“華龍一號”海外首堆工程進度管理研究與實踐

摘" 要：巴基斯坦卡拉奇核電項目K-2機組是“華龍一號”海外首堆，其管理難度較M310機組大大提高，工程進度需要有效管控。“華龍一號”海外首堆工程充分分析進度管理難點，并且結合以往核電項目經(jīng)驗，建立完善的進度管理體系。在項目建設實踐中，采用全周期、各領域和各階段的主、次關鍵路徑及基于施工-調(diào)試邏輯圖的進度管理方法，立足各目標節(jié)點的各領域一體化管理方法，依據(jù)里程碑、年度和月度控制點的精細化管理方法，進度聯(lián)合辦公一體化管理方法，以及依托重要節(jié)點、重要工作的攻堅克難突擊隊等，使各領域、各單位目標一致，項目進度有序推進，最終實現(xiàn)機組商運。

關鍵詞：華龍一號；海外首堆；核電；進度管理；計劃

中圖分類號：TM623" " " 文獻標志碼：A" " " " " 文章編號：2095-2945（2023）10-0083-04

Abstract： Karachi nuclear power project K-2 unit in Pakistan is the first overseas project of \"Hualong No. 1\". Its management difficulty is much higher than that of M310 unit， so the project progress needs to be effectively controlled. The first overseas nuclear power project of Hualong No. 1 has analyzed the difficulties of schedule management and established a complete schedule management system combined with the experience of previous nuclear power projects. In the practice of project construction， the primary and secondary critical paths of the whole cycle， each field and each stage and the progress management method based on the construction-debugging logic diagram are adopted， which is based on the integrated management method of each domain of each target node. According to the fine management method of milestone， annual and monthly control points， the integrated management method of joint office on schedule， and the assault team relying on important nodes and important work， etc. Thus， the objectives of all fields and units are consistent， the progress of the project is advanced in an orderly manner， and finally the commercial operation of the unit is realized.

Keywords： Hualong No.1; first overseas project; nuclear power; schedule management; plan

巴基斯坦卡拉奇核電項目位于巴基斯坦卡拉奇市阿拉伯海沿岸，采用我國自主研發(fā)的具有完全知識產(chǎn)權的三代核電技術——“華龍一號”。巴基斯坦卡拉奇核電K-2機組是“華龍一號”海外首堆，以福清5號機組為參考電站。中國中原作為總承包單位，承擔項目的設計、采購、施工和調(diào)試等工作，對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價全面負責。

核電項目管理包括6大控制，即進度控制、投資控制、質(zhì)量控制、安全控制、環(huán)保控制和保密控制。其中進度控制直接影響項目建設工期，關系到項目合同執(zhí)行情況，做好項目的進度控制在核電項目管理中尤為重要。海外核電工程在項目建設中會面臨諸多困難，需要總承包單位提高項目管理能力，做好進度把控，健全進度管理體系，開拓創(chuàng)新思維，實行進度精細化管理[1-2]。

1" “華龍一號”海外首堆工程進度管理難點

1.1" 海外首堆風險大

“華龍一號”工程量相比二代改進型的M310機組大大增加，其對各項資源的需求也大大提高，對于海外項目，調(diào)集各項資源的難度進一步加大[3]。“華龍一號”屬于新堆型，設計還不夠成熟，部分是新工藝、新技術，建造實施缺乏經(jīng)驗，存在不確定性；此外，設計變更較多，加大了項目的返工量。海外“華龍一號”首堆工程設備國有化率較高，缺乏實踐經(jīng)驗，增加了廠服進場及檢修量。

“華龍一號”海外首堆工程與“華龍一號”全球首堆工程，開工時間僅相差4個月，相關施工、調(diào)試的經(jīng)驗反饋時間緊，對人員的技術、經(jīng)驗和管理能力要求較高。

1.2" 管理協(xié)調(diào)接口眾多

“華龍一號”海外首堆工程涉及到設計、施工和調(diào)試的直接承包商有10余個，以及設備廠服、巴方業(yè)主、安保和醫(yī)療等，接口眾多。

此外，不同承包商之間管理模式、管理方法不同，管理水平差別較大，需要總承包單位投入較多人力與精力，進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、精細管理，增加了接口工作，對總承包單位的管理能力要求較高。

1.3" 協(xié)調(diào)難度大

“華龍一號”海外首堆工程在項目建設中，存在著頻繁的跨專業(yè)、跨行業(yè)和跨領域的交叉作業(yè)，如何將交叉作業(yè)對施工方的影響降到最低，對總承包單位的協(xié)調(diào)能力提出了較高要求。部分設備在調(diào)試中振動較大，需要協(xié)調(diào)制造廠進行遠程指導，要求總承包單位具備相應的專業(yè)技術水平。部分子項由巴方業(yè)主負責或者參與施工，存在與中方的工作接口，如何協(xié)調(diào)巴方按計劃開展工作，將子項或者施工面按期移交中方，進一步加大了總承包的協(xié)調(diào)難度。現(xiàn)場在建安高峰時期，參建人數(shù)達上萬人，如何組織管理建設隊伍、協(xié)調(diào)調(diào)配各項資源也是考驗總承包單位的重大難題。

2" “華龍一號”海外首堆工程進度管理體系

“華龍一號”海外首堆工程進度管理構建了項目管理大綱、進度控制大綱和進度管理工作程序3個層級的管理體系。項目管理大綱是項目管理的綱領性文件，其規(guī)定了進度計劃體系、項目計劃制訂及執(zhí)行和計劃檢查及糾正。進度控制大綱是對項目管理大綱提出的管理要求的分解和細化，其規(guī)定了進度計劃層級及管理職責、進度控制過程和進展報告等。進度管理工作程序是對進度控制大綱提出的工作的進一步細化與落實，其規(guī)定了計劃編制及管理、進展報告編制和協(xié)調(diào)會管理等。

2.1" 進度計劃體系

“華龍一號”海外首堆工程進度計劃采用六級進度計劃體系，如圖1所示。

一級進度計劃：即合同計劃，主要體現(xiàn)各里程碑節(jié)點，是二級進度計劃的基礎及目標計劃。

二級進度計劃：項目參與各方的接口協(xié)調(diào)和控制計劃，是一級進度計劃的深化和細化，涵蓋核島、常規(guī)島和核電站輔助設施（BOP）各子項，包括設計、采購、施工和調(diào)試等各階段的活動及活動間的接口。

三級進度計劃：即各承包商的合同計劃，是二級進度計劃的細化，內(nèi)容包括設計、采購、土家、安裝和調(diào)試等三級計劃。

四級進度計劃：即6個月滾動計劃，第一個月反映過去一個月的施工完成狀況，第二、三個月為詳細施工計劃，第四、五、六個月為預測計劃。

五級進度計劃：即月施工計劃，各承包商在四級計劃的基礎上，參照最新工程信息編制的各專業(yè)的月度施工計劃。

六級進度計劃：即周施工計劃，各承包商的專業(yè)施工隊伍根據(jù)月施工計劃，結合施工現(xiàn)場的客觀實際條件，對每周應完成的工作內(nèi)容進一步細化、分解，落實到作業(yè)班組，指導現(xiàn)場作業(yè)[4-5]。

專項計劃和年計劃，是六級進度計劃體系的補充計劃，由承包商根據(jù)工程實際需要及實際進展編制。

2.2" 一體化進度計劃

“華龍一號”海外首堆工程在設計、采購和施工領域三級進度計劃的基礎上，通過在各領域計劃接口作業(yè)上建立邏輯關系，使各領域三級計劃橫向聯(lián)動，從而實現(xiàn)了進度計劃橫向一體化，如圖2所示。設計三級計劃通過設計-采購接口邏輯、設計-土建接口邏輯和設計-安裝接口邏輯分別與采購三級計劃、土建三級計劃及安裝三級計劃聯(lián)動，采購三級計劃通過采購-土建接口邏輯、采購-安裝接口邏輯分別與土建三級計劃、安裝三級計劃聯(lián)動，土建三級計劃通過土建-安裝接口邏輯與安裝三級計劃聯(lián)動。

“華龍一號”海外首堆工程通過將核島二、三級進度計劃在同一WBS（工作分解結構）下編制，以建立多層級計劃，使核島二、三級進度計劃縱向聯(lián)動，實現(xiàn)了進度計劃的縱向一體化，如圖3所示。進度計劃縱向一體化使各級計劃結構一致，計劃由上至下層層細化，進度數(shù)據(jù)自下而上層層匯總。

“華龍一號”海外首堆工程在調(diào)試階段，通過編制包含業(yè)主方工作在內(nèi)的一體化專項計劃，使中巴計劃聯(lián)動，實現(xiàn)中巴計劃一體化。“華龍一號”海外首堆工程通過管控一體化進度計劃，匹配設計、采購和施工接口，使施工圖紙按期提交、設備材料按期供貨和子項房間按期移交，各項工作有序推進，保障了各個目標節(jié)點順利進行。

2.3" 各領域全過程進度控制

“華龍一號”海外首堆工程在項目執(zhí)行中采用PDCA循環(huán)進行進度控制，如圖4所示。

PDCA包括4個階段，即plan（策劃）、do（實施）、 check（檢查）、action（處理）。第一階段主要是確定項目的計劃目標，編制項目各級計劃；第二階段是進度計劃的實施階段，按計劃執(zhí)行各項工作；第三階段是進度計劃的檢查階段，比對項目實際進展與基準計劃，找出產(chǎn)生偏差的原因；第四階段是進度計劃的處理階段，某項工作與計劃有偏差，且會影響目標節(jié)點時，必須采取措施以消除其對目標的影響。各領域全過程的進度控制，就是按照PDCA的過程，在各級計劃的實施中不斷循環(huán)，使計劃的實施不斷向目標逼近，直至項目結束。

3" “華龍一號”海外首堆工程進度管理實踐與效果

3.1" 全周期、各領域、各階段主、次關鍵路徑及基于施工-調(diào)試邏輯圖的進度管理

“華龍一號”海外首堆工程建立了全周期、各領域和各階段的主、次關鍵路徑，對項目進行精細化管理。全周期關鍵路徑是從項目開工建設到完工交付的整個建設期內(nèi)的關鍵路徑，需要總承包方重點關注、提前籌劃。各領域關鍵路徑是項目建設中設計、采購、施工和調(diào)試等各個領域內(nèi)的關鍵路徑，需要各單位重點關注、協(xié)調(diào)資源。各階段關鍵路徑是項目建設各階段的關鍵路徑，不同階段會涉及到不同領域，需要總承包單位協(xié)調(diào)各施工單位提前部署、做好跟蹤協(xié)調(diào)。從全周期關鍵路徑到各領域關鍵路徑再到各階段關鍵路徑，項目關鍵工作層層細化，管理協(xié)調(diào)層層深化，實現(xiàn)資源精準配置，推動項目按計劃進行。

項目各階段、各里程碑節(jié)點間及各里程碑節(jié)點對應的各領域工作間，前后作業(yè)邏輯關系較強，尤其在冷試準備、熱試準備和裝料準備等階段，邏輯關系較為復雜，需要梳理出各項工作的前后邏輯關系，避免因某項工作不夠重視，最終成為關鍵工作，從而影響項目目標。“華龍一號”海外首堆工程在冷試準備、熱試準備和裝料準備等重要階段，分別編制了專項進度計劃，并且繪制了施工-調(diào)試邏輯圖，梳理出了影響目標實現(xiàn)的各條路徑，分析評估出了關鍵路徑。在實施執(zhí)行中，實時更新進度數(shù)據(jù)，依據(jù)主、次關鍵路徑抓落實、調(diào)資源，按計劃推進項目。

3.2" 立足各目標節(jié)點的各領域一體化管理

“華龍一號”海外首堆工程在項目前期，立足三級進度計劃建立了設計、采購、土建和安裝一體化計劃，實現(xiàn)進度計劃的統(tǒng)籌管理。在項目冷試準備階段，為高效精準協(xié)調(diào)、資源精細匹配、指令充分執(zhí)行和上下一致步調(diào)，項目部成立了核主系統(tǒng)組、核輔系統(tǒng)組、二回路及氣源組和冷源組等13個版塊小組，負責相關目標節(jié)點從施工到調(diào)試全領域一體化管理。13個版塊小組在項目冷試攻堅戰(zhàn)中起到了重要作用，為后續(xù)冷試的順利進行，打下了堅實的基礎。

“華龍一號”海外首堆工程部分子項由業(yè)主方施工，為使中巴進度匹配，雙方聯(lián)合發(fā)布專項計劃，做到了中巴計劃一體化管理。

3.3" 依據(jù)里程碑、年度和月度控制點的精細化管理

“華龍一號”海外首堆工程基于各級進度計劃，制定了里程碑控制點、年度控制點及月度控制點。里程碑控制點作為項目建設全周期重要控制點，依據(jù)一級、二級計劃，主要涉及核島、常規(guī)島、BOP的重要功能實現(xiàn)點或重要工作開始或者完成點。年度控制點是年度進度管理的重要目標，依據(jù)里程碑控制點、三級計劃，主要涉及各領域、各單位的接口工作及重要施工過程的開始或者完成點。月度控制點作為各承包商月度考核點，依據(jù)年度控制點、四級計劃，對各單位具體的施工過程進行定量控制。

從里程碑控制點，到年度控制點，再到月度控制點，自上至下將項目目標層層下達、工作層層壓實。從施工周例會到月度協(xié)調(diào)會，施工問題由下至上，層層反饋、層層協(xié)調(diào)，保證現(xiàn)場施工順利推進。依據(jù)里程碑、年度和月度控制點，實現(xiàn)對現(xiàn)場施工活動的精細化管理，使項目各參建單位目標明確、步調(diào)一致。

3.4" 進度聯(lián)合辦公一體化管理

“華龍一號”海外首堆工程參建單位較多，各單位計劃管理方法、管理水平不一，計劃間容易脫節(jié)。為規(guī)范各單位進度管理體系，加強各參建單位之間的進度協(xié)同，使施工計劃協(xié)調(diào)合理、進度分析評價準確，特成立“進度一體化管理小組”，如圖5所示。

“華龍一號”海外首堆工程進度一體化管理小組主要由卡拉奇項目部計劃員聯(lián)合核島土建單位計劃員、核島安裝單位計劃員、常規(guī)島施工單位計劃員、BOP施工單位計劃員及調(diào)試單位計劃員組成。進度一體化管理小組主要根據(jù)項目不同施工階段的特點，分析各子項作業(yè)之間施工的邏輯與制約因素，跟蹤、評價各里程碑節(jié)點的進度，預測、評估各單位進度風險，精細編制項目重大節(jié)點專項計劃等。進度一體化管理小組統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一辦公，統(tǒng)籌管理項目進度計劃，對項目的冷試、熱試和裝料等節(jié)點的順利進行起到了推動作用，助力項目目標的按期實現(xiàn)。

3.5" 依托重要節(jié)點重要工作的攻堅克難突擊隊

“華龍一號”海外首堆工程在項目施工、調(diào)試階段，以實現(xiàn)重要節(jié)點、完成重要工作為目標，組建了多個攻堅克難突擊隊。突擊隊充分發(fā)揮了黨員先鋒模范作用，發(fā)揚了沖鋒在前、敢為人先精神，筑牢了海外戰(zhàn)斗堡壘，踐行了“強核報國、創(chuàng)新奉獻”的新時代核工業(yè)精神。

現(xiàn)場突擊隊在項目冷試、熱試、裝料、并網(wǎng)和臨時驗收等重大節(jié)點上，發(fā)揮了重要作用，為“華龍一號”海外首堆工程順利交巴作出了貢獻。

4" 結束語

“華龍一號”海外首堆工程巴基斯坦卡拉奇核電K-2機組自2015年8月第一罐混凝土澆筑（FCD），歷時69個月的建設，于2021年5月投入商業(yè)運行，創(chuàng)造了全球三代核電海外建設的最短工期。

“華龍一號”海外首堆工程建立了科學完善的進度管理體系，包括進度計劃體系、一體化進度計劃和各領域全過程進度控制等。在項目執(zhí)行中依據(jù)項目特點，制定了一系列有效措施，強化項目管控。“華龍一號”海外首堆工程在建設期內(nèi)，項目目標總體受控，建設工期與國內(nèi)參考電站福清5號機組基本持平。“華龍一號”海外首堆工程的順利投產(chǎn)，增強了“一帶一路”倡議沿線國家對我國核電技術的信心，也為后續(xù)海外核電項目落地實施提供了寶貴經(jīng)驗。

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