企業內控體系建設及財務管理過程案例分析

摘 要：企業內部控制體系的建立，在現代企業管理中發揮著重要的作用。本文通過對企業內部控制體系的建立及財務管理工作在內控中的典型案例進行研究分析，以期實現財務管理工作推動內控體系建設，并制定財務管理工作的具體策略，進而加強對企業風險的管控。

關鍵詞：企業內控；財務管理；案例分析

引言

建立企業內部控制體系，在現代企業管理中發揮著重要的作用，促使企業的管理水平不斷提高。本文主要圍繞以下兩點進行展開：如何建立完善的內部控制體系并形成定期進行風險評估的能力；作為業務匯集閘口部門的財務管理部門如何在內部控制體系建設中發揮作用。

一、內部控制體系的建立

（一）內部控制體系建立的成果

內部控制體系作為企業管理的有效手段，其成果可以體現在以下幾個方面：一是公司層面，有各項體系要求及風險管理制度，所有業務部門在開展風險自評工作時能夠遵照執行；二是各業務部門有自身業務流程范圍的各項業務流程，包括跨部門間的業務流程銜接與分割，讓各業務部門能夠分工明確，協同合作；三是業務部門內有崗位職責與操作流程，讓員工有工作范疇與工作管理辦法。

（二）內部控制體系建立的過程

完善的內部控制體系建設需要做加法，增加必要的管控。企業通過各種手段進行內控體系建設，比如各類型管控標準化指南、管理手冊、業務流程梳理、管理體系、內控制度、崗位手冊等。但這可能會造成企業標準繁多，同一事項分散在不同的管理體系，員工使用過程中面臨眾多困難。

完善的內部控制體系建設也需要做減法，通過全方位的梳理，將內控、ISO及制度進行三合一，通過流程圖+職責+控制矩陣+不相容職責+表單，形成流程高效、制度明晰、風險控制的內部控制體系。這需要定期開展制度標準化建設及審批流程梳理工作。一方面對制度進行全面的修訂和調整，促進制度文件層次結構和內容表述的標準化。另一方面，梳理和優化審批流程，建立必要的分級授權規則，減少冗余審核節點。

以筆者所在企業固定資產管理手冊為例，經過不斷更新完善，該手冊已覆蓋七大資產類型和九個核心流程，以流程全景圖的形式串聯各項職能，呈現固定資產全生命周期，將“跨部門、跨職能的全業務流程管理”理念融入公司日常經營中，促進員工理解流程全貌和流程之間的關聯關系，推動公司資產管理全面化、規范化。

二、內部控制體系的評估

風險評估的目的是建立有效的控制，協助管理層實現其經營方針和目標。風險評估常用的評價方法有：專家評價法——德爾菲法、風險矩陣法、序數方法等，日常管理中最常用的就是風險矩陣法。風險矩陣是一種通過測定后果和可能性來顯示風險等級并進行排序的工具，確定風險后果的嚴重程度和風險發生可能性是使用風險矩陣工具的基礎。

企業在風險矩陣的使用過程中應注意以下幾點：

一是對風險后果進行嚴重程度或者對風險發生可能性進行評估時，應注意風險后果或風險可能性都應以企業的風險偏好為基礎。以筆者所在企業為例，企業主要從事一種壟斷產品的生產，在一定區域和一定期間內享有特許經營權，產品定價通過政府物價部門成本監審核定。因此在分析評價企業戰略風險時，同行業的競爭風險以及產品價格的市場波動風險對企業來講發生的可能性應該是低或者極低的，但是公司產品的質量問題產生后果的嚴重性應該是極高的。

二是風險后果的評價應該是一種定量的或者半定量的標度，在風險后果嚴重程度評價時經常會遇到無法給出確切值的情況，針對這種情況，可以設定對目標的影響范圍來確定標度。例如，在評價針對企業經營治理的影響或后果時，可以結合企業的年度利潤指標或者營收指標等財務指標作為目標，假設年底利潤目標5000萬，在評價風險后果時，可以將影響低于利潤目標1%金額50萬的后果定義為極低或者輕微級；將影響利潤金額1%以上5%以下即50萬～250萬之間的定義為較低或者較小級；將影響利潤金額5%以上10%以下即250萬～500萬之間的定義為一般或者中等；將影響利潤金額10%以上15%以下即500萬～750萬之間的定義為較大或者重大級；將影響利潤金額15%以上即750萬以上的定義為極大或者災難性的。這樣就可以形成量化的指標，便于賦予風險權值。

三是對風險的可能性評價時也需要進行定量或者半定量的標度，對風險發生可能性不同的人或組織部門有不同的認識，但是大體上可以分為極小（極低）、不太可能（低）、可能（中等）、很可能（高）、基本確定（很高）五個級別，在分類時可以根據發生概率的范圍或者頻率范圍進行標度。例如，在分析銀行貸款利率上漲風險時，可以按照未來3年不會發生作為可能性極低；未來2年內可能發生1次作為可能性低；未來1年內可能發生1次作為可能性中等；未來1年內可能發生1～2次作為可能性高；未來1年內很可能發生多次作為可能性極高來賦予權值。有了風險矩陣和風險等級的排序，在風險分析和應對環節，就可以將評價信息反饋給管理層，針對不同的風險評級分別采取對應的風險應對措施或控制方法。

三、內部控制體系中的財務管理特點

第一，企業管理層能夠認識到財務管理對企業的重要性，給予財務管理工作足夠的支持，讓財務部門與其他部門建立起完善的溝通協作體系，參與企業內控流程管控設計中去，站在財務管理的角度去完善內部控制體系的建設。

第二，完善財務管理制度體系建設，要求財務人員對企業整體運作流程全面掌握，融合業務、企業戰略目標等多種因素，建立正確的風險意識及風險評估標準。這需要從事后的財務監督轉變為參與業務流程的全過程，通過財務管理工作在業務流程中的督查稽核職能對企業進行風險控制。這要求財務管理人員不僅要掌握各種財務基礎知識，熟悉企業生產經營的各種流程與環節，更是要具備與企業業務流程相關的各種風險判斷與識別能力，能夠根據企業的管理要求、管控重點來發現問題、提出問題及解決問題，及時轉變財務管理思路。

第三，加大信息化建設投入，打通全流程信息化管理。從業務層面進行內部控制設計，對企業各項業務流程進行梳理，結合企業的經營環境、風險自評等，針對各項重點業務流程建立完善的風險控制措施。財務管理憑借財務相關資源的信息識別，能夠有效地識別企業風險、優化風險控制措施、提供風險控制的數據資源，同時結合信息化管控手段達到事半功倍的效果。

四、內部控制體系中的財務管理過程案例

（一）財務管理工作為企業內部控制提供更精準的管控點

筆者所在企業生產環節產生的污泥，需要專業的污泥清運公司進行運輸處理，合同約定按實際污泥處置重量計價，污泥稱重單由業務部門和廠商雙方確認。財務部在付款審核過程中不僅要確認金額，還要求提供所有原始單據進行復核，財務人員審核原始稱重單時發現，所有的車輛空車重量均按照3.5噸從稱重的整車毛重中扣除計算，實際運輸的車輛車牌型號均不相同，重量卻都是3.5噸，這引起了財務人員的懷疑。另外財務人員審核時還發現部分運輸車次間隔時間較短，污泥的產出量和生產量存在一定關系，在兩次運輸過程中理論上無法產生這么多污泥量。針對這些疑問，財務人員突擊抽查了污泥清運車輛，實地現場檢查發現空車進廠時未對空車進行稱重，且實際空車重量不止3.5噸，空車重量平均在3.8噸左右，相當于每車多結算了0.3噸。經過抽查廠內監控發現，部分車次存在重復申報的情況，且重復申報均發生在廠內業務部門人員交接班時間，運輸單位抓住人員交接班的這一漏洞，在交班前申報車次后并未駛出廠外，而是等交接班后再次重復申報車次才駛出。

該事件爆出后，企業及時修訂相關控制制度，要求每車進出均需稱重，稱重單需要業務部門人員簽字確認，后又改造地磅，由電子稱重取代人工簽字確認，進一步降低風險。同時加強交接班過程管理，規避交接班產生的職責不清、重復申報等相關風險。該案例中財務管理工作的開展使企業更加精準地認定內部控制過程中的薄弱點，制定明確的確認流程，加強了過程管理。

（二）財務管理工作為企業內部控制提供更合理的過程管控

筆者所在企業固定資產設施設備眾多，涉及四個廠上萬套設備的保養維護，大部分的保養維護業務由外包單位進行。外部供應商維修完成后需要提交維修相關資料，經業務部門相關人員簽證后送外部或內部審計部門根據工作量出具審計報告，財務部根據審計報告的審定金額付款。因為實際保養維護業務眾多，審計進度無法跟上業務進度，維修業務往往按月打包提交，且實際審定完成基本晚于維修業務發生時間幾個月。財務部每月根據上月維修業務工作量計算的送審金額計提維修費用，等實際審定后再沖回計提費用。財務人員在進行付款審核時，不僅核對審計報告中的審定金額，還要求提供維修業務審計報告的紙本全套資料進行審核。財務人員對前半年的維修業務進行梳理比對后發現，部分維修業務發生時間接近，維修的資產名稱類似，且附件中提供的現場維修照片也基本相同。經過業務部門與供應商確認，發現部分業務實際為重復提交，因為業務周期跨度較長，導致供應商重復提交了維修請款資料，而業務部門維修負責人員也因為周期較長未仔細核對導致重復送審。

針對這一發現，從內部控制的角度需要在維修工單的源頭進行扎口管理。即針對所有維修業務均需要有對應的維修委派工單，工單連續編號且須經部門總監審核，請款時業務部門須提交工單明細和審定項目明細，勾稽匹配無誤后方可付款。且財務人員不定期對維修業務現場進行抽查，對登記的維修現場委派人工和使用的維修備品，與實際審計報告中申報的工作量和設備清單進行比對。同時，在維護保養合約中增加對供應商重復提交維修資料的罰則，對重復申請的付款進行加倍罰款，促使供應商加強對維修資料的核實工作，防止再次出現此類問題，為內部控制體系提供了更合理的過程管控。

（三）財務管理工作為企業內部控制提供更精準的管控手段

筆者所在企業各項資產種類繁多，傳統資產管理模式根本無法實現資產的精細化管理。財務人員在日常資產核算中，結合資產維修分析等相關要求，依托目前財務系統提出了資產的全生命周期管理。隨著信息化系統的不斷完善，目前已實現從資產項目的立項、設計、建設、運行到報廢全生命資產管理過程中實物資產與財務賬面資產的統一，資產小修、中修、大修的依據都能結合相應的管理軟件進行系統自動判別，加上信息中心最新開發的移動終端，充分起到了預警和監測作用，真正達到了資產全生命周期管理。目前，企業還把接管的兩百余個二次供水小區泵房設施設備也納入了資產全生命周期管理系統，實時關注運行狀況，監控設備耗能，改善用能方式，降低運維費用。

公司通過各部門對業務流程、業務分析的管理及核算要求，建立各類信息化流程，通過各業務模塊的線上部署、智能生產、移動化平臺、智慧調度等信息化建設，為內部控制體系提供了更精準的管控手段。

（四）財務管理工作為企業內部控制提供更充分的數據資源

筆者所在企業非常重視全面預算管理，每年的下半年就開始編制當年度的預測以及下一年度的預算工作。預算工作分類較為細致，分為收入類預算、費用類預算、投資類預算以及成本類預算等，分別下發至各相關部門，同時將費用類預算以及投資類預算做歸口管理，由歸口管理部門收集各部門申報的預算，并做出統計分析后再統一上報。投資類預算還需通過企業設置的投資委員會以及技術委員會，確定投資各事項。財務部收集完整后再與歷年實際數據做一次比較分析，對差異較大的項目請各部門做出相關說明，由董事會進行最終確定。來年的績效考核全部按照預算數據進行，引導各部門做出最合理的預算數據，同時通過預算數據進行管控各項業務發生的偏差。如實際執行與預算偏差較大，內部控制體系設計時需進行評估是否存在流程或管控等方面的問題，重點進行內部控制體系評估。

通過全面預算管理，快速識別出各類業務變化，能幫助企業有效規避市場風險，減少企業的經濟損失，促使企業能夠獲得更好的發展。

結束語

綜上所述，企業的發展需要建立一套完善、有效的內部控制體系，財務管理過程是其中必不可缺的重要一環。財務管理過程通過搭建合理的財務架構，建立明確的崗位職責，加強稽核管理體系，持續優化業財融合，并輔以信息化手段的管控，積極推動企業內部控制體系建設。

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作者簡介：銀文影（1982.09-），女，漢族，河北衡水人，研究生，會計師，主要從事財務管理、財務信息化研究。