怎樣引導團隊解決難題

吳士宏

我的很多企業家客戶都跟我說過一個問題，他們總覺得團隊執行力不行，手底下高管完不成他們的宏偉藍圖。我問他為什么這么覺得，那他可有的說了，沒有前瞻性，經營意識不強，奮斗意愿也一般，等等。到最后他們也會懷疑自己，當初談了好幾輪，好不容易請到的高管，是自己看走眼了嗎？

后來我去列席觀摩了他們開會，在他們的管理會議中，幾乎沒有對話。

往往是老板把問題拋出來，讓大家想想怎么辦，剛有人說兩句，老板就極不耐煩地一拍桌子說：“哎呀你這個事兒不能這樣想，我告訴你，問題的關鍵在這里，你的眼光得再遠點兒?！崩习暹@么一說，下面的人也就噤若寒蟬，誰也不吱聲了。老板一高興又開始大談自己的宏大愿景，于是高管們紛紛點頭，一副嚴肅認真的樣子。但真聽假聽、聽沒聽進去，誰也不知道。

聽起來很可笑，但確實在很多企業，仍然是這樣的現狀。

老板自己覺得很委屈，但我真得說一句，從頭到尾，遇到問題的時候，你讓人家提想法了嗎？你給人家說話的機會了嗎？久而久之，底下的團隊會覺得，想了也沒用，說了也不算，那就等著老板拍板。

接下來，我就給你分享教練式領導開會的三招，先明確引導者身份，再確定議事規則，最后頭腦風暴，拿到團隊的解決方案。

第一個訣竅，是管理者自己心態的改變，就是要放下自己領導者的身份，成為一位教練式引導者。

如果你希望團隊的智慧涌現出來，就一定要放下自己領導者的身份，仔細聆聽大家，不打斷、不插話，甚至自己最好不要參與到討論中。

這也不要做，那也不要做，那做什么呢？引導師。

但是請注意，是引導，不是決定、不是評判，所以，你只能用提問的方式來引導會議的進行。

當然，做引導師也是門專業的學問，如果你覺得自己很難做到，你也可以去找專業的引導師，或者接受過引導訓練的第三方，比如HR，讓他們來做引導者。

提前共識議事規則

第二個訣竅是，在開會之前，跟團隊共識一套議事規則。

我在微軟的時候繼承了一套議事規則：

第一條，每個人全情投入。這要求團隊成員要參與全過程、全話題的討論，不能回避，也不接受附和式的發言，比如說，“我同意以上同事們的發言”，如果看到了這種情況，引導師要及時提醒、制止。

第二條，鼓勵建設性的爭論。不含敵意的沖突是好的，這是應當被鼓勵的。如果是不爭論或者沒有建設性的爭論，引導師要及時提醒，并且，所有人應當允許被叫停，包括大領導。

第三條，每個時刻都在同一個議題上。不跑偏，不能太過發散，或走著走著聊起閑天來。如果發現話題跑偏，引導師要及時拉回來。

第四條，所有人支持團隊的結果。附和意見之前先問自己，出了門是不是還會支持團隊決議。所以在會議室里可以充分地、有建設性地爭論，一旦出了門，就要對團隊決議負責。

另外，我想再加一條，這是我的原創。

第五條，要扮演誰？就是說，我們要提前共識，大家這次會議要扮演的人是誰，要解決的是誰的問題。

比如說，你是企業CEO，要引導的是一群高管，要解決的是公司層面的問題。

那就可以在會前說，“今天咱們都扮演一把我，CEO，如果你們是我，遇到這事兒，你會怎么辦？”你看，把問題聚焦在具體的人身上，也有了具體的場景。

那大家就會想，“我如果是他會怎么想、怎么做？此刻他最需要的是什么？我們怎么去把最后這一哆嗦幫他做成？”這樣，大家一會兒要討論的方案，在同一個維度——公司的層面，而不是各自懷著部門的利益考量，那就會更聚焦，而且會更落地。

總之，要把議事規則高高掛起，用來規范團隊的行為。

接下來，就要正式開始討論解決方案了，也就是咱們都很熟悉的頭腦風暴。

作為引導師，就要提前設置一套問題框架，通過問題的牽引和啟發，來讓大家貢獻出更多的信息和視角，碰撞出新的想法。

具體怎么做到呢？

首先，先明確要解決的問題背景，提出要實現的目標。

目標要越具體越好，比如我們目標是“解決部門協作的問題”，這個目標就有些模糊，你需要說得更清晰一點，比如因部門協作而導致項目延遲的情況，要比上季度降低30%。

目標清楚了，思考解決方案時，就有了抓手。接下來就要設計問題了，這里你要把一個大問題，拆分成幾個層層遞進的小問題，但要注意，這幾個小問題加起來，要最終指向大目標的達成。

比如，要解決剛剛說的協作問題，你可以拆成這么三個問題，分別是“你認為公司在部門協作上，最急需改進的問題是什么？”“你認為這些問題可以如何改進？”“你認為最好的改進方案是什么？”

通過這一個個小問題的引導，大家那些分散凌亂的想法，就能逐漸清晰了。

問題的拆法，是值得你去好好設計的。一般來說，每一個問題，你分別想拿到什么信息，讓大家形成共識，在開會之前，你就要有一個預判。

這樣，才能更好地把控好會議的節奏，而不是一個宏觀的大問題拋出來，大家沒有思考的抓手。

（摘自“得到”App）