jīng)濟效益和增進社會福祉具有重要意義。

在日益激烈、瞬息萬變的市場環(huán)境以及知識型員工崛起的背景下,權力下放已成為組織發(fā)展的一種不可抗拒的趨勢,組織更加重視員工的自我實現(xiàn)需求,希望實現(xiàn)管理的靈活化、扁平化、協(xié)調(diào)化和分散化[15]。組織需要重視維護員工與領導間關系,關注員工與領導的共同成長,以實現(xiàn)共同發(fā)展。在此背景下,平臺型領導應運而生[7]。郝旭光等(2021)指出,平臺型領導包含變革規(guī)劃、包容、個人魅力、平臺搭建、平臺優(yōu)化(平臺即事業(yè))和共同成長6個維度,進一步豐富了平臺型領導的內(nèi)容。與道德型領導、包容型領導等傳統(tǒng)領導風格相比,平臺型領導的不同之處在于,平臺型領導不僅關注自身職業(yè)生涯的成功,而且注重做大做強與員工的共同事業(yè),帶領員工共同進步,實現(xiàn)共贏,促進組織健康發(fā)展。根據(jù)社會學習理論,領導作為員工學習和模仿的重要對象,其一言一行受到員工廣泛關注[9]。本文認為平臺型領導會對員工責任式創(chuàng)新行為產(chǎn)生潛移默化的影響,員工通過平臺型領導的榜樣作用,逐漸對平臺型領導產(chǎn)生認可和信賴,主動表現(xiàn)出更多學習和模仿行為,這有助于激發(fā)員工建設性責任知覺和創(chuàng)新意識,提高專業(yè)知識技能和心理承受能力,促進責任式創(chuàng)新行為。

具體而言,平臺型領導為了共同事業(yè)的發(fā)展,不僅致力于自身發(fā)展,而且重視下屬員工的成長與職業(yè)發(fā)展,鼓勵員工不斷學習進步,為員工利用自身優(yōu)勢施展才能創(chuàng)造條件,信任關懷下屬,寬容員工過錯,接納不同意見,與員工保持開放式溝通,鼓勵員工表達自身真實想法。平臺型領導的上述行為會讓員工認為領導的態(tài)度、行為和價值觀是值得學習、模仿和追隨的,能對員工起到良好的榜樣作用,有助于促使員工形成良好的工作態(tài)度和價值觀,增強員工對組織的認同感和歸屬感,促使員工積極學習新知識、新技術,提高專業(yè)知識技能,進而促進員工責任式創(chuàng)新行為。反之,如果領導只關注自身發(fā)展,不重視與員工共同事業(yè)的發(fā)展,也不關心員工職業(yè)成長,則會導致員工對領導產(chǎn)生較低的認同感,難以感知到自身工作的意義和價值,也無法增強責任感,從而減少責任式創(chuàng)新行為。此外,平臺型領導重視變革規(guī)劃,鼓勵員工勇于挑戰(zhàn)自我,能夠與員工及時溝通和提供反饋,以包容的胸懷看待員工的不同意見。這種重視變革、溝通和包容的行為會成為員工積極學習模仿的榜樣,有利于激發(fā)員工的探索精神和好奇心,增強員工創(chuàng)新意識,提高員工在創(chuàng)新過程中面對困難的心理承受能力,促進員工責任式創(chuàng)新行為。有文獻表明,平臺型領導能夠有效滿足員工的基本心理需要,促使員工辯證性思考,產(chǎn)生更強的動機開展創(chuàng)造性、創(chuàng)新性活動。由此,本文提出如下假設:

H1:平臺型領導對員工責任式創(chuàng)新具有正向影響。

1.2 真實型追隨的中介作用

現(xiàn)有關于領導風格與員工創(chuàng)新行為的文獻主要從社會交換視角出發(fā),指出員工獲得領導給予的授權或資源后,出于互利互惠、有來有往的考慮,作為對領導的回報,會想辦法盡心盡力工作,增加工作投入,進而激發(fā)創(chuàng)新激情,提高創(chuàng)新績效[11]。然而,以往研究主要從員工被動性出發(fā),即被動接受領導的“你來我往”,對員工本身行為的主動性關注不夠。責任式創(chuàng)新實施過程難免遇到各種錯綜復雜的問題,更需要激發(fā)員工主動性去積極解決問題。當員工真實追隨領導,與領導互動過程中表現(xiàn)出更多真實自我追隨行為時[16],會激發(fā)更多主動性[17]。

(1)從平臺型領導對員工真實型追隨的影響來看,一是平臺型領導致力于共同事業(yè)搭建與優(yōu)化,重視與員工共同成長,通過制定既有助于員工、領導個體成長又能發(fā)展共同事業(yè)的目標,為員工展示自身能力、實現(xiàn)個人目標提供機會,激發(fā)員工工作的內(nèi)在真實動機[7]。根據(jù)社會學習理論,在對平臺型領導的觀察和接觸中,員工能感受到更多自我價值與意義,對領導產(chǎn)生認可和信賴,主動學習和模仿其致力于共同事業(yè)發(fā)展的行為,從而表現(xiàn)出更多真實型追隨行為。二是平臺型領導擁有包容的胸懷,能夠塑造支持性組織氛圍,強調(diào)與員工的平等關系,給予員工充分支持、理解和信任,更能觸發(fā)員工“以心換心”,激發(fā)員工真實情感,學習和模仿平臺型領導的行為方式,進而表現(xiàn)出更多真實追隨行為(管春英,2016)。三是平臺型領導具有積極的個人特質(zhì),如獨特的人格魅力,有助于激發(fā)員工積極的工作表現(xiàn)[15]。平臺型領導在工作過程中展現(xiàn)的積極樂觀、周全正直、隨和厚道等人格魅力,有助于獲得員工信任、好感和支持,這讓員工感知到領導是極具吸引力的,促使其表現(xiàn)出更多榜樣學習行為,促進員工與領導的真實表達和有效溝通,增加員工真實追隨行為。

(1)從真實型追隨對責任式創(chuàng)新的影響來看,一方面,真實型追隨者由于其真誠品質(zhì)和工作積極性,更容易受到領導的信賴,反過來促進領導的真實行為,形成良性互動[9],這有助于員工與領導建立和維持良好關系,獲取到解決創(chuàng)新難點的資源,促進員工順利解決創(chuàng)新過程中遇到的問題。反之,與領導互動交流時,非真實型追隨者往往不會發(fā)自內(nèi)心表現(xiàn)真實自我,難以獲得領導認可和支持,在創(chuàng)新過程中更可能以弄虛作假的方式行事,增加不負責任創(chuàng)新行為。另一方面,員工真實型追隨行為往往源自對工作環(huán)境的認可,而這種根植于內(nèi)心的體驗有助于提高員工工作和服務熱情,加大工作投入力度,更積極地應對困難,激發(fā)員工對組織發(fā)展的支持感和認同感,將組織目標與自身目標相融合,促使員工在創(chuàng)新過程中以組織可持續(xù)發(fā)展為基礎,重視對組織、領導、其他利益相關者的利益保護,表現(xiàn)出更多責任式創(chuàng)新行為[18]。換言之,真實型追隨者往往更能基于內(nèi)心真實意愿開展工作,遇到問題時會更加積極主動地解決問題,更容易感受到自主感和對組織的歸屬感,主動基于感知到的責任而努力,積極維護相關方利益,進而促進員工責任式創(chuàng)新行為。

綜上,作為一種新型領導風格,平臺型領導對員工而言是極具吸引力的,有利于促進員工對領導的真實追隨,而對領導表現(xiàn)出更多真實型追隨行為的員工更易受到領導信賴,遭遇創(chuàng)新困難時更易獲得所需資源,同時,出于對組織的認同感會加大工作投入力度,更積極地應對困難,能夠基于組織可持續(xù)發(fā)展目標,從保護相關者利益出發(fā),主動實施責任式創(chuàng)新。由此,本文提出如下假設:

H2:真實型追隨在平臺型領導與員工責任式創(chuàng)新之間發(fā)揮中介作用。

1.3 人力資源管理強度感知的調(diào)節(jié)作用

人力資源管理強度感知是指員工對組織人力資源管理制度的了解和認可程度[19]。雖然我國許多組織已開始實施戰(zhàn)略人力資源管理,并逐步擺脫傳統(tǒng)、低效的人事管理,但不少組織的人力資源部門仍難以充分發(fā)揮應有的作用,甚至引發(fā)其他部門員工的不滿、輕視或敵對,最終影響組織和領導計劃的有效實施(閆佳祺,2017)。究其原因,主要是人力資源部門未能向員工傳遞內(nèi)部一致的信息,忽視了信息傳遞在工作場所中的重要性,導致員工難以清晰感知、準確理解人力資源管理制度并形成共識。根據(jù)社會學習理論,工作等環(huán)境刺激是影響員工學習行為的重要因素,在調(diào)節(jié)員工價值觀、工作態(tài)度和行為方面發(fā)揮重要作用[20]。

在高HRM強度感知下,人力資源管理制度是顯而易見的,員工可以清晰了解到組織各項制度和相應措施[21]。在此情境下,平臺型領導可以制定清晰明確、富有號召力的目標,吸引員工更具目的性地工作,增強其處理問題的決心和對領導的信心,從而表現(xiàn)出對領導更強的真實型追隨。反之,在低HRM強度感知下,員工難以準確、清晰了解組織人力資源相關活動以及獎懲、晉升等規(guī)則,不利于員工對平臺型領導相關行為的深入了解,難以獲得正確信息,進而無法形成準確判斷(閆佳祺,2017)。此時,由于對人力資源管理的不了解,員工難以及時、準確感知到組織人力資源制度變化,學習和模仿領導行為時會產(chǎn)生諸多顧慮與懷疑,無法采取相應行動,使得平臺型領導對員工真實型追隨的促進作用被削弱。

在高HRM強度感知下,人力資源管理制度的運行表現(xiàn)出信息一致的特征,在實施過程中言行合一、高度統(tǒng)一[19]。此時,平臺型領導對員工真實型追隨的促進作用受到一致性程度的影響。在高HRM強度感知下,平臺型領導行為將表現(xiàn)出更高的可信度,員工更能感知到領導言行一致,這有助于增強領導對員工的吸引力,促使員工表現(xiàn)出對領導更多的真實型追隨。反之,在低HRM強度感知下,組織的人力資源管理措施在制定與實施過程中前后不一、互相沖突,甚至難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一(閆佳祺,2017)。平臺型領導帶領員工發(fā)展共同事業(yè)、實現(xiàn)共同成長的目標與員工期望產(chǎn)生較大分歧,導致員工對組織人力資源管理制度產(chǎn)生不信任感,繼而降低對領導的信任和支持,甚至喪失對組織的自豪感和認同感,進而減少對領導的真實型追隨。

在高HRM強度感知下,人力資源管理制度能反映員工意愿和想法,得到廣大員工的認同[22]。平臺型領導發(fā)展共同事業(yè)、實現(xiàn)共贏的目標更容易引發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的共鳴,獲得廣大員工的認同,激發(fā)其為共同目標奮斗,從而促進員工真實型追隨。反之,在低HRM強度感知下,員工對組織人力資源管理制度無法形成共識,難以發(fā)自內(nèi)心認可和踐行組織價值觀,在配合領導和同事開展工作時也難以做到全心全意,甚至不太愿意花費時間、精力與上級領導溝通和探討對未來職業(yè)生涯的期望,即使平臺型領導允許員工暢所欲言,希望與員工溝通內(nèi)心真實想法,員工也會認為領導只是做做“表面文章”,并不會認真聽取自己的意見,雙方難以形成一致共識,從而減少員工對領導的真實型追隨。

綜上,當員工HRM強度感知較高時,平臺型領導對員工真實型追隨的促進作用將被加強;反之,當員工HRM強度感知較低時,平臺型領導對員工真實型追隨的促進作用將被削弱。由此,本文提出如下假設:

H3:HRM強度感知在平臺型領導對真實型追隨的影響中發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用。

當HRM強度感知越高時,員工會認識到人力資源管理制度的明確性、公平性和可行性,提高對組織的歸屬感和認同感[23]。員工評估平臺型領導行為時發(fā)現(xiàn),平臺型領導言行一致,嚴格執(zhí)行人力資源管理制度,為發(fā)展共同事業(yè)、實現(xiàn)共贏而努力,因而平臺型領導更容易獲得員工信賴與支持,吸引員工表現(xiàn)出更強的真實型追隨,進而投入更多精力盡心工作,獲取解決創(chuàng)新難點所需資源,并重視對組織、領導以及其他利益相關者的利益保護,表現(xiàn)出更多責任式創(chuàng)新行為。反之,當HRM強度感知較低時,平臺型領導對員工真實型追隨難以充分發(fā)揮促進作用,從而不利于員工責任式創(chuàng)新。由此,本文提出如下假設:

H4:HRM強度感知正向調(diào)節(jié)平臺型領導通過真實型追隨對員工責任式創(chuàng)新行為的中介作用,即HRM強度感知越高,平臺型領導越能通過員工真實型追隨促進責任式創(chuàng)新。

綜上所述,本研究構建理論模型如圖1所示。

圖1 研究模型Fig.1 Research model

2 研究設計

2.1 研究樣本

本文采用調(diào)查問卷收集數(shù)據(jù),樣本來源于天津、郴州、東莞、珠海等地,涉及鞋子制作和磨具生產(chǎn)等制造業(yè)、芯片生產(chǎn)等技術服務業(yè)、運輸業(yè)、金融業(yè)、電力行業(yè)等,研究對象為企業(yè)在職員工及其上級領導,調(diào)查時間為2022年2-3月。為有效控制共同方法偏差,采用多時點配對方式進行問卷收集。第一時間點(T1)主要收集平臺型領導、HRM強度感知、控制變量、被試者及其上級領導的聯(lián)系方式等數(shù)據(jù),一個月后,第二時間點(T2)收集真實型追隨的變量數(shù)據(jù),并要求上級領導對下屬員工責任式創(chuàng)新行為進行評價。

T1時間點發(fā)放問卷385份,回收有效問卷336份,有效回收率為87.27%,T2時間點發(fā)放問卷336份,經(jīng)有效配對和剔除無效填寫等問卷后,獲得有效問卷300份,有效回收率為89.29%。有效問卷樣本中,男性占61.67%,女性占38.33%;小于25歲占12%,26～35歲占74.7%,36～45歲占11.7%,大于45歲占1.6%;大專及以下占9%,本科占78.3%,碩士及以上占12.7%;工作年限超過3年的占84.67%;與目前領導合作時間超過3年的占74%。

2.2 測量工具

本文問卷分為平臺型領導、HRM強度感知、真實型追隨、責任式創(chuàng)新、控制變量5個部分。相關量表均來自國內(nèi)外成熟量表,除性別、年齡、教育程度、與目前領導合作時間等基本資料題項外,其它變量均采用Likert 7點量表進行測量。

(1)平臺型領導。采用郝旭光等(2021)編制的25題項量表,代表性題項如“我的領導認為下屬的利益與企業(yè)利益是一致的”。該量表的Cronbach′s α值為0.947。

(2)真實性追隨。采用Leroy等[9]編制的16題項量表,代表性題項如“我知道我真正覺得重要的是什么”。該量表的Cronbach′s α值為0.836。

(3)人力資源管理強度感知。采用Hauff等[24]編制的7題項量表,代表性題項如“我認可并接受企業(yè)的人力資源管理目標和措施”。該量表的Cronbach′s α值為0.902。

(4)責任式創(chuàng)新。采用戴萬亮等(2021)編制的5題項量表,代表性題項如“在權衡各個利益相關者利益時,該員工能夠產(chǎn)生一些富有創(chuàng)意的想法”。該量表的Cronbach′s α值為0.799。

3 數(shù)據(jù)分析

3.1 驗證性因子分析與共同方法偏差檢驗

本文利用Mplus8.1軟件進行驗證性因子分析,檢驗平臺型領導、HRM強度感知、真實型追隨、責任式創(chuàng)新的區(qū)分效度,結果如表1所示。相較于其它備選模型,四因子模型對數(shù)據(jù)的擬合效果最優(yōu),其中,χ2/df =2.468,CFI=0.910,TLI=0.898,RMSEA=0.079,說明4個變量的區(qū)分效度較高。此外,為檢驗共同方法偏差問題,本文利用SPSS23.0軟件對數(shù)據(jù)進行探索性因子分析,結果顯示第一個因子方差解釋率為26.840%(小于40%),表明共同方法偏差問題不嚴重。

表1 驗證性因子分析結果Tab.1 Confirmatory factor analysis results

3.2 描述性統(tǒng)計與相關性分析

如表2所示,平臺型領導與真實型追隨(r=0.453,p<0.01)、責任式創(chuàng)新(r=0.422,p<0.01)顯著正相關;真實型追隨與責任式創(chuàng)新顯著正相關(r=0.482,p<0.01)。這為理論模型檢驗提供了初步支持。

表2 描述性統(tǒng)計與相關性分析結果Tab.2 Descriptive statistics and correlation analysis

3.3 假設檢驗

為檢驗上述假設,本文采用層次回歸、Bootstrap和簡單斜率分析等方法對樣本數(shù)據(jù)進行分析。

(1)驗證主效應。以員工責任式創(chuàng)新為因變量,將控制變量引入回歸方程,以平臺型領導為自變量進行回歸分析,結果如表3所示。由模型2可知,平臺型領導與員工責任式創(chuàng)新呈現(xiàn)顯著正相關關系(β=0.443,p<0.001),因此,假設H1得到驗證。

表3 層次回歸結果Tab.3 Analysis of hierarchical regression results

(2)驗證真實型追隨的中介作用。在主效應得到支持的基礎上,以真實型追隨為因變量、平臺型領導為自變量進行回歸分析。由表3中模型6可知,平臺型領導對真實型追隨的正向影響達到顯著水平(β=0.377,p<0.001),因此,假設H2得到驗證。以員工責任式創(chuàng)新為因變量、平臺型領導和真實型追隨為自變量進行回歸分析。由表3中模型4可知,真實型追隨對員工責任式創(chuàng)新的正向影響達到顯著水平(β=0.455,p<0.001),而且與模型2相比,平臺型領導對員工責任式創(chuàng)新的回歸系數(shù)從0.443減少到0.272,表明真實型追隨部分中介平臺型領導對員工責任式創(chuàng)新的影響,假設H2得到驗證。

為進一步考察真實型追隨的中介作用,基于溫忠麟等[25]的做法,采用Bootstrap法進行抽樣檢驗,結果如表4所示。中介效應估計值為0.172,置信區(qū)間為[0.073,0.278],不包含0;平臺型領導對員工責任式創(chuàng)新的直接效應估計值為0.272,置信區(qū)間為[0.157,0.387],不包含0。因此,假設H2進一步得到數(shù)據(jù)支持。

表4 直接效應與中介效應的Bootstrap法檢驗結果Tab.4 Bootstrap test results of the direct effect and mediating effect

(3)驗證HRM強度感知的調(diào)節(jié)作用。為防止多重共線性,對自變量(平臺型領導)和調(diào)節(jié)變量(HRM強度感知)作中心化處理,然后,構建乘積項放入回歸方程。由表3可知,平臺型領導、感知的HRM強度的乘積項與真實型追隨呈顯著正相關關系(β=0.428,p<0.001)。結果表明,HRM強度感知對平臺型領導與真實型追隨間關系具有邊際調(diào)節(jié)效應。因此,假設H3得到支持。

為了更形象地展現(xiàn)HRM強度感知在平臺型領導與真實型追隨關系間的調(diào)節(jié)效應,本文利用簡單斜率分析法檢驗并繪制HRM強度感知的調(diào)節(jié)作用圖,如圖2所示。對于高水平感知HRM強度的員工,平臺型領導對真實型追隨的正向作用顯著(β=0.905,p<0.001);而對于低水平感知HRM強度的員工,平臺型領導對真實型追隨的正向作用不顯著(β=0.05,p>0.1)。由此,假設H3進一步得到驗證。

圖2 HRM強度感知對平臺型領導與真實型追隨之間關系的調(diào)節(jié)作用Fig.2 Moderating effect of perceived HRM intensity on the relationship between platform leadership and authentic followership

(4)被調(diào)節(jié)的中介效應檢驗。假設H5提出HRM強度感知正向調(diào)節(jié)平臺型領導通過真實型追隨對員工責任式創(chuàng)新的間接影響。為檢驗這一被調(diào)節(jié)的中介效應,本文通過Bootstrap進行5 000次抽樣,獲得真實型追隨的中介效應在調(diào)節(jié)變量高低不同水平下的取值區(qū)間。結果如表5所示,當員工HRM強度感知較低時,平臺型領導通過真實型追隨對員工責任式創(chuàng)新的間接效應值為0.080,并且置信區(qū)間為[-0.022,0.195],包含0;當員工HRM強度感知較高時,平臺型領導通過真實型追隨對員工責任式創(chuàng)新的間接效應值為0.354,置信區(qū)間為[0.192,0.522],不包含0。因而,高HRM強度感知下真實型追隨的中介效應顯著小于低HRM強度感知條件下真實型追隨的中介效應。此外,由表5可知,判定指標INDEX為0.194,置信區(qū)間為[0.084,0.340],不包含0,進一步表明被調(diào)節(jié)的中介效應顯著。因此,HRM強度感知對真實型追隨的中介效應具有調(diào)節(jié)作用,假設H4成立。

表5 調(diào)節(jié)效應的Bootstrap法檢驗結果Tab.5 Bootstrap test results of the moderating effect

4 結論與討論

4.1 研究結論

本文以社會學習理論為基礎,剖析平臺型領導對員工責任式創(chuàng)新的影響機制,探討真實型追隨的中介作用及HRM強度感知的調(diào)節(jié)作用。結果表明:平臺型領導對員工責任式創(chuàng)新具有正向影響;真實型追隨在平臺型領導與員工責任式創(chuàng)新之間發(fā)揮中介作用,即平臺型領導通過員工真實型追隨對員工責任式創(chuàng)新行為產(chǎn)生正向影響;HRM強度感知正向調(diào)節(jié)平臺型領導對員工真實型追隨的正向影響,即HRM強度感知越高,平臺型領導與真實型追隨之間的關系越強;HRM強度感知正向調(diào)節(jié)平臺型領導通過真實型追隨對員工責任式創(chuàng)新行為的中介作用,即HRM強度感知越高,平臺型領導越能夠通過員工真實型追隨促進員工責任式創(chuàng)新。

4.2 理論意義

(1)本研究豐富了領導層面對員工責任式創(chuàng)新形成機制的相關研究。以往文獻對傳統(tǒng)領導風格與員工創(chuàng)新間關系研究較多,以借鑒西方領導理論為主[26],較少關注員工責任式創(chuàng)新。本研究立足于中國組織情境下的平臺型領導,分析其對員工責任式創(chuàng)新的影響。研究結論證實平臺型領導對員工責任式創(chuàng)新具有促進作用,有助于驗證本土化領導方式的有效性,為領導者激勵員工責任式創(chuàng)新提供理論基礎,響應了梅亮[5]、郭麗芳[14]等學者對于技術創(chuàng)新負面?zhèn)惱韱栴}治理的呼吁。

(2)本研究將真實型追隨納入傳導機制,發(fā)現(xiàn)平臺型領導通過真實型追隨影響員工責任式創(chuàng)新的中介路徑,揭開了平臺型領導與員工責任式創(chuàng)新之間關系的“黑箱”,對社會學習理論在組織中的應用進行了有效拓展。現(xiàn)有領導—員工創(chuàng)新行為相關文獻大多從員工的被動性出發(fā),基于社會交換視角剖析員工與領導“你來我往”的內(nèi)在邏輯。本文基于社會學習理論,從員工的主動性出發(fā),重點考察員工對領導的真實型追隨,揭示真實型追隨在平臺型領導對員工責任式創(chuàng)新的積極影響中的傳遞路徑。此外,研究發(fā)現(xiàn)真實型追隨對員工責任式創(chuàng)新具有正向影響,有效驗證了真實型追隨對員工責任式創(chuàng)新行為的促進作用,加深了對真實型追隨的認識和理解。

(3)本研究檢驗了人力資源管理強度感知的調(diào)節(jié)作用,進一步完善了平臺型領導對員工責任式創(chuàng)新作用研究的邊界條件。人力資源管理強度不同,會對員工的情感承諾、組織公民行為等產(chǎn)生不同影響[22]。領導風格與員工創(chuàng)新行為有關研究對人力資源管理實踐的影響關注較少,本文將人力資源管理強度感知作為邊界條件進行檢驗,對理解人力資源管理強度何時促進平臺型領導影響員工責任式創(chuàng)新提供了新的視角,為后續(xù)研究提供了借鑒。

4.3 管理啟示

(1)加強對平臺型領導的重視,促進員工責任式創(chuàng)新。平臺型領導重視組織共同事業(yè)發(fā)展,能更好地平衡組織、員工和領導三方利益,對員工責任式創(chuàng)新具有顯著促進作用。因此,組織應加強對平臺型領導的重視,可以制定相關制度鼓勵管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_型領導,賦予平臺型領導適當權限,以確保平臺型領導對員工的積極影響能夠長期持續(xù)。對企業(yè)管理者而言,應為下屬員工搭建和優(yōu)化共同事業(yè)平臺,齊心協(xié)力將共同事業(yè)做大做強,關注員工成長,鼓勵員工積極參與到管理活動中,為企業(yè)發(fā)展建言獻策、貢獻力量,激發(fā)員工責任式創(chuàng)新行為。此外,管理者應以包容的胸懷,與員工保持溝通交流,互相學習,分享資源,與員工營造良好的互動關系,為員工提供更多創(chuàng)新機會和資源,使雙方共同取得進步與成就,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

(2)鼓勵真實型追隨行為,努力培育和引進更多真實型追隨者。真實型追隨在平臺型領導與員工責任式創(chuàng)新關系中發(fā)揮中介作用,組織應積極建立相關激勵制度,鼓勵真實型追隨行為,為其提供制度保護。招聘時不僅要重視員工技術能力,也要注重員工為人品質(zhì),尤其是真誠、守信和正直等方面,從而為組織引進更多真實型追隨者。鑒于員工真實性的可塑性,平臺型領導應注重維護與員工的關系,通過合適的方式提升自身與員工關系的真實性水平,如營造開放包容的組織氛圍,鼓勵員工說實話、干實事,呈現(xiàn)真實自我。

(3)組織應重視員工對組織人力資源管理實踐的感知,注意人力資源政策的可理解性、共識性和公平性。制定相關人力資源政策時,要注重信息對于員工的可讀性和透明性,如建立科學詳細的薪酬獎勵制度、采取合理可行的培訓和開發(fā)措施、明確員工晉升渠道和標準等,使員工能夠切實理解并積極參與人力資源管理實踐活動,以確保制度的順利實施。努力使組織目標與員工個體目標相協(xié)調(diào),提高匹配性,凝聚兩者共同目標,增強員工為組織目標努力奮斗的意愿。注重人力資源政策公平性,可以邀請員工代表參與政策制定過程,鼓勵員工積極建言獻策。營造良好的組織氛圍,保障平臺型領導更好地促進員工真實型追隨,進而激發(fā)員工責任式創(chuàng)新行為。

4.4 研究不足與未來展望

首先,為避免同源偏差,本文采用多時點配對方式收集數(shù)據(jù),但員工真實型追隨本身是一個動態(tài)過程,需要一定時間。未來可以優(yōu)化研究設計,包括實驗、經(jīng)驗抽樣技術或利用客觀指標甚至運用面板數(shù)據(jù)進行深入探討。其次,本研究所選樣本集中在天津、廣東、湖南等中東部省市,可能具有一定的地區(qū)局限性,未來可進一步擴大研究區(qū)域,增加數(shù)據(jù)樣本量,提高研究結論普適性。再次,本研究結果表明真實型追隨是一個中介角色,而平臺型領導促進員工責任式創(chuàng)新的路徑可能更加復雜,未來研究可以選擇其它視角,深入剖析平臺型領導對員工責任式創(chuàng)新的影響過程。最后,本研究僅從領導風格層面分析員工責任式創(chuàng)新形成機制,事實上,組織氛圍、員工個體特質(zhì)或外部網(wǎng)絡環(huán)境等也會對員工責任式創(chuàng)新產(chǎn)生重要影響。例如,組織容錯氛圍有助于增加員工對組織和領導允許冒險試錯、包容創(chuàng)新失敗的心理感知,激發(fā)員工創(chuàng)新意愿,提高員工對組織的認同感,促進員工責任式創(chuàng)新;具有工匠精神的員工通常能感知到更高的工作意義,擁有更高的工作自主性,有助于促進員工在創(chuàng)新過程中發(fā)揚愛崗敬業(yè)、精益求精等精神,從而表現(xiàn)出更多責任式創(chuàng)新行為;良好的外部網(wǎng)絡環(huán)境有助于組織與外部利益相關者保持密切聯(lián)系,更容易獲取所需信息與資源,有利于員工解決創(chuàng)新過程中遇到的融資、信息缺乏等問題,促進員工責任式創(chuàng)新行為。因此,未來研究可以從組織、員工個體或網(wǎng)絡視角對員工責任式創(chuàng)新形成機制作進一步探討。