建筑施工企業財務集約化管理研究

周麗麗

【摘要】建筑施工企業作為國民經濟的重要支柱和排頭兵，其發展質量關乎國家宏觀經濟的底色和成色。對于建筑施工企業而言，面臨經濟下行和市場競爭加劇等復雜局面，如何提高管理效率、提升發展質量成為擺在企業面前的重要課題。為更好地規范財務管理行為，優化財務資源配置，促進財務更好地履行項目“服務”“管理”和“監督”職能，A公司實施了財務集約化管理試點工作。文章總結了其財務集約化崗位設置、運營模式、薪酬及考核機制及管理成效等，以期為其他企業開展財務集約化管理提供借鑒與參考。

【關鍵詞】建筑施工企業；財務集約化管理

【中圖分類號】F275

一、引言

近年來，建筑行業競爭不斷加劇，盈利水平逐漸降低，建筑施工企業必須從傳統粗獷管理模式逐步向精細化管控轉變，由原來的項目中標即得效益逐步向過程管理挖掘效益轉變。財務管理作為施工企業經營發展的重要一環，是實現企業高質量發展的重要基礎和保障。但是建筑施工企業傳統的財務管理模式普遍面臨預算流于形式、收支矛盾尖銳、資金使用效率低、資產質量不佳、會計基礎工作薄弱、稅務風控不理想等一系列問題，嚴重阻礙了企業健康發展進程，已無法滿足企業當前高速發展的需要。

建筑施工企業發展過程中積聚的財務管理問題亟待依靠提升管理來化解，尤其是要根本性地解決資源分散和管控失效的問題。因此，優化施工企業管控模式，堅持后臺化運作、集約化管理，強化頂層設計，推動“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”財務管理功能手段變革，建立財務集約化管理模式勢在必行。

二、財務集約化管理實施方案

（一）A公司簡介

A公司系中鐵二局集團全資子公司，是世界500強、世界品牌500強——中國中鐵股份有限公司所屬的央企。按A公司管理實踐，擬定適用場景條件如下：一是管理區域地理半徑不超過500公里，滿足高鐵“4小時內到達”。二是區域內在建項目超過5個且至少3個體量規模超“億元”。三是現有財務人員無法滿足單個項目定編定員要求，存在人員缺口及管理風險。A公司華南區域近三年中標份額有兩年占全公司20%以上，在A公司具有重要的戰略地位，同時滿足上述條件，故選定為華南區域作為財務集約化管理試點。

（二）總體方向

A公司按照“集權集中、風險可控、效益提升、服務全面”的總體原則，緊扣八大管控要點，圍繞價值創造，依托“一中心兩平臺”，實現“1234”總體目標。“1主線”即以資金安全與資金鏈安全穩健為主線；“2提升”即企業經濟效益提升、財務管理水平提升；“3集中”即資金集中管控、會計集中核算、風險集中防控；“4統一”即政令執行統一、預算標準統一、核算標準統一、服務質量統一（如圖1）。

（三）崗位設置

1.崗位設置

A公司集約化管理層級按“4+1”設置：片區財務總監+項目財務主管+項目會計+項目出納四級+公司后臺“云”出納。崗位職能執行“傳統+賦能”雙層模式：片區財務總監/全面型，項目財務主管/主導型，項目會計/操作型，項目出納/服務型。從管理制衡方面，片區財務總監由公司直接委派，薪酬不納入項目成本考核，定位公司“中臺”管理。

2.管理模式

A公司采取分組管理模式，不采取分崗管理的模式。主要原因：一是去“機關化”，致力于提升項目服務質量。二是按崗位分，存在一定的工作量失衡的情況，不利于工作安排。三是出于后期迎檢迎審考慮，各崗位只負責單一業務，不利于壓實一般財務人員管理責任。四是財務團隊偏年輕化，項目層級業務類型相對單一，按崗位劃分使年輕人學習面受限。

A公司財務集約化分組管理模式如下：

片區財務總監對核算中心財務工作全面負責，中心內細化為多個小組，每組配置3～4名財務人員，設置1名組長（財務主管）+組員A（會計-核算）+組員B（會計-外聯）+組員C（出納-服務），服務3～4個在建項目，小組成員對服務項目全面負責。由于各項目復核U盾、支付密碼器均上交公司，項目出納與公司后臺“云”出納形成交叉互檢機制。

（四）運營模式

為不額外增加運營成本，A公司按照“依托項目+點清位移+全面服務+費用分攤”的原則運營。

依托項目：綜合考慮工程體量、施工階段、交通狀況等因素，將集約化中心選定在片區中心項目，由項目提供辦公室及住宿條件，節約辦公經費。

點清位移：依托項目進入收尾階段后，總體平移至其他滿足條件的在建項目。

全面服務：中心采取“定期收單+特事特辦+緊急配送”的靈活服務模式。原則上每周安排人員回項目部集中辦理財務業務；遇清欠收款、迎檢迎審等重大事項，則特事特辦，及時安排人員赴項目駐點處理。緊急情況下，經辦人可采取安全系數較高的快遞郵寄單據。

費用分攤：中心財務人員工資由服務項目列支承擔。經費由依托項目統一列支發放。季末由集約化中心編制《費用分攤表》，對于可明確區分的經費直接分攤至服務項目；對不可明確區分的經費（如水電費、辦公用品采購費），按服務項目產值分攤。

（五）薪酬及考核機制

1. 薪酬管理

一是為不破壞目前公司總體的薪酬體系，集約化中心的人員工資根據依托項目標準執行。二是片區財務總監薪酬標準按照《片區財務總監管理實施細則》執行，工資待遇按所在片區所有副職待遇平均值計算。三是組長、組員績效工資與個人KPI考核結果掛鉤。四是因各小組管理項目在工程進度、工作體量上不完全同步，為合理拉開小組薪酬差異，體現“多勞多得”，每個季度績效清算時每個小組抽出20%績效工資，按各小組分管項目會計憑證單量加權二次分配。

2.考核機制

財務人員薪酬分配堅持業績導向，充分體現“秉承客戶至上、聚焦價值創造、永當開路先鋒”的企業文化，積極營造干事創業的良好氛圍。片區財務總監由公司總會計師、財務部對其考核。

組長、組員考核按公司財務部、片區財務總監、項目經理評價3：4：3權重計算。

組長KPI考核：資金上交、資金安全、資金集中、清欠收款、經濟活動分析、債務風險、財務監察、內外部迎審迎檢、臨時性工作等。

組員KPI考核：會計核算、臺賬登記、回單補掃、檔案歸檔等基礎性工作；項目業務處理的及時性與準確性；稅務管理、備用金管理、銀行賬戶管理、臨時性工作等。

三、階段性管理成效

通過實施財務集約化管理，A公司華南區域集約化管理中心在經濟效益、業績指標、基礎內業、資金安全、服務提升和團隊建設上取得了階段性管理成效。

一是經濟效益上，通過有效盤活監管資金，2023年3季度片區日均集中資金6500余萬元，較2季度增加1500余萬元，資金收益創效增加約16余萬元。

二是業績指標上，區域內管理項目2023年3季度資金集中度較2季度有所上升。在建項目平均收款率88%，付款率77%，11個點的剪刀差為確保區域資金自平衡創造有利條件。

三是基礎內業上，2023年3季度，人均核算表單量較公司平均數提升35%以上，同口徑對應上年集約化前提升46%左右。共享駁單率有所下降，檔案歸檔率100%。

四是資金安全上，區域內銀行對賬準確率100%，資金計劃執行率100%，實現資金安全零事故。

五是服務提升方面，中心人員月均出差/現場辦公2次，采取電子憑證+紙質原件限期郵寄的靈活處理方式，確保現場工作快速推進。同時，出具項目管理意見書、經濟運行服務報告。

六是團隊建設上，在區域內營造“比、學、趕、超”的濃厚學習氛圍。集約化試點后新提拔了2名集約化中心財務主管，激發了大家的工作熱情。

四、財務集約化管理存在的問題

（一）員工對財務集約化管理的認知程度不足

員工對財務集約化管理的重視可以有效地提高工作的效率和質量，同時也將直接影響財務管理工作的開展情況。習慣于傳統經濟模式及財務管理模式，很多財務人員尚未意識到財務集約化管理的重要性，對建筑施工企業財務集約化的內涵存在理解誤區，甚至有人對財務集約化管理一無所知。同時，財務人員未能及時更新自身的知識，缺乏與其他部門之間的溝通交流。為了讓財務人員快速適應財務管理模式的轉變，首先要讓員工從思想上接受新的管理模式，贏得員工對財務集約化管理方式的認可，避免產生排斥感，將新管理模式的作用發揮出來，否則將對集約化管理的進程造成影響和阻礙。

（二）財務信息平臺建立不夠完善

建筑施工企業的管理信息平臺沒有針對財務監督工作制定專門的財務管理機制，使得財務管理信息化建設發揮監督工作的獨立性不高。同時，財務管理風險監控系統的智能化程度不高，缺乏時間的考驗。加之其對自身財務管理工作流程、管理模式、發展模式缺乏全面考慮，欠缺個性化的定制服務，導致其在財務集約化管理中的作用不能得到有效發揮。只有不斷打造并完善財務管理信息化平臺，使信息在各項目和公司間及時有效傳遞，才能為企業形成合理的決策提供數據支撐，促進企業在市場中的良性穩定發展。

（三）企業各部門間協調性欠缺

現階段，由于企業各部門缺乏有機協作，對企業實施財務集約化管理造成了一定影響。財務集約化管理使財務管理流程逐步標準化，要保證企業財務集約化管理的順利推進，需要各業務部門給予財務管理工作的配合和支持。眾所周知，建筑項目施工環境、工期的不確定性，較大的投資規模、分部范圍廣，眾多因素影響企業的發展。如果財務集約化管理實施過程中企業各個部門間協調力度不足，不可避免會使財務管理工作的周期延長，信息更新的時效性也受到較大的影響，從而導致企業財務集約化管理的難度系數不斷增加。

（四）財務集約化管理制度不夠完善

完善的管理制度體系對施工企業財務集約化方案的實施具有非常重要的保障作用。不斷構建和完善科學合理的保障機制，不僅可以確保財務集約化管理工作的順利推進和持續發展，同時也能使企業對新的財務管理模式的重視程度不斷增加，改良企業員工的工作作風。目前，即使存在眾多財務管理規章制度，但財務部門仍被大部分人認為是施工企業的服務部門，而非重要的監督部門，這也成為阻礙財務人員工作執行的因素之一，并對財務集約化管理的實施造成影響。

五、財務集約化管理的對策建議

（一）提高企業領導者的全局觀并對員工進行思想引導

領導者是企業管理的核心，建筑施工企業財務集約化管理的權利都集中在企業領導者身上，這就要求企業必須要有很強的全局觀念。不斷提高企業領導者的大局意識和全局觀念。與此同時，企業管理層應該在思想上對員工加以積極引導，逐漸提高財務人員對財務集約化管理的了解和掌握程度，強化公司財務人員的財務集約化管理意識與能力。企業領導深入了解員工對項目經營的真實想法，逐漸消除員工對財務集約化管理的排斥心理。從而在思想上為施工企業財務集約化管理提供強大的支撐。

（二）加強財務信息化平臺建設

建筑施工企業財務集約化建設需要建立標準的財務管理流程，加強財務信息化平臺建設，從而形成財務集中管理、資金統一調度、風險一體管控的財務信息管理體系。與此同時，建筑施工企業應加強大數據管理建設，不斷減少財務信息跨地域跨項目傳遞的滯后性，從而提高會計信息和財務數據的傳遞效率和精確性。研究司庫體系、無紙化辦公、電子化會計檔案、數字云、財務集約化等熱門數智化話題，應結合企業管理需要及未來前瞻，打通財務共享系統、成本系統、大商務管理系統、工管系統等系統間業務壁壘，實現互聯互通。通過信息化的手段，推動數智化轉型，大幅提升管理效率。

（三）重視財務復合型人才的培養

財務人員的職業技能和專業素質對企業財務發展起到了很大的作用，財務管理人員的培養是施工企業推行財務集約化管理的重中之重。為了順利推進建筑施工企業財務集約化管理建設，企業應創新人才培養模式，加強財務復合型人才的培養，提高財務人員的綜合能力和整體素質，為企業提供強大的人力支撐。采用“培養—任用—再培養—再任用”的優化循環機制，采取多種形式和多種途徑開展不同層次的培訓，充分發揮財務人員的持續創造能力，提高財務人員的風險管理意識，積極引進先進的管理理念，為施工企業的發展創造良好的環境，充分保證財務管理工作的集約化。

（四）建立科學有效的財務管理制度

首先，建筑施工企業財務集約化管理需要建立統一的資金管理制度，提升財務管理效率及資金安全保障水平。此外，企業也可以建立資金管理績效評價體系，以資金流動效率、資金效益、資金管理風險性為標準，對財務管理工作進行科學評價，用量化考核的標準來實現對公司財務集約化管理工作的規范。其次，需不斷完善財務集約化管理工作及財務管理人員的考核機制，制定差別化可操作的績效評價體系，對財務人員進行多角度全面考核，對財務人員開展財務管理工作進行激勵和約束，提高財務人員工作的主動性和積極性，從而不斷提升企業財務管理工作的效率，并助推財務集約化進程。

六、結語

綜上所述，A公司財務集約化管理不但圓滿解決了當前階段的管理難題，也為應對后續挑戰提供了堅強支持。建筑施工企業日益呈現出規模化發展趨勢，項目點多面廣，時間跨度大，人力資源短缺，傳統財務管理模式不再適應企業高質量發展要求，財務集約化管理可以作為財務管理轉型升級的有效手段。建筑施工企業必須轉變管理觀念，加快財務資源有效整合，不斷提升供給質量，助力企業逐步由粗放式發展向集約式發展，加快企業由規模速度轉向高質量高效率發展的腳步。財務片區集約化模式的步步推進，將給建筑施工企業帶來一場巨大變革。企業應深入開展并扎實推進財務片區集約化建設，將財務做強、做優、做精，不斷提升財務管理工作的凝聚力、戰斗力、執行力。

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責編：楊雪