三點(diǎn)發(fā)力，大理提質(zhì)

“實(shí)行阿米巴經(jīng)營體制改革以來，公司上下運(yùn)行更靈活順暢，潛在的動(dòng)力和活力都被激發(fā)了出來。”中國石油云南銷售大理分公司金花加油站經(jīng)理李文玲如是說。

大理分公司深入實(shí)施改革創(chuàng)新行動(dòng)，破除制約發(fā)展的藩籬，讓改革創(chuàng)新成為發(fā)展最強(qiáng)引擎，從三項(xiàng)制度改革入手，將管理型機(jī)關(guān)變服務(wù)型機(jī)關(guān)；秉承“一切效益都靠干”的經(jīng)營理念，全面深化阿米巴模式運(yùn)用；把“紅海精神”發(fā)揮到極致，用時(shí)不到三年，完成了20座加油站的網(wǎng)絡(luò)攻堅(jiān)，跑出了行業(yè)轉(zhuǎn)型的加速度。

大理分公司三點(diǎn)發(fā)力，打造提質(zhì)增效升級版。

直擊痛點(diǎn)抓改革

大理分公司與中石油控股的大理中青公司、大理中油能源公司實(shí)行合署管理，共有加油（氣）站90座，是云南省公司所轄的管理股權(quán)企業(yè)最多的地市公司。分公司沿革時(shí)間長、人員關(guān)系復(fù)雜、管理難度大是擺在面前的現(xiàn)實(shí)問題。

只有破除堅(jiān)冰，才能看見春水涌動(dòng)。大理分公司提前謀劃，確立了將管理型機(jī)關(guān)變服務(wù)型機(jī)關(guān)的改革目標(biāo)。

為此，分公司從三項(xiàng)制度改革入手，經(jīng)過大量的調(diào)研實(shí)踐，機(jī)關(guān)按照三個(gè)中心、一個(gè)紅海項(xiàng)目組、一個(gè)直銷阿米巴的“3+1+1”模式運(yùn)行，打造倒三角服務(wù)監(jiān)督保障體系。同時(shí)，明確三個(gè)中心及紅海項(xiàng)目組、直銷阿米巴由分公司副經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)，建立一體化運(yùn)行考核、責(zé)權(quán)匹配、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，各專業(yè)線業(yè)績指標(biāo)由中心進(jìn)行分解、工資由中心進(jìn)行分配，發(fā)揮績效考核激勵(lì)導(dǎo)向作用，引導(dǎo)形成主動(dòng)控員的激勵(lì)約束機(jī)制。

為保證公平公正，分公司采用競聘方式來選拔中層，先后開展5次競聘雙選，讓每一名油站經(jīng)理來當(dāng)評委，班子成員與每一名油站經(jīng)理一對一交談，充分聽取意見，廣納大家看法，所評出的中層贊成率都達(dá)95%以上，真正發(fā)揚(yáng)民主、尊重民意，傾聽民聲。

公司機(jī)關(guān)與基層完全達(dá)到互聯(lián)互通，層級一致、薪酬標(biāo)準(zhǔn)一致，構(gòu)建形成“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出，收入能增能減”的機(jī)制。同時(shí)優(yōu)化薪酬分配及績效考核方法，機(jī)關(guān)員工績效獎(jiǎng)金、客戶經(jīng)理績效提成與績效考核結(jié)果100%掛鉤，團(tuán)隊(duì)、加油站工資總額與量效主要指標(biāo)掛鉤，工資總額與效益同向變動(dòng)，進(jìn)一步激發(fā)一線活力。

創(chuàng)新開展阿米巴經(jīng)營管理模式，直銷阿米巴團(tuán)隊(duì)由公司客戶經(jīng)理組成，專業(yè)線原崗位人員按照“雙向選擇”原則納入客戶經(jīng)理隊(duì)伍管理，建立客戶經(jīng)理末位淘汰制度，助推直銷業(yè)務(wù)。撤銷片區(qū)、經(jīng)營部設(shè)置，組建阿米巴團(tuán)隊(duì)，將原有的“團(tuán)隊(duì)+片區(qū)+直管站”模式整合為“14+4”的“阿米巴團(tuán)隊(duì)+直管站”經(jīng)營模式，基層結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。公司用工總量由2022年初的521人下降到目前的481人，降幅7.7%。

破解難點(diǎn)釋活力

遇事無難易，而勇于敢為。體制機(jī)制創(chuàng)新只是改革的第一步，如何深層次發(fā)揮高質(zhì)量管理效能才是改革創(chuàng)新的真正目的。大理分公司秉承“一切效益都靠干”的經(jīng)營理念，全力深化阿米巴模式運(yùn)用。

按照“全力攻堅(jiān)、提量創(chuàng)效”的思路，發(fā)揮阿米巴團(tuán)隊(duì)自主營銷優(yōu)勢，借鑒重慶永川公司阿米巴經(jīng)營管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，融合運(yùn)用以“精細(xì)算、精準(zhǔn)干、精確控、精益管”為主的“四精”阿米巴經(jīng)營報(bào)表，引導(dǎo)加油站在經(jīng)營過程中會(huì)算、會(huì)用，阿米巴團(tuán)隊(duì)建設(shè)取得顯著成效。2023年上半年，賓川團(tuán)隊(duì)經(jīng)理張愛林發(fā)揮“1+1gt;2”的創(chuàng)新營銷法，靈活組合運(yùn)用各項(xiàng)營銷政策，賓川團(tuán)隊(duì)汽油日均同比增量3.77噸，增幅12%；日均同比增利6478元，增幅24%；日均營銷支出同比減少1839元、降幅27%，實(shí)現(xiàn)量效齊增。

蒼山團(tuán)隊(duì)結(jié)合“村官營銷法”將喜洲2站的閑置房間改造成為糧油批發(fā)店；劍川團(tuán)隊(duì)認(rèn)真開展木娟紙銷售，切實(shí)促進(jìn)非油增收。在富海站開展買牛奶送肯德基辣翅，加油送肯德基專項(xiàng)劵等常態(tài)化活動(dòng)，油非轉(zhuǎn)換率從17.8%提升至21.7%；在金花小廚和阿鵬小吃的基礎(chǔ)上新開業(yè)鳳儀小廚，中餐廳銷售收入60.69萬元，毛利29.37萬元。

大理分公司實(shí)施團(tuán)隊(duì)工資總額定額切塊管理，業(yè)財(cái)融合小組引導(dǎo)各團(tuán)隊(duì)、加油站測算必保銷量、費(fèi)用及人員管控指標(biāo)，增強(qiáng)基層費(fèi)用管算意識(shí)。以日跟蹤適時(shí)調(diào)整無感營銷，每日通報(bào)公司量效關(guān)鍵指標(biāo)、每周分析團(tuán)隊(duì)量效、每月對比分析公司經(jīng)營成效，今年 1—6月，公司汽油日均同比增量4.99噸、增幅11.7%；日均同比增利7.04萬元、增幅32%；日均營銷支出同比減少1.23萬元、降幅13.3%，汽油提量創(chuàng)效成果初顯。

打造亮點(diǎn)見成效

面對制約公司高質(zhì)量發(fā)展的攔路虎，大理分公司堅(jiān)持“精”字當(dāng)頭、“干”字托底，堅(jiān)決打造提質(zhì)增效升級版。鎖定量效費(fèi)率，從銷售規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)布局、營銷能力、營銷模式、客戶服務(wù)五個(gè)維度，十八項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)，對比標(biāo)桿找差距，對比表格抓落實(shí)，對照標(biāo)準(zhǔn)找問題。

通過改革創(chuàng)新實(shí)踐，員工營銷技能、安全技能、服務(wù)技能、設(shè)備及系統(tǒng)技能、數(shù)質(zhì)量技能及財(cái)務(wù)技能等六項(xiàng)技能顯著提升，為公司經(jīng)營管理能力全面提升奠定良好基礎(chǔ)。

不僅如此，大理分公司組建“紅海項(xiàng)目黨員突擊隊(duì)”，發(fā)揚(yáng)快、準(zhǔn)、穩(wěn)，把不可能做到可能，把做不到變成做得到的“紅海精神”發(fā)揮到極致，用時(shí)不到3年時(shí)間完成了20座加油站的網(wǎng)絡(luò)攻堅(jiān)，做到以市場為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)、以客戶為中心，全力打好打贏市場進(jìn)攻戰(zhàn)。

特別是歷時(shí)1年時(shí)間，克服審批難、拆遷難、施工難等問題，以自征自建方式將批復(fù)8年之久的阿鵬加油站順利建成投運(yùn)，跑出了行業(yè)轉(zhuǎn)型的加速度，成為公司第一座融合加油、CNG加氣、充電、肯德基、自助洗車、特色非油、民族文化等為一體的綜合能源服務(wù)站，為大理分公司打造“五朵金花”（金花、蝴蝶、喜洲、雙廊、阿鵬）加油站集群成功收關(guān)，將成為中國石油融入白州發(fā)展、創(chuàng)新創(chuàng)效的魅力新名片。除此之外，金花加油站在規(guī)范服務(wù)的基礎(chǔ)上不斷延伸服務(wù)內(nèi)涵，推出了“特色五小服務(wù)法”，成為了金花加油站脫穎而出的獨(dú)門絕技。

大理分公司將在油氣氫電非轉(zhuǎn)型發(fā)展中，不斷探索更具效能的管理經(jīng)營模式，進(jìn)一步推行“借‘游’銷油、以‘油’助游”、以油帶非、以非促油、油非互動(dòng)，打造出“人·車·生活”更具特色的服務(wù)生態(tài)圈。

責(zé)任編輯：周志霞

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