電力企業項目工程中人力資源配置管理研究

摘要：本文針對電力企業工程建設項目數量增多、執行技術和工期要求提高的趨勢，以及能源公司面臨同時開展多個項目的情況，提出了多項目管理下的人力資源實時監控和動態配置的問題。通過對G公司的案例分析發現，電力項目中存在人才分配比例不合理、人才隊伍結構待調整、人才短缺和人才供需矛盾凸顯等問題。基于電力施工多項目管理經驗，構建了電力施工企業多項目管理體系和項目優先級評價體系，通過人才素質分級管理和合理分配，優化員工配置。在多項目管理人員的統一組織和協調下，明確人員信息采集、需求申報、人員分配等具體方式以及人才培養、專業評定、績效考核等方案，以供參考。

關鍵詞：電力企業；工程；人力資源

DOI：10.12433/zgkjtz.20232528

一、人力資源管理概述

人力資源管理是企業中的重要職能之一，是為了實現組織目標，在一定范圍內對人力資源進行規劃、調配和使用。人力資源管理包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理等，是一種動態的、連續的過程，也是企業發展的一種驅動力。首先，通過分析人員結構和素質，進行人才配置；其次，通過分析信息和需求申報，進行人員分配；最后，通過分析能力素質，評估工作績效。

（一）優化人員結構

企業要分析人員結構和人員素質，從而了解內部的人員配置是否合理，同時根據發展的實際需求，確定人員數量和崗位職責。企業通過以下幾方面優化人員結構：首先，確保人才隊伍的穩定，避免由于人員頻繁變動影響工作積極性；其次，了解現有人員的年齡結構、學歷結構和專業結構等情況，以此進行崗位設置和項目配置；最后，根據實際需求進行崗位設置，不僅要明確各崗位的職能，還要確保每個崗位上都有一定數量的專業技術人員，推動企業的安全高效運行。

（二）合理分配人力資源

人力資源配置是企業管理的重要內容，需要根據發展戰略和發展目標進行科學、合理的規劃和配置。在管理過程中，主要通過分析人力資源信息，了解人力資源需求信息，然后根據需求信息分配人力資源。在分析人員信息的過程中，根據每位人員的特長、專業知識和技能等進行合理分配。

二、多項目管理的優化設計

在電力企業，尤其是多項目管理的電力企業中，由于項目和人員交叉較嚴重，既要進行項目管理又要進行人員管理，常常會出現很多問題，導致人力資源配置出現較大困難。為了確保在多項目管理中獲得更好的成績，本文對電力公司常見的多項目工程管理進行優化設計，項目管理通常分為單項目管理和多項目管理。

單項目管理目標通常較明確，有清晰的人員分工和時間要求，可以從成本、進度、工程質量等方面進行綜合管理和考量。多項目管理不同于單項目管理，包括項目組管理和項目組合管理兩個方面，項目組管理主要是人力資源配置方面的管理，項目組合的管理涉及工程方面統一管理的工作，更好地實施和推進項目的順利進行，發揮項目經理的作用，在電力企業戰略目標的指引下，實現健康發展，提高核心競爭力，實現經濟效益的最大化。

首先，建立多項目管理體系。統一管理電力企業多項目，確保電力企業取得更好的業績，可以很好地運用到實際工作中，進行較好的優化設計。

其次，建立合理的優先級評價體系。電力企業在進行多項目管理時，主要考慮人力資源對整個電力企業發展具有重要的推動作用。

（一）建立分類和分級管理體系

人員的工作強度較大，在項目管理中會出現一些問題，導致工作效率較低，影響了整個企業發展。因此，要建立分類和分級管理體系，確保人員獲得更好的成績。分類管理主要分析工作強度，分級管理主要分析工作能力，確保發揮每位人員的能力。分類和分級管理體系的建立可以按年齡、專業能力、工作能力、項目經理及其具備的不同能力劃分，其中，工作能力可以分為初級能力和中級能力。

（二）建立評價體系

由于人力資源的配置往往受到很多因素的影響，導致難以發揮應有的作用，影響整個企業的發展。本文從人力資源角度出發，對人員進行分類管理，然后根據不同的工作內容和職責設置不同的考核目標，以此提高人力資源配置的科學性。在優化設計評價體系時，主要由兩層次組成，第一，考核和評價員工；第二，通過考核判斷人員在整個電力施工過程中發揮的作用。這兩個層次既相互聯系又相互獨立，同時還應考慮項目經理對人力資源配置產生的影響。

三、人力資源現狀調查

（一）年齡結構

電力行業是一個較專業且職業周期較長的工作，對于人力資源管理而言，年齡結構是較重要的。電力公司項目的工作強度較大、環境較惡劣、工作時間相對較長，40歲以上的員工更容易出現職業倦怠等問題，而年輕員工更注重工作環境、工作內容等方面，更看重職業發展前景。

（二）學歷結構

對于電力行業而言，不僅需要大量高學歷的人才，還需要大量擁有豐富經驗和技術的專業人員。近幾年，隨著科技的發展進步，電力企業對新型人才的需求不斷增加，高素質人才對公司人員配置顯得更加重要。

（三）人員類型

電力企業的項目需要管理人員、施工技術人員、施工現場管理人員配合參與。管理人員的素質水平決定了項目整體的進度以及施工的效率；施工技術人員要把握施工過程中重點和難點，確保項目的有序進行；現場管理人員工作繁雜，對現場具體施工具有重要作用。

在實際項目中，評估電力企業的年齡機構、學歷結構和人員類型，選取項目中優先級較高的維度進行分析，包括項目的效益大小、用戶價值、項目貢獻度、公司戰略影響等。

四、電力企業項目的人力資源配置管理優化

針對G企業實際的情況進行分析，在多項目多維度共同考慮的情況下，通過人力資源的配置管理實現效益最大化。

G企業是浙江某區的國有企業，涉及電網的運維檢修、規劃建設、運行調度和營銷等工作。截至2022年底，G企業在電力工程項目中共有369人，其中，項目管理人員84人，專業技術人員69人，現場管理人員216人，如表1所示：

（一）數據分析

從表中可以看出，30～40歲以下的員工所占的比例較高，占到人員總數的41.2%；而本科學歷及以上的人員占總人數的71.5%。公司內部學歷高的人很多，但項目管理人員和專業技術人員只占人員總數的41.5%，小于現場管理人員總數。G公司有高素質的人才，但專業領域缺少領軍人才，現場項目管理的人員數量亟待提高，需要增強相關的培訓和發掘以及專業技術人員的職業規劃，人才結構有待調整。

從人員類型上看，主要包括項目管理人員、施工技術人員、施工現場管理人員。項目管理人員占總員工人數的22.8%，但由于電力工程施工技術的特殊性，在人力資源配置方面還存在一些問題，例如，在項目工程建設過程中，人力資源配置不合理。

（二）成因分析

第一，目前，電網正處在一個高速發展的時期，G企業尚未制定清晰、與之相適應的發展戰略，也沒有制定新的人才需求管理系統，給發展帶來了很大沖擊。

第二，人才分配方式。在G企業的多項目管理中，資源調度管理主要依靠人員的經驗完成，尚未制定與之相適應的人力資源管理方法與制度，缺少對人力資源的實施監控與動態配置，也沒有對項目、人員類別進行統一管理和特征分析，根據不同項目分配對應的人力資源，會阻礙人員工作效率的提升。

第三，業績考評制度不完善。在多個項目的執行階段，對技術、管理水平較高的人員，在第一線的工作業績考評中，難以對工作進行量化，不僅會打擊工作積極性，還會影響公司的工作氛圍，導致很多現場人員在工作三到五年后，會爭先恐后地進入管理崗位，不想從事技術工作。

（三）應對策略

1.構建多個工程的優先級評估系統

對多項目進行評估并分類管理，將與發展戰略目標較接近的項目作為重點，整合人力資源分配比例，為各項目之間的溝通和聯系搭建橋梁，實現人力資源動態配置的目的。

2.按層次和類別管理人才

根據人員的工作職能和技術水平進行分層分類，建立快速高效的資源調度機制，使多個項目管理人員更好地了解人才價值，有利于合理配置和使用不同技術等級、不同專業的人才。

3.建立多個工程的管理進程

利用多項目管理信息系統管理項目，讓管理人員全面認知公司的人力資源現狀、項目的人力資源需求和人力資源配置等，實現監測人力資源狀況和動態調配的目的。

4.培養和發展人才

針對企業的需求，以快速、行之有效的方法對人員進行管理和技術的培訓，為企業的發展、創新提供有力支撐，也是實現戰略目標的重要依據。

5.多目標的性能測驗和評估系統

構建合理、高效的績效考核體系，定量多項目工作，有效激發G企業人員的工作積極性，為整體工作環境和項目的順利實施提供有力的保障。

五、結語

綜上所述，在多項目管理中，人力資源配置的科學合理會直接影響工程的施工質量以及進度。本文通過分析G企業在多項目管理方面存在的問題，提出人力資源配置需要考慮的因素，并按照這些因素具體分析，對其他類似企業的發展具有一定的借鑒意義。

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