有好創意為何不分享?領導底線心智對員工創意領地行為的影響

譚志紅,袁 凌

(湖南大學 工商管理學院,湖南 長沙 410082)

0 引言

學者們將一心追求績效、財務利潤的心態概念化為“底線心智”,即為確保實現底線結果而忽略其它競爭優先事項的一維思維框架[1]。底線目標通常與其它優先事項存在競爭關系,占據個體大量資源和注意力[2]。一方面,大量研究證實領導底線心智存在消極效應。在個體層面,領導底線心智會導致員工產生較低的任務績效[3]、親組織(領導)非倫理行為[4]、工作場所欺騙行為[5]、親團隊不道德行為[6]、知識隱藏[7],甚至抑制創新[8]、導致員工失眠[9]和沉默[2]等;在團隊層面,領導底線心智會削弱團隊凝聚力[10]、創造力[11]和績效[12];在家庭層面,領導底線心智會造成員工工作家庭沖突、家庭阻抑[13]等。另一方面,少量研究證明領導底線心智存在積極效應,如促進員工工作繁榮[9],產生較高績效[14]。既有研究主要依靠社會認知(交換)、社會信息加工、資源保存理論,從認知、態度、行為過程入手,分析員工在領導底線心智影響下的心理邏輯和行為取向[15],取得一定成果,但該領域仍處于探索和發展階段,成果較少且分散[16],尤其是領導底線心智與員工創新間關系尚未理清。

個體創新需要經過問題確立和構想的產生、尋求對構想的支持、生成創新標準使其被擴散和大量制造及使用3個階段[17]?，F有研究僅探究了領導底線心智對構想產生、創新實施與擴散兩個階段的影響[11],而對第二階段關注不夠。個體的創意需要與他人分享,通過溝通交互獲得認可與支持才更容易投入實施(霍偉偉,2018)。難點在于創意一旦被他人知曉就很難確認歸屬[18],導致員工不愿分享甚至產生創意領地行為(趙爽,2022),最終致使創意夭折。有研究表明,組織情境也是促使員工產生創意領地行為的重要因素(如低信任環境、克扣型領導)[19],領導底線心智作為組織情境,可能影響創意領地行為。

相對剝奪理論指出,相對剝奪感是個體與參照對象進行比較后,對自己劣勢地位的感知[20]。在領導底線心智的影響下,員工的基本需求和職業成長不受重視,而且需付出超額努力、參與激烈競爭才能獲得支持和認可。為應對激烈競爭,員工需維持競爭優勢以獲取談判籌碼,而占據創意資源的創意領地行為,能幫助員工維護心理平衡和獲得競爭優勢。因此,本文借鑒已有研究,依據相對剝奪理論,引入相對剝奪感作為中介[8],研究領導底線心智與創意領地行為之間的聯系機制。

在情境因素的影響下,個體相對剝奪體驗還受到個體特征的影響[21]。地位競爭動機體現員工希望在組織中獲得影響力,因為地位能夠象征面子、尊嚴等[22],具有能力信號、位置資源和低成本交換的作用[23]。當員工具有較高的地位競爭動機時,其渴望在競爭中獲勝[24],而領導底線心智提供了明確方式——實現底線,因此,具有高地位競爭動機的員工會投入較多時間和精力實現底線目標,甚至采取不道德行為等,并最終取得一定成績[25],從而產生較低的相對剝奪感。此外,有研究表明地位競爭動機高的個體可能主動分享邊緣知識和創意,展示合作誠意,尋求聯盟以增加競爭籌碼[26]。因此,地位競爭動機可能調節員工相對剝奪感在領導底線心智與創意領地行為之間的關系。

綜上,本研究依據相對剝奪理論,構建一個被調節的中介模型,探究領導底線心智對創意領地行為的影響機制和邊界條件,試圖回答員工有好創意為何不愿分享的問題,以及具有何種特征的員工能夠適應領導底線心智,降低領導底線心智的消極影響,以期為組織和管理實踐提供一定指導與借鑒。

1 理論分析與研究假設

1.1 領導底線心智與創意領地行為

從財務上講,底線(bottom line)通常指損益表底部最重要的一條線:損益數,利潤一般處于損益表的最后位置,因此,底線通常是有關組織財務狀況的利潤指標,如利息、股東總回報等。Wolfe[27]將底線從財務領域拓展出來,描述為“在其它一切都被忽視的情況下最值得關注的東西”。基于此,Greenbaum等[1]明確提出底線心智(bottom line mentality)概念,即“為確保實現底線結果而忽略其它競爭優先事項的一維思維框架”。這是一種非均衡、不全面、極端的思維模式,當組織中的領導具有這種思維模式時,會誘導員工只關注最重要的特定目標,而忽視其它同樣重要的競爭事項,如道德實踐、環境責任和可持續發展等[1,3]。國內學者段成鋼等(2022)總結了底線心智的5個特征:單一維度的思考方式(價值判斷以利潤為主)、主張一切可用金錢衡量、關注短期利益、缺少道德準則、過于看重輸贏。底線結果通常與其它競爭優先事項形成資源競爭關系[16],占據個體大量資源和注意力[2]。

領地行為最早由Brown等[28]從生物、心理學科引入組織領域,將其定義為“個體成員根據自己對物理或社會對象的所有權感知而作出的行為表達”,針對不同資源會有不同的領地行為,如對工作空間、知識、創意的占有。占據歸屬權難以認定的知識和創意往往能帶來巨大收益,因此,員工更傾向于侵占此類資源(霍偉偉,2018)。有研究指出,個體對標的物的心理所有權感知越強烈,對該資源采取標記、防御保護等領地分配行為的傾向就越高;員工公平感知也會刺激創意領地行為[29]。另外,組織情境如領導因素、信任關系也會影響個體創意領地行為[19]。本研究認為,領導底線心智作為一種重要的組織情境因素,可能引發員工對創意的地盤意識,產生創意領地行為。

首先,領導底線心智重點關注底線結果[1],以此作為唯一的評價標準,而對員工基本的工作支持、職業成長、身心健康、工作家庭平衡等需求漠不關心。領導在組織中具有權威,根據社會學習理論,員工容易習得領導的思維模式,意識到排他性地占有資源能夠給自己帶來利益,而且創意資源的歸屬權難以認定,占據該類資源能夠奠定員工在組織中的重要性和價值[19],關鍵時刻還能使員工脫穎而出,因此,員工會維護創意,采取創意領地行為。

其次,領導底線心智十分看重輸贏,推崇“非贏即輸”的零和思維,加劇員工之間的激烈競爭[1],引發員工的工作不安全感[30]。為應對競爭和恢復心理平衡,員工需重構自身心理競爭優勢。創意是組織維持核心競爭力的關鍵資源,體現個體的獨特性和價值,即使短時間內不能產生顯性收益,占據該類資源也能讓員工體驗自身創新精神和價值,在關鍵時刻提出還能獲得他人認可與支持,重構個體心理競爭優勢,增強自信。因此,為減少工作不安全感以及恢復心理平衡,員工會采取創意領地行為。

最后,領導底線心智以底線為導向,關注短期收益,缺乏道德準則[1],領導和受其影響的下屬甚至采取欺騙行為、親組織非倫理行為以求實現底線。而創意對組織和領導具有重要價值[19],尤其是能幫助實現底線的創意,在激烈的競爭環境中會被爭奪。具有底線心智的領導為實現底線會不惜一切代價,甚至占據他人成果,而領導具有組織賦予的合法性,這可以為其占有員工工作成果提供掩護;領導底線心智引發的激烈競爭可能使員工鋌而走險,違背道德,將同事的創意據為己有?？傊?領導底線心智可能引發員工對上級和同事的不信任感,產生對創意竊取的擔憂,為應對潛在威脅,員工會加強對自己創意的保護,產生創意領地行為。因此,本文提出如下假設:

H1:領導底線心智對員工創意領地行為具有顯著負向影響。

1.2 相對剝奪感的中介作用

創新三階段理論指出,在創新的第二、第三階段,個體需要分享創意、游說他人以獲得支持和認可,而領導底線心智以其非均衡、不全面、極端的思維對待員工,導致員工產生相對剝奪感。員工會隱藏創意,最終導致創意夭折。相對剝奪感是一種主觀的認知和情緒體驗,即個體在比較過程中感知到自己或所屬群體的不利地位,由此產生憤怒和不滿等負面情緒[31]。

首先,領導底線心智只關注底線目標實現,忽視員工基本需求,導致員工產生相對剝奪感。需求層次理論指出個體具有5種層次的合理需求[32],而領導底線心智嚴格要求員工實現底線目標,只關注利潤、業績、報酬等經濟指標[1],對員工福利、職業成長、身心健康等漠不關心,這不僅違背員工的多重價值追求,而且會引起員工不滿,尤其是當員工通過組織和社會網絡、社群等方式獲得外部組織的良性信息時,相比之下更能感受到領導底線心智所造成的不公,導致員工產生相對剝奪感[8]。

其次,由領導底線心智誘導產生的非常規手段會破壞組織公平和公正,導致員工產生相對剝奪感。在與領導互動的過程中,底線心智釋放的信息為底線大于一切,會誘導員工為實現底線不擇手段,員工在其影響下可能為了實現底線而采取欺騙行為[5]、親組織非倫理行為甚至社會阻抑[1]等不良操作,忽視組織規則和攫取他人工作成果,這不僅破壞組織程序公平和組織公正[33],而且阻礙那些勤懇、堅守道德、努力工作員工的職業發展路徑,導致員工產生相對剝奪感。

最后,領導底線心智會否認無法達到底線結果員工的投入與付出,甚至加以懲罰。在傳統觀念的影響下,員工普遍有“沒有功勞也有苦勞”的心理。有研究指出,當員工無法實現底線結果時會受到懲罰(如減薪、降職)[12],甚至辱虐對待[34]。此時,員工認為領導抹殺了自己對組織的貢獻,感到極度不公。即使是努力工作、能夠實現底線目標的員工,也會認為是因為自己付出了超額努力才獲得領導的青睞,一旦自己不能實現底線或稍微出錯也會遭到領導的無視、懲罰甚至辱虐,導致職場地位迅速下跌,因而產生相對剝奪感。

根據相對剝奪理論,感知被剝奪的員工會采用多種方式應對[35],如反對剝奪、遠離剝奪的環境、自我改善等。在封閉的組織環境中,可具體化為隱蔽性的反生產行為[36]、網絡閑逛[37]甚至離職[38]等。本研究認為,創意領地行為是員工在感知被剝奪后保持競爭優勢和維護心理平衡的一種選擇,其既不違反組織規則和職業道德,也具有一定隱蔽性,而且知識和創意是組織競爭優勢的來源,在關鍵時刻提出能凸顯個人價值和獨特性。因此,員工可能采用創意領地行為應對相對剝奪感[39]。

一方面,當員工的相對剝奪感較高時,為恢復公平,員工可能遠離剝奪的環境。研究表明,相對剝奪感導致員工產生較低的組織認同和較高的離職傾向[38]。而知識和創意能幫助員工在關鍵時刻獲得競爭優勢,一定程度上會給組織和員工帶來好處[39],也為員工轉換工作提供談判籌碼,體現個人創新性和價值。因此,員工會加強對自己創意的保護,產生創意領地行為。另一方面,領導底線心智在組織中引發激烈競爭,導致員工產生難以實現底線的擔憂,將同事作為競爭對手,誘使員工采用不合規行為以求實現底線,破壞程序公平和組織公正。研究表明,組織不公導致的相對剝奪感會降低員工合作意愿和增加負面情緒[40],使得員工彼此提防,難以產生信任和合作意向,因而避免展示自己的創意。此外,領導底線心智將員工視作實現底線目標的工具和手段,員工會產生被利用的感覺,產生對組織和領導的不信任感,因此,員工會加強對創意的保護,產生創意領地行為以防止被剝奪。綜上,本文提出如下假設:

H2:相對剝奪感在領導底線心智與創意領地行為之間發揮中介作用。

1.3 地位競爭動機的調節作用

地位競爭動機反映員工希望在組織中獲得影響力的動力。地位作為一種象征物,可以給人帶來滿足,如高質量的面子、尊嚴、名譽和威信等[22]。不論是出于尊嚴、面子,還是追求地位所帶來的權力、報酬等資源,地位競爭動機較高的人都具有較強競爭性,而領導底線心智鼓勵競爭,因此,與低地位競爭動機的員工相比,具有高地位競爭動機的員工在具有底線心智的領導手下工作會更加游刃有余,達成較高業績,體會到的相對剝奪感更低。

首先,領導底線心智為具有高地位競爭動機的員工提供清晰明確、可衡量的工作目標和自我評價指標——底線,傳達了底線是對組織最有價值的信息,使其排除與底線不相關的目標干擾。具有高地位競爭動機的員工會將聚合的有限資源集中于實現底線,忽視其它目標[41],容易產生較高績效和獲得成就感,因而產生較低的相對剝奪感。

其次,地位競爭動機較高的員工具有較強的競爭性,同時,與他人相比,對自身能力更加自信,能夠激發各方面潛力主動參與競爭[22]。一般而言,具有高地位競爭動機的員工,更能適應領導底線心智所營造的競爭氛圍,能夠通過自身努力實現底線目標而處于相對優勢地位。參與社會比較時,具有高地位競爭動機的員工更容易成為占據優勢的比較對象,因此,產生較低的相對剝奪感。 最后,具有高地位競爭動機的個體,有強烈的占有和控制欲望,不能接受自己的業績落后于他人,因此,可能為了實現底線目標而采用非常規方式,以鞏固自己地位[42],如采用不道德行為、親組織非倫理行為,甚至利用惡性競爭、威脅等方式。因此,具有高地位競爭的員工一定程度上破壞組織公平和公正,是不合規行為的受益者,其感受到的相對剝奪感更低。由此,本文提出如下假設:

H3:地位競爭動機負向調節領導底線心智對相對剝奪感的影響。

根據上述研究,本文提出進一步假設,相對剝奪感在領導底線心智與創意領地行為之間的中介作用受到地位競爭動機的調節,存在被調節的中介效應。雖然具有高地位競爭動機的員工具有很強的占有和控制欲望,但也希望獲得他人尊重和認可[22],由于處于相對優勢地位和出于印象管理的需要,地位競爭動機高的員工可能通過幫助同事和分享邊緣創意來展示合作誠意以尋求聯盟,增加自身在地位競爭中的籌碼[26]。研究表明,支配型地位競爭動機的員工更多地驅動和實施創意[22],而威望型地位競爭動機的個體為得到群體成員的認可、尊重,會主動分享有助于提升成員績效的信息和知識資源[43]。因此,本文提出如下假設:

H4:地位競爭動機負向調節相對剝奪感在領導底線心智與創意領地行為之間的中介作用。

綜上,本文構建研究假設模型如圖1所示。

圖1 研究模型Fig.1 Research model

2 研究方法

2.1 樣本與調查程序

本文參照實證研究范式,通過便利抽樣和滾雪球抽樣法收集數據。為了降低共同方法偏差的影響,采用兩階段設計,時間間隔1個月。研究數據大部分源自線上,少部分源自線下。

首先,邀請MBA學員和同學的在職親屬填寫問卷,并以此為初始樣本。請求初始樣本通過微信、郵箱等社交軟件推薦多名關系密切的同事,通過確認推薦樣本的工作單位、工作內容、與推薦人的關系等信息,確保推薦樣本具有全職工作且每周工作時間不少于40小時,由此獲得擴大樣本。將二次樣本發展為關鍵聯絡人,邀請他們推薦企業內多名關系密切的同事作為調查對象,以此類推。作為回報,完成兩階段調研的員工可獲得一定報酬。在第一階段,員工主要評價人口統計學信息、領導底線心智、地位競爭動機,共發放337份問卷;在第二階段,主要評價相對剝奪感、創意領地行為量表,共發放293份問卷;將兩階段數據進行匹配,得到244份填寫完整的問卷,刪除驗證問題不通過、答題時間過短或過長、存在邏輯錯誤、作答具有規律性的問卷,共獲得172份有效問卷,有效回收率為70.5%。從樣本特征看,性別方面,51.7%的樣本為男性;年齡集中在25～30歲,占51.1%;學歷方面,56.4%的員工接受了本科教育;工作年限方面,工作4～6年的人數最多,占38.4%;職位方面,50.6%的員工是基層員工。

2.2 測量量表

本研究采用的量表都是國內外成熟量表。為符合本文研究情境,邀請1名教授和2名博士進行英文量表翻譯與回譯,以符合中國人思維習慣。量表采用李克特5點評分法,1表示“非常不同意”,5表示“非常同意”。

(1)領導底線心智。采用Greenbaum等[1]設計的單維4題項量表,已有多項研究檢驗了該量表在我國的有效性,包含典型題項“我的領導只關注經濟利潤的目標”等。量表的Cronbach′s α系數為0.90。

(2)創意領地行為。采用Avey等[29]開發的單維4題項量表,包含典型題項“感到需要保護自己的創新想法不被組織中的其他人利用”等。量表的Cronbach′s α系數為0.82。

(3)相對剝奪感。采用Tropp等[44]編制的單維3題項量表,典型題項如“與其他人相比,我對現在所面對的情況不滿意”。量表的Cronbach′s α系數為0.87。

(4)地位競爭動機。采用Cheng等[45]的量表,并采用唐于紅等[43]的做法,刪除因子載荷和內部一致性系數較低的題項,代表題項如“我經常不顧團隊其他人的想法,努力實現自己的目標”。量表的Cronbach′s α系數為0.71。

(5)控制變量。參考以往研究,選擇性別、年齡、學歷、工作年限和職位作為控制變量[19]。

3 數據分析與研究結果

3.1 驗證性因子分析與共同方法偏差檢驗

利用軟件Amos23.0進行驗證性因子分析,對4個變量進行區分效度和共同方法偏差檢驗,結果如表1所示。數據顯示,與其它競爭因子模型相比,四因子模型的擬合指標最好且達到模型擬合標準:χ2=163.99,χ2/df=1.67,CFI=0.95,IFI=0.95,TFI=0.94,RMSEA=0.06,SRMR=0.06,證明四因子具有較高區分效度。為排除共同方法偏差的影響,本研究采用程序控制和統計控制兩種方式。在程序設計上,采取隨意打亂題項順序、設計驗證題等措施進行控制。在統計控制上,根據Podsakoff等[46]的建議,在已有的四因子模型中加入一個潛在共同方法因子,考察擬合指標變化。結果顯示,相對于四因子模型,五因子模型的擬合指標并沒有顯著提升,其中,△CFI=0.018,△IFI=0.019,△TLI=0.015,指標變化量小于合格指標0.2;△RMSEA=0.009,△SRMR=0.008,指標變化量小于合格指標0.05,說明不存在嚴重的共同方法偏差問題。

表1 驗證性因子分析結果Table 1 Confirmatory factor analysis

3.2 描述性統計與相關分析

利用SPSS26.0分析得到變量均值、標準差與相關系數如表2所示,領導底線心智分別與相對剝奪感(r=0.38,p<0.01)、創意領地行為(r=0.29,p<0.01)、地位競爭動機(r=0.52,p<0.01)顯著正相關;相對剝奪感分別與創意領地行為(r=0.33,p<0.01)、地位競爭動機(r=0.29,p<0.01)顯著正相關;創意領地行為與地位競爭動機顯著正相關(r=0.35,p<0.01)。上述變量的相關性基本符合假設預期,為后續檢驗奠定了基礎。

表2 描述性統計與相關分析結果Table 2 Descriptive statistics and correlation analysis

3.3 假設檢驗

利用軟件SPSS26.0開展多元層級回歸分析,對假設進行檢驗,結果如表3所示。其中,模型M1和M5是基于控制變量的基準模型,在模型M1的基礎上加入領導底線心智得到M2,在模型M5的基礎上加入領導底線心智、相對剝奪感得到M6、M7。

結果顯示,領導底線心智對員工創意領地行為具有顯著正向影響(M6,β=0.25,p<0.01),因此,假設H1得到驗證。根據模型M2,領導底線心智對相對剝奪感具有顯著正向影響(M2,β=0.37,p<0.001);在模型M7中,引入相對剝奪感后,領導底線心智對員工創意領地行為的影響依然顯著(M7,β=0.16,p<0.05);相對剝奪感對創意領地行為的影響也顯著(M7,β=0.26,p<0.01),說明相對剝奪感在領導底線心智與創意領地行為之間發揮部分中介作用,因此,假設H2得到驗證。

為進一步驗證中介效應,利用SPSS宏程序Process的Bootstrap方法對樣本抽樣5 000次,加入控制變量后,結果顯示領導底線心智對創意領地行為影響的總效應是-0.27,95%的置信區間為[-0.35,-0.20],不包含0,說明總效應顯著。領導底線心智影響創意領地行為的直接效應為-0.24,95%的置信區間為[-0.31,-0.16],不包含0,說明直接效應顯著;領導底線心智通過相對剝奪感影響創意領地行為的間接效應為-0.037,95%的置信區間為[-0.066,-0.011],不包含0,說明間接效應顯著。其中,直接效應占比86.40%,間接效應占比13.60%。綜上所述,相對剝奪感在領導底線心智與員工創意領地行為之間發揮部分中介作用,假設H2再次得到驗證。

為檢驗地位競爭動機的調節效應,將領導底線心智和地位競爭動機進行中心化處理,再構建交互項進行回歸。如表3所示,領導底線心智與地位競爭動機的交互項對員工相對剝奪感具有顯著負向影響(M4,β=-0.17,p<0.05),因此,假設H3得到驗證。

為了更直觀地體現調節效應,分別在高于調節變量平均值1個標準差和低于平均值1個標準差的基準上繪制調節效應圖,如圖2所示。隨著地位競爭動機評分由低到高,領導底線心智對員工相對剝奪感的正向關系減弱,更加直觀地驗證了上述調節效應。

采用SPSS宏程序Process進行被調節的中介效應檢驗,探究地位競爭動機在均值加減一個標準差的條件下,中介效應是否存在顯著差異,結果如表4所示。在低地位競爭動機下,領導底線心智通過相對剝奪感對創意領地行為的間接影響為0.10,95%的置信區間為[0.028,0.188],不包含0;在高地位競爭動機下,領導底線心智通過相對剝奪感對創意領地行為的間接影響為0.02,95%的置信區間為[0.014,0.120],不包含0,說明條件間接效應顯著,同時,有調節的中介效應的指標Index值為-0.05,95%的置信區間為[-0.109, -0.006],不包含0,說明被調節的中介效應顯著。高低取值下的間接效應差異值為-0.08,達到顯著水平(95%CI=[-0.167,-0.009])。由此可見,相對剝奪感的中介效應受到地位競爭動機的負向調節,存在被調節的中介效應,因此,假設H4成立。

4 研究結論與討論

4.1 研究結論

本研究依據相對剝奪理論,構建領導底線心智對員工創意領地行為的影響機制,并引入員工地位競爭動機作為調節變量進一步探究影響機制的邊界條件。研究發現,隨著領導底線心智水平升高,員工的相對剝奪感也會加重,進而促使員工產生自我保護和避免被剝奪的創意領地行為。員工的地位競爭動機能夠弱化員工在領導底線心智影響下的相對剝奪感,并負向調節相對剝奪感在領導底線心智與創意領地行為之間的間接作用,即員工地位競爭動機越高,這一間接作用越弱,反之越強。

表3 主效應、中介效應與調節效應檢驗結果Table 3 Tests of main effects, mediating and moderating effects

圖2 調節效應Fig.2 Moderating effects

4.2 理論意義

(1)以創意領地行為為突破口,完善了領導底線心智與創新關系的研究,豐富了創意領地行為的前因研究。個體創新分為3個階段,相關研究聚焦于領導底線心智對創新想法的產生、創新實施與擴散兩個階段的影響(創造力、創新行為),而對第二階段員工的創意分享和尋求支持關注不夠。本研究以創意領地行為為因變量,以領導底線心智為前因,回答了為什么員工有好創意卻不分享的問題。以往對領地行為的研究主要關注知識管理領域,較少涉及對創意領地行為的探討。創意領地行為既不違反組織規則,也不違反道德,在組織中頻繁發生,對組織的負面影響較大。通過文獻回顧發現,目前對創意領地行為的組織前因關注不夠,主要探究了員工對組織的信任以及克扣型領導的影響,本文從領導思維模式入手探究其觸發機制,豐富了創意領地行為的前因研究。

表4 被調節的中介效應檢驗結果Table 4 Test results of moderated mediating effect

(2)以相對剝奪理論為基礎,引入相對剝奪感作為中介變量,揭示了領導底線心智與創意領地行為之間的“黑箱”,豐富了商業環境下領導底線心智影響效應的間接機制。有研究驗證了教育和培訓機構中的教師在領導底線心智影響下的相對剝奪體驗,本研究從企業員工入手,拓展了該中介機制的研究對象和研究場景。

(3)將員工的地位競爭動機這一個體特質變量納入研究框架,考察其在領導底線心智影響員工創意領地行為過程中的調節作用,回應了學者關于國內底線心智研究需拓展邊界條件的呼吁。本研究發現,領導底線心智對近端結果變量(相對剝奪感)的直接影響及遠端結果變量(創意領地行為)的間接影響會因地位競爭動機不同而產生顯著差異,說明具有高地位競爭動機的員工在領導底線心智的環境中游刃有余,豐富了領導底線心智影響效應的邊界條件研究。

4.3 實踐意義

(1)組織應采取人力資源管理措施,抑制領導底線心智在組織中的危害。首先,招聘和選拔職業經理人時,要全面了解候選人的特征和能力,防止具有某些特質如馬基雅維利主義、辱虐傾向、自私自利的候選人進入組織,有研究表明,具有上述特質的人更可能產生高底線心智。其次,要定期監督職業經理人,開設員工建言通道,方便員工發現和及時反映隱藏在組織中的領導底線心智。最后,需要定期給職業經理人開設目標管理和目標平衡課程,告誡管理者既要重視工作結果,也要重視工作流程合規,并加強對管理者的企業社會責任培訓,強化社會責任意識。

(2)領導要采取措施減少員工的相對剝奪感。首先,領導不僅要關注績效、利潤目標,還要關注員工職業成長、身心健康,定期與員工溝通交流,了解員工想法和需求。其次,在實現績效目標的過程中,要對員工一視同仁,不能在資源和情感關懷上厚此薄彼。最后,領導要遏制下屬為追求績效、利潤目標而采取的不道德行為和違規違法行為,以免破壞組織公平與公正,強調以合理、合法的工作方式實現底線目標。

(3)組織要加強對員工知識和創意的保護。組織應采取措施明確員工個人創意歸屬,減少員工因擔心競爭力降低而產生的創意領地行為。同時,鼓勵員工主動分享個人創意,樹立創意分享、經驗分享的榜樣,對于為組織貢獻創意的員工給予物質、榮譽等獎勵。

(4)招募員工和組建團隊時,可將具有高底線心智的領導和具有高地位競爭動機的員工安排在一起,因為二者工作風格匹配,能夠在激烈競爭環境下合力實現績效、利潤目標,也能削弱領導底線心智對下屬的負面影響。同時,由于高底線心智領導和高地位競爭動機的員工工作風格都激進且冒險,可能突破規則,采用不合規方式實現底線目標,因而組織需要加強對該類組合的監督和約束,防止二者合謀,危害組織發展。

4.4 研究不足與未來展望

(1)單一來源的數據可能存在共同方法偏差問題,雖然本研究采用程序控制和統計控制措施將共同方法偏差控制在合理范圍內,但為了得到更精確結論,未來可考慮采用多源數據如領導—下屬配對數據,進一步驗證研究結論。

(2)未來研究可以考慮其它邊界條件如領導的中庸思維、政治技能、組織的個性化協議等,檢驗其能否緩解領導底線心智的負面效應。

(3)本研究聚集于個體層面,探討地位競爭動機在緩解相對剝奪感與創意領地行為之間的積極作用,而支配型競爭動機與威望型競爭動機關注的重點和行為傾向具有顯著差異,由于地位競爭動機的量表信度問題,本研究無法將維度分開作相應分析,未來可探究不同類型地位競爭動機在領導底線心智影響效應中發揮的作用。