新形勢下建筑企業(yè)業(yè)財融合中面臨的問題及優(yōu)化對策

摘 要：在新形勢下，建筑行業(yè)競爭日益激烈，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與財務(wù)相互獨立運行的管理模式與市場快速變化環(huán)境已經(jīng)不相適應(yīng)，難以保障建筑企業(yè)項目運營和內(nèi)部管理的要求，無法對市場行情作出積極應(yīng)對。因此，業(yè)財融合作為一種全新的財務(wù)管理模式受到社會廣泛關(guān)注，在建筑企業(yè)應(yīng)用中產(chǎn)生了積極作用，得到了相關(guān)企業(yè)高度認同，業(yè)財融合的運用逐漸普及。然而，在業(yè)務(wù)融合管理實踐中，部分建筑企業(yè)對業(yè)財融合理念缺乏正確認識，管理理念尚待轉(zhuǎn)型，企業(yè)內(nèi)部各部門之間的融合機制存在問題，內(nèi)部信息傳遞遲緩，共享效率低，業(yè)財融合的優(yōu)勢沒有體現(xiàn)出來，對建筑企業(yè)運營發(fā)展帶來很大的不利影響。基于此，本文就新形勢下建筑企業(yè)業(yè)財融合問題進行了系列探討，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化對策。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；業(yè)財融合；財務(wù)管理創(chuàng)新

當前，社會經(jīng)濟發(fā)展步伐加快，建筑企業(yè)為了拓展業(yè)務(wù)，跨區(qū)經(jīng)營項目增多，項目施工現(xiàn)場離企業(yè)總部距離較遠，在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)無法對項目運行情況實時管理，對項目執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督，從而導(dǎo)致項目運行中風(fēng)險較高，對企業(yè)發(fā)展影響較大。在新形勢下，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在建筑企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，建筑企業(yè)可以借助現(xiàn)代信息化管理手段，對項目現(xiàn)場加強管控，在此背景下，業(yè)財融合系統(tǒng)應(yīng)運而生，在建筑企業(yè)項目管理中顯示出獨特優(yōu)勢，對加強項目運營管理產(chǎn)生了積極作用。建筑企業(yè)通過業(yè)財融合系統(tǒng)的運用，有效解決了跨地域、跨時空的障礙，以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為支撐，構(gòu)建先進的業(yè)財一體化管理系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)現(xiàn)場管理與企業(yè)財務(wù)管理深度融合在一個平臺上，業(yè)務(wù)與財務(wù)深度嵌入，相互融合，協(xié)同聯(lián)動，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息實時共享，共同推進建筑企業(yè)全面發(fā)展。

一、相關(guān)理論概述

（一）業(yè)財融合的內(nèi)涵

所謂業(yè)財融合，簡單地說是指將企業(yè)的業(yè)務(wù)工作與財務(wù)管理工作相互整合，協(xié)同發(fā)展的一種管理模式。

在業(yè)財融合理念指導(dǎo)下，企業(yè)的內(nèi)部各部門在一個統(tǒng)一的運行平臺上開展工作，業(yè)務(wù)部門、管理部門（包括財務(wù)部門）相互協(xié)作，內(nèi)部關(guān)系更融洽、運行活動配合更緊密，目的是促進企業(yè)工作效率提升。這在傳統(tǒng)的管理模式下是很難實現(xiàn)的，主要是由于信息傳遞通道存在障礙，各個部門自成一體，信息在跨部門間需要經(jīng)過多個流程，才能傳導(dǎo)給需求方，存在著信息延遲問題，企業(yè)難以快速做出響應(yīng)。

隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)快速發(fā)展，以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為支撐的業(yè)財融合一體化系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理的需要，在業(yè)財一體化平臺上，業(yè)務(wù)與財務(wù)在平臺上同步運行，數(shù)據(jù)信息實時對接，業(yè)務(wù)信息能夠被快速傳遞到各管理部門，財務(wù)信息也能及時向各部門反饋，內(nèi)部通過權(quán)限設(shè)置，各級人員在信息上獲取更便捷，保證了企業(yè)內(nèi)部管理與決策的需要。

（二）業(yè)財融合的特征

業(yè)財融合打破了部門邊界，在業(yè)財融合背景下，企業(yè)運營管理表現(xiàn)出如下特點：一是高度的融合性。它將分散于不同地域、不同單位、部門整合在一個平臺上，業(yè)務(wù)工作、管理工作以及財務(wù)活動實現(xiàn)了高度集成，采用標準化、制度化的模塊方式進行集約管理，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)相互銜接，實時傳遞與反饋，內(nèi)部數(shù)據(jù)信息傳輸速度快、實現(xiàn)共享、響應(yīng)及時。二是范圍的全面性。業(yè)財融合是一種全面的融合，是企業(yè)管理理念、管理模式與現(xiàn)代管理技術(shù)上的融合，融合范圍涵蓋了企業(yè)內(nèi)部各個工作節(jié)點，涉及企業(yè)內(nèi)部最小工作單元，企業(yè)的各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)信息全部融合在一起，從系統(tǒng)中可以全面了解企業(yè)運營狀況。三是管理的確定性。業(yè)財融合是為了優(yōu)化內(nèi)部管理，科學(xué)運用資源，促進企業(yè)效益增長，因此，融合的目的十分明確，是基于加強內(nèi)部管理的需要，管理目標明確，通過業(yè)財融合，推進內(nèi)部信息資源共享，實現(xiàn)管理價值最大化，促進經(jīng)濟效益提升。

（三）業(yè)財融合的執(zhí)行保障

業(yè)財融合要以業(yè)財一體化系統(tǒng)為依托，將業(yè)務(wù)、管理與財務(wù)活動整合在一起，實現(xiàn)信息資源共享，增強了企業(yè)快速應(yīng)變能力。共享保障離不開通暢的網(wǎng)絡(luò)、先進的系統(tǒng)、配套的硬件設(shè)備以及熟練的操作人員等四個要素。前三項是基礎(chǔ)，是業(yè)財一體化系統(tǒng)不可缺少的運行環(huán)境，后一項是關(guān)鍵，業(yè)財融合系統(tǒng)功能如何展示、管理質(zhì)量如何體現(xiàn)，取決于操作人員和運用者的個人水平，運用業(yè)財系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作質(zhì)量，使用者的能力以及如何利用信息資源極為關(guān)鍵。

二、建筑企業(yè)實施業(yè)財融合的作用分析

業(yè)財融合作為一種先進的財務(wù)管理模式，為建筑企業(yè)發(fā)展指明了方向，同時，也是建筑企業(yè)加強項目管理、提高內(nèi)部運行質(zhì)量的需要。業(yè)財融合在建筑企業(yè)中的實施，可以發(fā)揮積極作用，表現(xiàn)在如下幾個方面：

首先，業(yè)財融合實施有利于建筑企業(yè)加強項目管理。建筑企業(yè)建設(shè)施工項目的相對分散，項目地點大多與企業(yè)總部距離較遠，且項目流動性大，難以固定在某個位置，這給企業(yè)管理帶來很大難度，建筑企業(yè)要對項目運行情況實時掌握，在傳統(tǒng)的管理模式下很難完成，主要是受空間限制，企業(yè)管理難到位，加之項目運行中不可控因素多，項目成本控制難度大，項目運行風(fēng)險高。業(yè)財融合的實施有效解決了此類問題，通過網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)可以將項目部與企業(yè)總部直聯(lián)，企業(yè)高層對項目現(xiàn)場運行情況能夠?qū)崟r掌握，對項目中存在的問題與業(yè)務(wù)需求及時提供幫助，有利于加強項目管理，確保項目按計劃運行。

其次，業(yè)財融合實施有利于建筑企業(yè)加強內(nèi)部全面監(jiān)督。建筑企業(yè)涉及的運營項目多，各個項目運行情況差異較多，項目周期長短不一，內(nèi)部管理水平參差不齊，建筑企業(yè)需要加強內(nèi)部監(jiān)督管理，保持各個項目運行平穩(wěn)，同時，對內(nèi)部各個部門也要加強監(jiān)管，維護內(nèi)部正常運轉(zhuǎn)。在傳統(tǒng)的運營模式下，往往難以全面兼顧，存在顧此失彼的現(xiàn)象。在業(yè)財融合背景下，企業(yè)高層通過系統(tǒng)管理能夠?qū)崟r掌握各部門、各項目進展情況，通過多種方式加強內(nèi)部間的溝通，對各部門、各項目部進度進行監(jiān)督，實行了監(jiān)督全程覆蓋，可以起到了督導(dǎo)作用。

最后，業(yè)財融合實施有利于企業(yè)做好加強風(fēng)險防控。業(yè)財融合可以將建筑項目運行情況及時向建筑企業(yè)總部反饋，企業(yè)高層通過系統(tǒng)管理可以實時了解建設(shè)項目施工進程，在強化對項目運行管理的同時，企業(yè)高層根據(jù)施工進度及時調(diào)整管理措施，進行綜合決策，對企業(yè)資源進行整合，讓企業(yè)資源與項目現(xiàn)場更好對接，從而做好項目運行風(fēng)險防范。從建筑市場行情看，雖然每個項目運行有著各個不同特點，但總體說來，建筑項目之間的關(guān)聯(lián)度很高，特別是建筑市場行業(yè)變化對項目運行有著極大影響，通過單個項目運行情況可以分析整個建筑市場的發(fā)展狀況，從而便于建筑企業(yè)通過總體布局，對企業(yè)項目建設(shè)情況進行綜合管理，對決策方案進行調(diào)查，如針對建筑市場的變化在投資時采用激進還是偏保守的策略，哪種策略對企業(yè)發(fā)展更有利？對于這一問題，通過業(yè)財融合系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息能夠精準做出分析判斷，把握好企業(yè)發(fā)展方向，助力建筑企業(yè)全面發(fā)展。

三、新形勢下建筑企業(yè)業(yè)財融合中問題及優(yōu)化對策

由于建筑企業(yè)建筑項目運營的特殊性，建設(shè)項目現(xiàn)場運營環(huán)境變化大，運營管理過程極為復(fù)雜，加上項目建設(shè)周期長等，從而導(dǎo)致部分建筑企業(yè)更關(guān)注業(yè)務(wù)管理，將工作重點放在項目建設(shè)上，在推進業(yè)財融合時存在觀念上的誤區(qū)，對業(yè)務(wù)融合的重要性認識不足，在業(yè)財融合中面臨不少問題。主要體現(xiàn)在缺少全面的業(yè)財融合理念、企業(yè)財務(wù)職能沒有完全轉(zhuǎn)型、組織架構(gòu)設(shè)計與業(yè)財融合度不協(xié)調(diào)、相關(guān)管理人員素質(zhì)不高、專業(yè)團隊缺乏、共享平臺運用質(zhì)量不高、內(nèi)部信息傳遞延遲等幾個方面，對建筑企業(yè)發(fā)展極為不利。針對建筑企業(yè)業(yè)財融合中的這些問題，應(yīng)采取如下優(yōu)化對策：

（一）樹立業(yè)財融合意識并不斷完善頂層架構(gòu)

業(yè)財融合不僅是一個管理工具，而且是一種管理理念與管理模式，它在建筑企業(yè)管理中的運用，將價值共享理念引入進來，并通過管理創(chuàng)新模式，對建筑企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)進行優(yōu)化重組，對企業(yè)資源加以充分運用，提高企業(yè)運行效率，幫助企業(yè)創(chuàng)造出更高的價值，對建筑企業(yè)發(fā)展能夠起到積極的推進作用。為此，建筑企業(yè)應(yīng)當轉(zhuǎn)變工作理念，對業(yè)財融合全方位理解，樹立業(yè)財融合意識，對企業(yè)組織架構(gòu)進行優(yōu)化重構(gòu)，實現(xiàn)管理理念與管理模式全新變革，具體來說，可以從如下兩個方面著力：一方面，管理層內(nèi)部要保持統(tǒng)一，對業(yè)財融合的價值作用高度認同。為了保證業(yè)財融合穩(wěn)步推進，可以成立一個管理小組，專門進行業(yè)財融合工作的推進與協(xié)調(diào)，解決業(yè)財融合中的問題。另一方面，對現(xiàn)有流程進行重構(gòu)。要根據(jù)業(yè)務(wù)運行與內(nèi)部管理的需要，對現(xiàn)有運行模式進行調(diào)整，按精簡原則進行崗位優(yōu)化配置，重新設(shè)計業(yè)財運行流程，將線下管理模式與線上運行環(huán)境對接，提高內(nèi)部工作效率。

（二）加強內(nèi)部制度建設(shè)并構(gòu)建完善的協(xié)同運行機制

要保證業(yè)財融合工作有序推進，建筑企業(yè)要對自身管理現(xiàn)狀認真分析，排查管理中的漏洞，做好內(nèi)控制度建設(shè)，不斷加以完善，項目現(xiàn)場與企業(yè)總部之間實行協(xié)同運行。為此，建筑企業(yè)要對原有的制度進行全面清理，在對部門精簡的基礎(chǔ)上，對部門職能進行調(diào)整，對各部門職責(zé)、內(nèi)設(shè)崗位分工，以及職能確定等予以規(guī)范，制定一套全面性、操作性強的內(nèi)控手冊，為各部門、各崗位提供管理依據(jù)，指導(dǎo)部門間的業(yè)務(wù)銜接，做好相互協(xié)作。要改進獨立運行的部門體系，按“大部制”要求進行設(shè)計，以“項目部”為基準單元，強化內(nèi)部間的分工，明確各部門的責(zé)任，落實到各個崗位。各部門間要確立對接方式，圍繞業(yè)財融合如何運作、銜接進行探討，在實踐中不斷提高協(xié)同效率。如可建立聯(lián)系人制度，部門間指定具體聯(lián)系人，或確定某個崗位作為聯(lián)系方式，共同協(xié)調(diào)解決業(yè)財融合中的問題。

（三）利用業(yè)財融合平臺推行全面預(yù)算管理

在新形勢下，業(yè)財融合是一種全方位、全過程的融合，建筑企業(yè)要把握好融合的要領(lǐng)，充分發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢，利用業(yè)財融合平臺，讓企業(yè)每個員工都參與預(yù)算編制，企業(yè)決策層全面掌握和了解每一個環(huán)節(jié)的經(jīng)濟活動，為科學(xué)決策提供幫助。在內(nèi)部推行全面預(yù)算管理，以預(yù)算方式加強內(nèi)部約束力，每個基層單位對收入項目進行內(nèi)部挖潛，拓展收入渠道，擬定收入完成目標，細化分解到收入責(zé)任單位。對成本項目要以項目部為單元，編制成本預(yù)算，對材料、人工以及機械等項目要逐一量化，確定用量、實施標準與額度，精心編制預(yù)算，作為成本控制目標，要細分到項目責(zé)任單位。同時，要做好資金成本控制，在安排好項目建設(shè)資金來源后，對項目建設(shè)資金還要進行合理調(diào)度，統(tǒng)籌調(diào)節(jié)，提高資金使用效率。由于建筑企業(yè)項目建設(shè)資金用量大，對此，建筑企業(yè)可以對資金實行集中管理，按市場利率對資金運用成本實行內(nèi)部計價，內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算，財務(wù)部實行統(tǒng)一調(diào)度。建筑企業(yè)可以設(shè)計一套系統(tǒng)化的財務(wù)工作流程，以業(yè)財融合為基礎(chǔ)，對企業(yè)財務(wù)實行統(tǒng)一核算與管理，執(zhí)行統(tǒng)一的標準模塊，依照核算項目化、資金管理集約化的要求，嚴格控制預(yù)算成本，加強財務(wù)防范預(yù)警與防范。

（四）做好業(yè)財一體化平臺設(shè)計與團隊建設(shè)

業(yè)財融合運用是否順暢，融合質(zhì)量如何，以及產(chǎn)生的效率如何，與業(yè)財一體化系統(tǒng)功能有很大關(guān)系。建筑企業(yè)應(yīng)當結(jié)合項目運行與管理的特點，做好平臺設(shè)計，著力構(gòu)建功能完善的業(yè)財一體化系統(tǒng)，為系統(tǒng)化管理提供有效支撐。業(yè)財融合系統(tǒng)中要增強“共享”功能，對業(yè)務(wù)與財務(wù)實現(xiàn)精細化管理，確保業(yè)務(wù)與財務(wù)運行規(guī)范。同時，要做好團隊建設(shè)，選擇一批優(yōu)秀人才加入管理團隊中，團隊要適應(yīng)業(yè)財融合系統(tǒng)管理的需要，團隊中不僅有項目施工專業(yè)人才，還要有一批懂財務(wù)、熟業(yè)務(wù)的綜合型管理全才，團隊中的每個人都要會操作系統(tǒng)，適應(yīng)線上工作運行環(huán)境。為此，建筑企業(yè)不僅要做好人才選配，讓團隊發(fā)揮整體功能，還要加強團隊系統(tǒng)化培訓(xùn)，讓團隊成員間相互了解，熟練操作業(yè)務(wù)，能夠解決系統(tǒng)運行中的故障，實時做好線上對接，從而提高團隊協(xié)作效率，幫助建筑企業(yè)創(chuàng)造最佳業(yè)績。

在新形勢下，建筑市場競爭更加激烈，建筑企業(yè)生存與發(fā)展面臨的壓力極大。為此，建筑企業(yè)要適應(yīng)市場化要求，實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。要重視業(yè)財融合在企業(yè)中的運用，樹立全新的業(yè)財融合觀，對內(nèi)部組織架構(gòu)重組，對業(yè)財流程進行優(yōu)化，以業(yè)財一體化平臺為依托，加強專業(yè)化團隊建設(shè)，不斷提高業(yè)財協(xié)同運行質(zhì)量，促進建筑項目提質(zhì)增效，推進建筑企業(yè)健康發(fā)展。

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