論新時期集團企業如何強化財務戰略管理

摘 要：隨著我國社會經濟快速發展，國內市場經濟環境發生了明顯變化，企業之間的競爭不斷加劇，為此需要采取合理的措施提升企業管理水平，以此提升企業市場競爭力。在經濟新常態下，企業集團在不斷壯大發展的過程中，多元化的經營模式和戰略目標已經成為其參與市場競爭的重要內容，財務戰略作為其戰略目標的一部分，在戰略落實過程中與其相互影響，因而強化財務戰略管理十分關鍵。本文闡述了財務戰略管理的相關概念，分析了集團企業財務戰略實施存在的問題，并提出了對應的優化措施和強化財務戰略落實的保障措施，希望能為集團企業實施財務戰略管理工作提供一些參考建議。

關鍵詞：集團企業；財務戰略管理；優化策略

引言

隨著經濟建設工作不斷深入，我國各行業迎來了良好的發展機遇，同時也存在著一定的競爭壓力，為此集團企業根據內外部環境變化對企業的管理模式進行針對性優化，促進戰略目標有效落實。由于集團企業規模龐大，管理情況較為復雜，導致企業的改革工作存在較大困難，因此有必要對企業財務戰略實施問題進行分析探討，為企業戰略目標實施提供有力保障。

一、相關理論概念

（一）戰略管理理論

戰略管理理論是指企業在對自身內外環境、資源條件及企業管理愿景綜合考慮的情況下，對企業未來方向、管理模式進行全局性和系統性的規劃布局，并根據實際工作反饋情況，實現對企業經營活動的動態管控，為企業經營發展提供穩定的環境條件。值得注意的是，企業戰略管理與財務理論、組織理論、經濟學、社會學等多種學科存在交集，是一種有效管理模式和管理理論。

（二）財務戰略理論

財務戰略理論是將戰略管理理論融入企業的財務管理工作中，將企業的各項財務管理活動與企業所具備的客觀條件結合起來，充分發揮財務管理的職能優勢，其中財務戰略內容包括籌資戰略、投資戰略以及資源分配戰略，是對企業財務資源的綜合管理，根據具體情況變動將企業財務戰略分為以下幾個類型：第一，擴張型財務戰略。通過多元化投資來實現企業資本規模的快速擴大，采取財務杠桿和債務融資等方式進行融資，實現現金歸集，缺點在于企業面對較大的償債壓力。第二，增長型財務戰略。在進行資本積累和對外擴張的過程中需要預留足夠的資源用于企業經營發展，適度結合外部融資實施企業業務整合，提高企業資源使用效率。第三，收縮型財務戰略。在市場經濟不景氣或者企業經營困難的情況下，企業通過縮減自身投資規模來緩解負債壓力，減少企業經營支出，實現資金緩慢回流，并為企業尋找新的利潤增長點。

（三）財務管理理論

財務管理理論是企業就目前的財務管理方向，對各項財務管理活動進行價值型管理工作，其重點是對企業資本結構、資金流量以及資金風險管控的研究分析，其中財務管理內容與財務戰略管理內容一一對應，嚴格意義上講，財務戰略管理是對財務管理工作的方向引導，而財務管理內容則是對財務戰略管理的細化和落實，實現企業各個管理環節的有效聯動，從而實現戰略管理資源的高效率整合，提升集團企業的財務管理效率，促進財務戰略的有效制定和落實。

（四）價值管理理論

價值管理理論是指企業的經營人員以投資資源為基礎，采取合理的經濟行為，為企業創造價值的過程。企業開展價值管理的主要目的在于創造價值，將價值理念引入企業管理文化中，并對企業的戰略目標制定、內部控制開展、經營生產活動、財務管理活動產生積極影響，促進企業價值增值。

二、當前集團企業實施財務戰略管理存在的問題

（一）財務戰略實施基礎薄弱

第一，管理機構設置不合理。企業的戰略實施受到組織機構和管理模式的影響，部分集團企業的組織機構過于扁平化，職能部門的權責范圍不明確，造成了部門之間職責范圍重合，互相推諉責任的情況。第二，財務風險管控措施不力。部分集團企業雖然十分重視財務戰略管理工作，但是財務風險管控機制仍然不健全，隨著集團企業規模和業務的增多，企業的財務風險點逐漸暴露，風險機制缺失很容易造成經濟損失。第三，財務信息系統不完善。隨著目前信息技術的成熟和普及，越來越多的企業開始將信息技術融入企業管理工作中，但部分企業由于下屬子公司數量較多，還未將財務信息系統應用到管理工作中，導致傳統的信息管理模式無法滿足集團溝通交流需求。

（二）財務戰略與業務發展不協同

第一，業務管理水平有待提升。部分集團企業的下屬子公司全權負責業務活動開展，包括業務流程制定和資源配置權，使得子公司的業務與總部的財務戰略方向不匹配，資源使用效率低下。第二，業務預算計劃與財務戰略不匹配。當前部分集團企業的業務預算范圍較窄，制定的預算編制也僅僅局限于年度預算和季度預算，業務活動計劃與財務戰略出現脫節。第三，財務部門與業務部門缺乏溝通交流。部分集團企業未能實施業財融合機制，財務部門和業務部門各自為政，導致了財務戰略與業務發展不協同。

（三）財務戰略與長遠戰略不匹配

第一，投資創造價值回報低。部分集團企業近幾年的投資現金流出量多數大于投資流出量，說明企業的投資活動收益不理想，未能為企業帶來預期收入，較長的投資回收周期和較低的回報率導致企業對外投資資金無法快速回籠，嚴重侵占了企業經營發展資金。第二，融資渠道單一且成本較高。部分集團企業的資金周轉出現問題，于是采取發行公司債券和借貸方式來彌補資金缺口，長期將多數現金流用于償還債務，而企業正常資金需求難以滿足，不利于企業長期經營管理。第三，股利分配限制企業發展。部分集團企業采取的利潤分配方式與當前的戰略方向相背離，由于集團企業處于高速發展階段，對資金需求量巨大，因此企業背負著較大償債壓力和財務風險，而這種股利分配方式使得收益過多地分配給企業投資股東，加大了企業運營成本。

三、優化集團企業財務戰略管理的具體措施

（一）財務戰略優化的目標、原則

第一，財務戰略目標。企業集團需要完善財務戰略管理體系，強化企業財務風險管控，對財務管理組織機構和管理模式進行優化調整，完善信息管理系統，并拓寬融資渠道，實現企業利潤合理分配，為集團企業實施財務戰略管理奠定良好基礎。第二，財務戰略原則。關于戰略導向原則，企業的財務戰略實施應當在多元化經營的戰略引導下進行，保持企業長期戰略與財務戰略協同進行，實現價值最大化；關于統籌協調原則，企業在進行財務戰略優化工作時，要確保下屬子公司和各個職能部門在總部統一部署下開展工作；關于調整適應原則，財務戰略的制定和實施需要結合客觀條件，要與現實環境相匹配。

（二）夯實財務戰略管理基礎

第一，調整管理方式和組織機構。集團企業基于多元化發展戰略，對現有的管理模式和組織機構進行優化調整，以滿足戰略實施和業務擴張的實際需求，在組織機構方面，企業集團需要發揮各子公司的價值創造能力，通過財務部門和內部審計部門加大監督管控力度，增強審計部門的獨立性，發揮財務部門的風險管控職能。第二，強化財務風險管控措施。企業需要設立專業的風險管控機構，由專人負責日常風險管控工作，在對風險評估之后出具財務風險分析報告，由董事會對重大項目風險管控進行審核和決策，做好風險的事前預測、事中控制以及事后分析工作。第三，完善信息系統功能。做好市場調研準備工作，根據集團企業的信息管理需求，引進合適的硬件設備和軟件配置，并實現子公司和企業總部的數據對接，便于總部利用信息系統實現對子公司經營活動的動態監控。

（三）實現財務戰略與業務發展協同

第一，提升自身業務管理水平。集團企業需要加強對子公司業務活動的管控力度，確保業務工作在總部指導方針下進行，實現子公司的業務發展與企業總部財務戰略相一致。第二，促進預算計劃與財務戰略匹配。企業集團需要借助全面預算管理理念，將企業所有業務活動納入預算管理范圍之內，在財務戰略方向規劃下開展各項業務活動，加強業務預算計劃與財務戰略的有效聯動。第三，加強財務部門與業務部門溝通，在企業集團內部實現業財融合，通過專業技能培訓促進財務人員和業務人員在工作上的溝通合作，根據財務戰略要求為業務部門提供建設性意見。

（四）促進財務戰略與長遠戰略匹配

第一，優化投資決策。合理的投資決策有利于企業財務戰略的實施效益最大化，企業財務部門和業務部門要對主營業務的數據信息進行深入分析交流，根據主營業務盈利能力制定合理的投資決策，提高財務戰略決策的科學性和合理性。第二，多元化融資方式。為了考慮集團企業的長遠發展，企業可以采取增資擴股的方式，引入戰略投資者，吸引大量外部資金投入，借助戰略投資者的巨大影響力和市場競爭力為企業的財務戰略管理帶來積極作用。第三，完善利潤分配機制。企業集團需要調整利潤分配政策，減少企業內部資源外流，將工作重點放在資源分配效益和資金使用效率上，確保企業資源流向核心業務項目，提高核心業務項目的盈利能力，并向投資者說明企業資金的實際用途，向外公布財務信息，增強投資者的信心。

四、強化財務戰略管理的保障措施

（一）提升集團財務戰略意識

第一，加強思想宣傳工作。企業管理層必須認識財務戰略管理的重要性，通過日常工作交接，向下屬人員和機構普及財務戰略管理的工作機制和思想觀念，必要時可借助專題會議和知識講座等形式進行思想宣傳工作。第二，做好內部培訓工作，引進專業人才。企業還需要制定合理的內部培訓計劃，針對財務戰略管理需求，對各部門成員進行技術能力培訓，配合財務部門做好財務戰略部署工作，并向外引進專業人才，設立明確的人才引進標準，加大人才資源投入力度，為企業財務戰略實施提供堅實的人才基礎。

（二）設置科學的財務管理制度

第一，企業借助內部控制機制，對財務戰略實施人員的崗位職責進行明確，實現部門崗位之間的相互制約和監督，以責任落實來加大人員的執行力度，為財務戰略落實提供有力保障。第二，加大企業全員參與力度。財務管理工作是一項系統性工作，需要所有成員共同參與其中，為此企業管理層要動員各部門加強溝通交流，積極參與到財務戰略實施工作當中。第三，實現全過程監督管控。由企業財務部門和審計部門對實施工作進行全過程動態監控，確保所有成員嚴格按照既定規范執行工作，減低人為因素帶來的風險。

（三）建立財務戰略評價機制

第一，財務維度。財務維度要求企業的評價指標包括營收增長率、資產周轉率、凈利率、投資回報率等幾個方面，從這幾個指標來反映企業資金使用效率以及盈利能力，判斷企業財務決策的合理性。第二，客戶維度。客戶維度包括滿意率、投訴率、增長度等方面，該維度反映了客戶對企業品牌的認可程度以及市場競爭力。第三，運營維度。運營維度包括市場份額比、市場競爭比、產品合格率、生產計劃完成率、研發投入占比等，這一維度體現了企業的生產經營管理能力及資源的轉化效率，表明企業財務戰略的實際落實情況。

（四）健全風險預警機制

第一，及時更新預警系統。當前多數企業的風險預警系統是根據上市企業的資源數據計算而來，與企業自身的實際情況存在一定差異，為此集團企業需要在數據庫中收集風險數據，通過分析生成風險預警模型，實現風險管控的智能化和自動化。第二，選擇合理的風險預警指標。企業在設置財務預警系統指標時，需要考慮企業內外因素對企業經營的實際影響，選擇能夠直觀反映企業常見風險的指標內容，確保該指標能夠靈敏準確地對潛在風險發生預警信號。第三，設置風險管理部門。由信息技術人員定期對風險預警系統進行維護檢查，及時發現系統當中的安全漏洞，確保預警防護無死角。

結束語

綜上所述，集團企業開展財務戰略管理工作，能夠有效提升集團企業的整體管理水平，促進企業財務資源合理配置，加強財務風險管控，為企業各項工作有序開展提供有力保障。因此集團企業管理層應當對財務戰略管理工作引起高度重視，不斷提升集團企業財務戰略意識，夯實財務戰略管理基礎，實現財務戰略與業務發展協同，促進財務戰略與長遠戰略匹配，建立財務戰略評價機制，真正將財務戰略管理的職能作用充分發揮出來，為集團企業的健康發展提供強大助力。

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作者簡介：段海威（1989-），男，漢族，河南駐馬店人，學士，會計師，研究方向：財務管理。