新形勢下國有企業(yè)績效管理的策略

摘 要：隨著國民經濟水平的不斷提升，為滿足企業(yè)發(fā)展需求，國企改革成為企業(yè)管理優(yōu)化的重要內容，不僅能提升員工工作效率，而且還可以減少管理人員的工作量，進而提升企業(yè)發(fā)展質量。鑒于此情況，本文重點圍繞國有企業(yè)改革形勢下的績效管理策略進行了研究，以此為關注這一話題的人們提供借鑒。

關鍵詞：國有企業(yè)改革；績效管理；優(yōu)化對策

引言

國有企業(yè)作為國民經濟發(fā)展的主力軍，其發(fā)展質量十分關鍵。然而結合現階段來看，我國很多國有企業(yè)卻出現競爭力不強、員工積極性不高的情況，嚴重削弱了可持續(xù)發(fā)展效果。在此背景下，要想突破現有情況，強化綜合競爭力，便要優(yōu)化并完善內部管理，健全績效管理以及激勵制度，在提升管理團隊質量的同時，增強工作人員的積極性，使其可以為企業(yè)后續(xù)建設貢獻力量。

一、國有企業(yè)改革中績效管理的效能分析

第一，促進企業(yè)實現經營目標。在具體工作中，通過目標分解的方式優(yōu)化內部發(fā)展，把后期績效目標規(guī)劃給不同的部門，部門再將目標分配到員工個體，這種層層分配的形式不僅可以實現集中管控，而且有助于提升員工工作能力與水平，使企業(yè)內部管理能夠形成良性循環(huán)，滿足經營所需。第二，提高企業(yè)市場競爭力。績效管理是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的關鍵，良好的管理模式不僅可以提升企業(yè)的工作效率，而且可以增強企業(yè)的綜合實力，保障企業(yè)的發(fā)展水平。一般來講，企業(yè)的績效管理分為制度建設以及流程規(guī)劃兩方面內容，整體圍繞績效目標、任務分配、績效評估和分析獎懲等環(huán)節(jié)來制定。這種與激勵制度相結合的績效管理適用性更強，可幫助企業(yè)最大程度提升經濟效益。第三，加強部門間的溝通。績效溝通是績效管理全過程中的重要內容，員工、部門以及管理層的有效溝通和信息共享是保障績效管理順利落實的關鍵。一般來講，績效管理可增強部門以及企業(yè)內部的員工參與度，員工可以先自行制定下一階段的工作目標，上級領導再根據執(zhí)行過程中遇到的問題，適當做出工作調整和優(yōu)化。總體來講，績效管理加強了部門之間的溝通，可幫助員工找出自身不足，并通過合作交流的方式營造良好的工作環(huán)境。第四，有利于企業(yè)文化的形成。績效指標規(guī)劃主要是基于企業(yè)現階段未來發(fā)展理念所制定，可調動員工的工作積極性，提升工作效率，豐富企業(yè)文化內容。與此同時，在績效管理的幫助下，員工對企業(yè)的認同感提升，可營造良性競爭模式，增強企業(yè)文化在日常企業(yè)經營中的指導性作用。

二、國有企業(yè)現行的績效管理模式存在的不足

（一）績效考核流于表面

對于國有企業(yè)來講，企業(yè)在改革的同時一般會通過完善績效體系的形式帶動相關工作的開展，在規(guī)劃績效評價體系的過程中，在定性內容規(guī)劃的基礎上應加大對員工工作質量的關注，通過打分方式強化績效管控效果，并圍繞崗位需求調整指標設計。然而由于企業(yè)在評價過程中，往往是“自己人給自己人打分”，存在“你好我好大家好”現象，因此在最終的評分結果方面難以拉開層次，無法發(fā)揮績效考核的作用。

（二）考核體系未結合企業(yè)戰(zhàn)略目標

績效管理工作可有效調動員工的積極性，所以從宏觀的角度來看，績效制定應與企業(yè)發(fā)展目標相一致，從而推動企業(yè)實現戰(zhàn)略目標。此外，作為績效管理的核心內容，績效考核需具有針對性。例如，若是企業(yè)現階段的戰(zhàn)略目標更加關注經濟效益和利潤，在績效考核指標設計中便可增加經濟指標內容，確保戰(zhàn)略目標的達成。然而現階段國有企業(yè)卻存在著過于關注經濟指標的情況，以宏觀的角度來看，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

（三）溝通不及時

在績效考核的過程中，由于部門之間缺乏溝通，存在信息不對稱性，因此也會產生很多問題，例如考核對象以及考核人員對考核問題的標準存在分歧，沒有及時確認，導致最終考核效果不佳，指導性不強。此外，部分國有企業(yè)在考核結束之后信息難以及時地反饋至管理部門，以至于在與激勵制度配合方面無法發(fā)揮作用，員工積極性較差。

（四）考核結果運用效率較低

績效考核結果的使用質量直接影響其作用價值。對于人力資源管理部門來講，在進行職工薪酬分析以及人才任用選擇時要綜合運用考核結果才能優(yōu)化人員調配的科學性與合理性。但是現階段企業(yè)在考核過程中，最終結果在職稱評定以及員工個人晉升方面的運用較少，以至于難以發(fā)揮激勵員工的作用，無法挖掘員工的真實能力，削弱了績效考核的運用價值。

（五）績效管理體系不科學

1.指標設置不科學

現階段，大多數企業(yè)在績效考核準備過程中，所有指標的規(guī)劃與設計都不能完全結合需求來制定，作用價值不明顯，在客觀、科學性方面不達標，部分考核人員還存在主觀思想，這也違背了績效考核的基本要求。例如，企業(yè)在績效考核指標規(guī)劃中加入了對個人道德水平的關注，具體考核內容包括服務態(tài)度以及工作狀況等，這些指標難以運用評分以及數據體現。因此只有能夠符合SMART標準的指標規(guī)劃才能夠滿足員工考核的需要，了解員工的工作狀況。

2.激勵手段單一

目前，國有企業(yè)績效管理的激勵手段通常是以精神獎勵為主，但是，在員工出現問題時則會以扣錢的方式來懲處和警示。這種正向激勵力度弱化、負向激勵模式化的績效管理方式，手段過于單一，長此以往不但不能達到激勵作用，反而會降低員工的積極性。

3.運行機制不健全

一方面，績效考核周期較長，時間成本較高，此種情況下，監(jiān)督管理價值被削弱，難以客觀評價員工的工作質量。另一方面，企業(yè)對績效制度的解讀不精細、宣傳不夠導致員工對績效制度的了解不充足，參與度和積極性不高，這也會影響績效考核的應用。與此同時，企業(yè)內部沒有建立績效考核運行的監(jiān)督團隊，這種情況下，企業(yè)的績效體系通常難以客觀發(fā)揮作用。

三、優(yōu)化國有企業(yè)改革形勢下績效管理的對策

（一）創(chuàng)新考核機制

1.明確績效管理目標

國有企業(yè)改革有利于國有資本的保值增值，也有助于提升國有經濟競爭力，為了實現這一目標，企業(yè)需要將市場化作為導向，做到抓重點、強弱項，充分激發(fā)企業(yè)活力，調整企業(yè)發(fā)展體系，提高資本運營水平，打造干部職工積極向上的發(fā)展態(tài)勢。同時要重視目標管理法的運用，將企業(yè)目標分解至各部門、員工，并規(guī)定好期限，統(tǒng)一職工績效目標與企業(yè)的發(fā)展目標。

2.優(yōu)化績效考核激勵機制

管理人員要不斷強化考核激勵的力度與效能，以業(yè)績作為考核指標，調動職工的工作熱情，適當擴大經理人試點范圍，打造良好的競爭氛圍。積極探索超額利潤分享體系，對于工作表現出眾、貢獻突出的人才以及下屬企業(yè)，實施特殊薪酬鼓勵。同時還要保證績效評估結果與激勵機制匹配，例如薪酬調整、職務升降等，以此體現公平公正、和諧共贏的發(fā)展理念。

（二）改善考核體系

1.科學設置績效指標

科學合理的績效指標，可以保證職工在完成任務后能夠獲得成就感。因此在制定過程中要確保指標設置具體、可衡量、具有相關性，充分考慮各部門的績效計劃制定情況，利用績效輔導溝通、考核結果應用等流程，實現KPI指標（目標式量化管理指標）的動態(tài)修正。同時績效指標還要充分體現企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，形成具有戰(zhàn)略導向功能的管理模式，能夠準確反映企業(yè)的經營狀況。比如目標任務指標，要將核心任務進行層次分解，劃分成公司級以及日常工作級。綜合評價指標，需要將工作成效、管理創(chuàng)新等考核內容涵蓋在內，并豐富評估方法，比如內部民主評議以及部門間互評等。

2.打造評價體系

通過對企業(yè)內部實現整合劃分，健全各崗位任職標準，形成以績效指標為核心的評價體系，能夠引導企業(yè)職工履行職責，提高工作執(zhí)行力。比如在企業(yè)內部實施季度考評體系，采用每年四次的全方位考評方式，營造優(yōu)良的用人導向氛圍，使企業(yè)職工可以恪盡職守，充分發(fā)揮示范帶頭作用。

3.實現績效管理的精細化

一方面，企業(yè)要做好崗位分析，根據不同級別、不同崗位，確認其工作職責，要求各崗位職工明確自身的職責與使命，并結合企業(yè)的經營狀況，對崗位職責實施適當調整。以某國有企業(yè)為例，隨著企業(yè)發(fā)展勢頭的不斷提升，其經營發(fā)展形勢也出現了一些改變，為了優(yōu)化企業(yè)整體框架，管理部門編寫了崗位說明書，用來明確各崗位的工作任務，通過調整交叉內容，確保分工有效。另一方面，國有企業(yè)要完善考核流程，比如對于月度績效考核來說，要匯集各種專業(yè)考核意見，編制草案，待考核委員會審定后，以月度例會的形式通報，并將其作為職工個人績效評估的主要依據。

4.拓展績效考核結果運用

績效考核結果可運用在以下幾方面：一是薪酬分配方面，為激發(fā)人員工作積極性，需要結合考核結果實現薪資調整，比如考核等級為A的職工，可將其薪酬調整為同崗位的1.2倍，考核為C的職工，其績效工資則調整為同崗位的0.9倍。二是崗位調整方面，即利用績效考核結果，實施競聘機制，打造能上能下的崗位動態(tài)管理體系。比如年度績效等級積分連續(xù)三年在4.5分以上，可晉升職務；年度績效等級積分連續(xù)三年在5.5分以上，可考慮破格任用。三是人才評價方面，在企業(yè)內部專家職稱評選過程中，需要與年度績效掛鉤，設定明確標準。比如設置“考核評分高于4.5分以上的職工才具有資格評選專家人才”條件，對于考核評分較低的人員則要制定一系列激勵措施，幫助職工不斷提升自我。四是福利保障方面，比如對于考核結果優(yōu)秀的員工，確定為優(yōu)先享受福利體驗項目的對象，并結合員工表現，調整年金繳費方式。

（三）加強人員培訓教育

企業(yè)要利用筆試、面試等手段招聘綜合素質高的員工，之后綜合考量員工的專業(yè)能力及其與崗位的適配性，分配相應工作，對于無法勝任崗位的職工，不可直接將其打入“冷宮”，而是要根據員工的能力特點，對其開展有針對性的培訓，并提供重新上崗的機會。企業(yè)還可以利用考察、競聘上崗等選拔機制，挑選出工作能力強的職工，組建青年后備干部人才庫。此外，為了進一步提高人員專業(yè)水平，提高考核流程的科學性、考核結果的公正性，保證績效考核具有極高的公信力，企業(yè)需要設立專門的績效考核監(jiān)督機構，并設置績效考核專業(yè)崗位，明確績效管理規(guī)則，開展全過程跟蹤管理，針對考核指標的差異性，做好績效反饋工作，保證相應問題得到及時解決。

（四）加強績效管控

第一，要提高管理層對績效管理的認知水平，開展全員培訓。根據實際調查顯示，許多國有企業(yè)職工認為績效考核無實際價值，抵觸情緒強烈。為了解決此類問題，企業(yè)需要為職工提供系統(tǒng)性的培訓。在培訓形式上，可充分利用互聯(lián)網技術，借助微信平臺、抖音短視頻、會議活動，積極宣傳績效管理的實際作用，為員工普及相關知識，使員工認識到績效考核結果與自身的職業(yè)規(guī)劃密切相關。至于在培訓過程中，則要幫助員工樹立正確的思想認識，產生對企業(yè)的依賴感與歸屬感，對企業(yè)經營目標產生深刻認知。至于在績效計劃的制定階段，則要充分結合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，將發(fā)言權交到員工手中，鼓勵其為企業(yè)發(fā)展獻言獻策，以此培養(yǎng)職工的集體榮譽感。

第二，企業(yè)要進一步明確管理人員的績效監(jiān)督責任，規(guī)定各級管理人員的責任與義務，要求管理人員對管轄范圍內的職工進行績效監(jiān)督，根據人員績效進度完成情況，給予針對性的指導。具體表現為：各部門要將職工的績效進度作為匯報內容，在每周的例會上進行商議與討論，或者將其作為月報的一部分，以月度例會的形式，由管理者聽取職工的目標完成情況。

（五）完善績效溝通與反饋機制

第一，堅持員工參與。企業(yè)要建立便捷渠道，合理分配管理者權利，保證信息溝通體系健全。在制定戰(zhàn)略目標的過程中，充分了解職工實際情況，聽取職工對部門工作目標的真實想法，以此保證績效目標不脫離實際。

第二，強化互動管理。管理者要持續(xù)與考核人員進行交流，為其提供個性化輔導，并結合工作例會、經濟形勢分析會等會議，促進各部門提升質效。同時企業(yè)還要積極落實績效反饋，幫助職工了解自身的不足之處，找出形成原因，并提出針對性的改進措施。考核結果出來后，考核人員以及被考核者需要進行面對面的溝通，梳理以往的工作情況，評估階段性目標。通過收集績效數據，挖掘數據價值，以此為績效溝通反饋機制的改進與優(yōu)化提供數據支撐。

結論

綜上所述，通過對國有企業(yè)改革中績效管理的效能進行分析，闡述績效管理存在的不足之處，并提出創(chuàng)新考核機制、改善考核體系、建立配套保障機制、加強績效督導管控、完善績效溝通與反饋機制等國有企業(yè)改革下績效管理的優(yōu)化路徑，以此推動國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使國有企業(yè)能夠順應時代發(fā)展趨勢，提高人員工作質效，推動國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：曹淇雯（1991.01-），女，漢族，湖南華容人，本科，經濟師，研究方向：人力資源管理。