高績效工作系統如何影響員工創新行為

熊會兵 陶玉靜

收稿日期：2022-06-15? 修回日期：2022-08-24

基金項目：國家自然科學基金青年項目（71802193）

作者簡介：熊會兵（1969—），男，湖北天門人，博士，中南財經政法大學工商管理學院副教授，研究方向為戰略人力資源管理與領導力；陶玉靜（1992—），女，河南新鄉人，中南財經政法大學工商管理學院碩士研究生，研究方向為戰略人力資源管理。

摘? 要：積極促進員工創新行為對企業發展具有重要意義，高績效工作系統是影響員工創新行為的重要前因變量，但現有文獻對其影響機理的研究尚顯不足。基于社會交換理論與社會認同理論，運用多層線性模型探究了組織認同在高績效工作系統與員工創新行為之間的中介作用以及服務型領導的調節作用。研究結果表明，高績效工作系統對員工創新行為具有顯著正向影響，組織認同在高績效工作系統與員工創新行為之間發揮部分中介作用，服務型領導在高績效工作系統與員工創新行為之間發揮正向調節作用，服務型領導在高績效工作系統與組織認同之間也發揮正向調節作用，服務型領導正向調節組織認同在高績效工作系統與員工創新行為之間的中介效應，即服務型領導水平越高，中介效應越顯著。

關鍵詞關鍵詞：高績效工作系統；員工創新行為；組織認同；服務型領導

DOI：10.6049/kjjbydc.2022060291

開放科學（資源服務）標識碼（OSID）????? 開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）02-0130-11

0? 引言

創新是企業創造與保持競爭優勢的關鍵，企業越來越依賴創新應對動態商業環境帶來的挑戰。在當前日趨激烈的競爭環境中，企業能否實現可持續成長主要取決于其創新能力。為應對不斷變化的外部環境，促進企業長遠發展，企業需要持續創新以保持競爭優勢，而員工在工作場所的創新行為是企業實現創新的重要因素[1]，積極促進員工創新行為對企業發展具有重要意義，是企業發展的迫切需要，由此也成為學術界重點關注的研究課題。在知識經濟時代，人力資源是企業最寶貴的資源，而人力資源管理是企業的重要管理活動，對員工態度和行為具有顯著影響，在促進員工創新行為方面扮演著重要角色，因此，探究組織人力資源管理活動對員工創新行為的影響機理尤為必要。高績效工作系統是組織人力資源管理實踐的整合系統[2]，本文將在以往研究的基礎上進一步分析高績效工作系統對員工創新行為的影響機理，以豐富戰略人力資源管理領域研究成果，并為組織促進員工創新行為的管理決策提供理論依據與對策建議。

1? 文獻綜述

學者們從不同視角探究了高績效工作系統與員工創新行為間關系，研究結論主要分為兩類觀點，其中，大多數研究驗證了高績效工作系統對員工創新行為的積極影響，但也有研究探討了高績效工作系統對員工創新行為的消極影響。基于工作要求—資源模型（JD-R），Agarwal等[3]研究了高績效工作系統對員工創新行為的影響機制，實證分析結果表明高績效工作系統可以提高員工心理資源（心理資本與心理安全感），并降低員工心理要求，而且，心理資本與心理安全感在高績效工作系統對員工創新行為的正向影響關系中具有中介作用；Hayton [4]認為高績效工作系統能提高員工組織承諾，促進員工積極開展創新行為；Escribá-Carda等[5]從學習行為視角分析了探索性學習在高績效工作系統與員工創新行為之間的中介效應；王宏蕾等（2017）從自我決定理論視角研究了高績效工作系統與員工創新行為之間的關系，結果表明員工自主性中介高績效工作系統與員工創新行為之間的關系，作為典型的組織結構性因素，其同時調節高績效工作系統與員工自主性間關系，并調節高績效工作系統通過自主性間接影響員工創新行為的中介效應。基于信息交換理論，曹曼等（2018）研究指出，高績效工作系統通過信息整合間接影響員工創新行為；侯宇等[6]從人—工作匹配視角研究了要求—能力匹配和需要—供給匹配在高績效工作系統與員工創新力之間的中介作用，結果表明個體的模糊容忍性調節兩者之間的關系，個體模糊容忍性越高，高績效工作系統對其創新力的促進作用越強；基于個人感知視角，閻亮等[7]研究了組織創新氛圍、員工感知到的組織對員工發展投入、組織承諾、創新自我效能感在高績效工作系統與員工創新行為之間的作用效應；基于勝任力視角，苗仁濤等[8]研究發現高績效工作系統可以提高員工人力資本、社會資本、心理資本，并進一步促進員工實施更多創新行為，組織創新氛圍在人力資本、社會資本、心理資本對員工創新行為的影響中發揮調節作用。上述研究顯示，高績效工作系統促進員工創新行為，但前提在于員工與組織利益和目標高度一致，從而形成雙贏結果。然而，作為組織利益相關者的員工可能與組織在利益和目標上不一致，使得高績效工作系統對員工的態度和行為產生消極影響（Godard，2004）。組織目標導向的高績效工作系統可能被員工歸因為組織為實現目標而不顧及員工利益，基于結果的績效考核體系會強化員工受控型動機，弱化工作主動性與創新行為（Ehrnrooth，2012）。高績效工作系統會引起員工角色超載（Jensen， 2013），降低員工幸福感（Kroon， 2009），進而對員工創新行為產生消極影響。

通過文獻梳理發現，盡管已有研究大多支持高績效工作系統對員工創新行為的正向影響，但對影響機理的研究還不充分。具體而言，關于高績效工作系統對員工創新行為的影響機理，亟待挖掘能讓員工和組織在利益與目標上保持一致并減少負面影響的因素。領導風格在組織管理中扮演重要角色，重視員工利益的服務型領導風格有助于員工對高績效工作系統的理解并與組織達成共識；組織認同反映員工與組織的統一性，也能促進員工積極行為[9] ，因此，服務型領導、組織認同是促進員工和組織在利益與目標上保持一致的關鍵因素，然而，現有文獻關于服務型領導和組織認同對高績效工作系統與員工創新行為間關系影響的研究較少。Escribá-Carda等[5]也呼吁高績效工作系統與創新行為間關系研究應考慮更多情景變量。為了深入探究高績效工作系統對員工創新行為的影響機理，本文以社會交換理論與社會認同理論作為理論基礎，引入組織認同作為中介變量，服務型領導作為調節變量，建立理論模型并進行定量分析。

2? 理論分析與研究假設

2.1? 社會交換理論

社會交換理論強調“交換”的概念，認為個體與他人之間建立的各種關系，以及社會中發生的各種行為都帶有交換的色彩，既包括物質交換，也包括非物質交換，比如認可和威望（Homans，1958）。根據社會交換理論，組織與員工之間的良性互動有利于社會交換關系的建立，進而促進積極態度和有效工作行為的產生。大多數研究使用Blau（1964）的框架描述社會交換關系，Blau對社會交換理論的貢獻在于他對純經濟交換和社會交換進行了比較分析，認為二者最基本和最關鍵的區別在于社會交換需要承擔的是不明確的義務，而經濟交換本質上是契約性的，交換的數量是預先確定的。

社會交換理論確立了組織中的兩種主要關系：員工—主管關系和員工—組織關系。員工與上級之間的關系稱為“領導—成員交換”（LMX），員工與組織之間的關系稱為組織支持感。Eisenberger等（1986）從互利互惠角度出發，分析組織與員工之間的各種關系，認為員工從組織制定的各項政策、制度和程序中獲得組織對他們的意圖和態度的一般認知，并根據自身受到的待遇進行歸因，當組織實施積極有益的政策和制度時，員工會將其歸因于組織真正關心和滿足員工需求，為了回報組織，員工會以積極態度開展工作，并實施對組織有益或有價值的行為。Cropanzano等（2005）認為，當員工意識到自己在組織中得到很好的照顧時，便會與組織建立有益的社會交換，最終促進組織長期發展。也就是說，員工可能更加積極地工作，以回應組織提供給他們的有益行動。

2.2? 社會認同理論

社會認同指個體對其所歸屬的社會群體以及作為群體成員所具有的情感和價值意義的理解（Tajfel，1972），社會認同對個體的態度與行為具有重要影響。根據社會認同理論，個體傾向于根據不同社會類別劃分自己和他人，如宗教、職業、性別、年齡等，個體根據這種分類定義自己和他人，將自己劃分為不同的社會類別，以確定自己的社會地位，增強自尊，減少不確定性。組織認同是一種特殊的社會認同形式，指個體感知到的與組織的統一性或歸屬感，即個體以組織成員身份進行自我定義，將自己的成敗與組織的成敗緊密聯系在一起[10]。Macinati等（2014）認為組織認同是一個過程，認同發生在一個人將外部（組織的價值觀與目標）內化和吸收到自身，將外部一致性轉化為內部（個人的價值觀與目標）的過程中。在此過程中，個人開始定義自己是誰或不是誰，向他人傳達這個定義，讓自己在所處位置有意義，并駕馭自己的生活。有研究指出，員工感知的組織威望、溝通氛圍、組織支持感和組織自尊對組織認同具有正向影響[12-13]。

2.3? 高績效工作系統與員工創新行為

高績效工作系統是一個由多項人力資源管理活動組成的相互補充并相互協同的系統，其目的是實現組織戰略目標，相關人力資源管理活動通常包括選擇性甄選、廣泛的培訓、決策分權、自我管理團隊、基于績效的薪酬體系、靈活的工作安排與開放溝通[13]。一方面，高績效工作系統與企業戰略相匹配，另一方面，各種人力資源管理活動以某種方式捆綁結合并相互支持，從而產生協同效益，保持企業競爭優勢[14]。蘇中興等[15]基于中國特有的社會環境，從情感承諾視角出發，認為高績效工作系統是企業實施各種有利于員工發展的人力資源管理實踐以獲取員工情感認同與歸屬，促進員工主動回報組織，從而實現組織發展的管理方法。Appelbaum等[16]提出的AMO 模型認為，高績效工作系統由影響員工能力（ability）、員工激勵（motivation）、參與機會（opportunity）等人力資源管理實踐組成。

員工創新行為指員工在團隊或組織中創造、促進和實施新想法的行為程度，是個人與當前狀況互動的結果，員工可以根據已有知識或經驗提供新的解決方案[17]。員工創新行為包含3個階段，即想法的產生、推廣和實施，3個階段不是依次發生的連續過程，在實踐中往往存在重疊[18]。 Jansen等（2006）將創新行為定義為在工作角色、工作小組或組織中有意地產生、促進和實現新想法，以促進角色表現、團隊或組織績效；West等（1990）認為員工創新是指創造、推廣、執行新穎而可行的想法，以增加個人、團隊或者組織成就；Krizaj等（2014）指出員工創新行為是員工在工作過程中有意識地產生和實施創意想法，是推出產品、改善服務、優化工作方法等必不可少的一環；Kleysen 等（2001）將員工創新行為描述為員工通過努力和實踐將創新想法轉化為現實的過程。我國學者也強調員工創新行為不止包括創新想法的產生，還包括創新想法的實施[19-20]。

組織通過高績效工作系統對員工進行廣泛的培訓，為員工提供各種技能訓練與學習機會，并運用靈活的工作輪換制度增加員工參與多項工作的機會，進一步擴展員工知識面，提高員工工作能力。知識、技能和能力（KSAs）是員工創新行為的重要前因變量，而高績效工作系統有助于發展員工的KSAs。員工認為他們的實際行動能夠提高工作質量和效率，從而增加他們采取主動性行為的可能性，而工作自主性和工作復雜性對個體創造力具有積極影響[21]。Lepak等[22]認為高績效工作系統能夠使員工變得更加樂觀自信，員工相信自己能實現工作目標。充分的反饋、獎勵、認可和工作支持可以減少工作壓力、不確定性和角色模糊性，降低員工心理壓力，從而促進員工創新行為的產生。高績效工作系統鼓勵員工分享知識和信息，促進員工做出有利于工作場所流程再造和工作重新設計的創新行為。基于績效的薪酬體系可以激勵員工在工作中積極創新，提高績效水平。高績效工作系統可以提高員工工作能力，并從物質和精神兩方面提升員工激勵水平，使組織與員工之間建立一種高質量的互動關系，根據社會交換理論，員工出于維系這種關系的動機，會選擇回報組織，在工作中積極開展創新行為。基于以上分析，本研究提出如下假設：

H1：高績效工作系統對員工創新行為具有顯著正向影響。

2.4? 組織認同的中介作用

高績效工作系統通過廣泛的培訓和信息共享促進員工理解組織目標，同時，科學合理的人員配置注重個人與組織的契合度，授權和員工參與使員工感到被組織信任和尊重，進而增強員工歸屬感和統一性，使員工獲得更強的組織認同[23-24]。高績效工作系統旨在提高員工工作能力、積極性，良好地展現組織形象，而員工傾向于將良好的組織形象融入到自我概念中（Dukerich & Golden，2002）。在從自我到更具包容性的組織實體的分類過程中，員工可能對自己作為組織成員的組織身份感到自豪，同時，員工對安全感、歸屬感、自我定義、自我提升、地位和目的感等社會情感的需求也得到滿足。因此，高績效工作系統組織能夠激發員工自豪感，加強員工積極的自我概念，并進一步提高其組織認同[25]。

強烈認同組織的個體會將組織目標內化為自身目標，并愿意將組織利益置于自身利益之上[10]，這將強化個體工作動機，使其作出有益于組織的行為。組織認同促使個體采取有利于組織發展的行為，而這些行為有助于他們發展更積極的自我概念，實現組織目標，創新行為就屬于這類行為。對組織高度認同的員工更關心組織發展，更愿意實施創新行為，因為他們傾向于將組織命運與自身命運綁定在一起。基于社會認同理論，員工對團隊的認同程度越高，他們為實現團隊目標而做出的創新行為就越多[26]。此外，員工對來自領導和組織支持的感知會促進員工創新行為[27]。員工的組織認同程度越高，意味著員工對組織的歸屬感越強，越能感受到領導和組織對其工作的支持，員工就會更多地站在組織角度考慮問題，積極響應組織號召，從而表現出更多創新行為。因此，高績效工作系統會提高員工組織認同，而高組織認同可以促進員工創新行為。基于以上分析，本研究提出以下假設：

H2：組織認同在高績效工作系統與員工創新行為之間發揮中介作用。

2.5? 服務型領導的調節作用

服務型領導是一種以人為本的領導風格，其優先考慮他人而不是自身利益，服務型領導在組織中創造一種氛圍，使員工感受到自身重要性以及組織對自己的承諾與授權。服務型領導會與下屬進行良好溝通以了解其能力、需要和目標，支持下屬發揮潛力，幫助他們提高工作效率[28]。Liden等[29]認為服務型領導以培養和發展員工為宗旨，通過服務影響員工，具有7個方面的特征：情感療愈、授權、為社區創造價值、具有概念技能、幫助下屬成長與成功、下屬優先、行為道德；Eva等[30]從動機、方式與思維模式3個維度提出服務型領導的定義，主要包括3個方面內容：一是以其他人為導向；二是展示領導行為時將員工利益置于領導者之上，優先考慮員工需求、利益和目標；三是從對自身關注調整為對組織內和社區內其他人的關注。服務型領導以追隨者為中心，優先滿足追隨者的需求與利益，將追隨者的需求與利益置于領導者之上，要求領導者充分理解追隨者的獨特價值、需求和潛力。服務型領導積極影響員工工作態度與行為，可以提升員工敬業度、工作滿意度和主觀幸福感，并減少工作倦怠[31]。此外，服務型領導能夠激發員工建言行為與組織公民行為，并有助于提高員工創造力[32]。

在高績效工作系統對員工組織認同與創新行為的影響過程中，員工會對組織高績效工作系統進行歸因（Nishii & Wright，2008）。在管理實踐中，領導風格在組織中扮演重要角色。服務型領導共享決策、自主權、授權以及失敗時提供支持等工作慣例會潛移默化地對員工產生影響，使員工感受到來自領導的關心與重視，有利于增強員工對領導的信任。根據社會交換理論，當服務型領導處于高水平時，員工與領導之間的信任程度較高，有助于領導與員工之間形成高質量的社會交換關系，促進員工創新行為的產生。同時，服務型領導所體現的愿景、服務和授權等特征與高績效工作系統具有高度的內在一致性。基于歸因理論，這種一致性會加深員工對組織高績效工作系統的理解，使員工真切感受到組織的關愛與重視，有助于提高員工歸屬感，進而提升組織認同。基于以上分析，本研究提出如下假設：

H3a：服務型領導正向調節高績效工作系統與員工創新行為之間的關系，即服務型領導水平越高，高績效工作系統對員工創新行為的正向影響越大；

H3b：服務型領導正向調節高績效工作系統與組織認同之間的關系，即服務型領導水平越高，高績效工作系統對組織認同的正向影響越大。

進一步，本研究提出一個有調節的中介模型，如圖1所示。在高績效工作系統影響員工創新行為的過程中，服務型領導對組織認同的中介效應具有調節作用，當員工感知的服務型領導水平較高時，組織認同的中介效應較強，即當員工深切感受到管理者對自己的支持與重視時，將促使員工更加積極地認識組織實施高績效工作系統的意義，從而提高員工的組織認同，促進員工表現出更多創新行為。反之，當員工感知的服務型領導水平較低時，組織認同的中介效應較弱。基于此，本研究提出如下假設：

H3c：服務型領導正向調節組織認同在高績效工作系統與員工創新行為之間的中介效應，即服務型領導水平較高時，組織認同的中介效應較強，反之則較弱。

3? 研究設計

3.1? 研究樣本

本研究采用問卷調查法，主要從武漢、成都、鄭州與新鄉的企業收集數據，選取的樣本企業設有獨立的人力資源管理部門，具備較完整的人力資源管理制度，并開展了招聘甄選、績效考核、激勵薪酬與員工培訓等人力資源管理實踐。本次調查采用線上和線下相結合的方式，最終回收問卷402份。對收回的問卷進行篩選，最終得到有效問卷383份，有效問卷回收率為95.27%。被調查人員中，男性占52.0%，女性占48.0%；年齡多集中于26～46歲，占比近70.0%；本科占比最多，達到38.9%，其余依次為大專、高中/中專及以下、碩士及以上，占比分別為25.8%、23.5%、11.7%；本單位工作年限占比最多的是5～10年，達到47.5%；本次被調查對象多分布于國有企業和民營企業，占比分別為31.3%與33.7%，其它類型企業占比為35.0%；基層員工和基層管理者占比69.7%，中高層管理者占比21.3%。

3.2? 變量測量

本研究問卷調查采用李克特五點量表，其中，1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”，研究涉及的4個變量（高績效工作系統、員工創新行為、組織認同、服務型領導）均采用成熟量表進行測量。相關量表已在國內研究中廣泛使用（王宏蕾等，2017；門賀等，2021；林斌等，2021；朱玥等，2014），涉及民營企業、國有企業以及其它類型企業，也涉及多個行業的企業。

高績效工作系統：采用Sun等[33]開發的量表進行測量，題項如“全面的招聘（機構招聘、校園招聘等）”、“廣泛的培訓（公司投入大量時間和資金）”。該量表的信度系數為0.908。

員工創新行為：采用Scott等[18]開發的量表進行測量，題項如“我在工作中產生創意”“我會制定適合的計劃以落實新想法”。該量表的信度系數為0.807。

組織認同：采用Mael等[34]開發的量表進行測量，題項如“當聽到別人批評我所在的單位時，我感覺就是在批評我一樣”、“如果發現新聞媒體批評我所在的單位，我會感到不安”。該量表的信度系數為0.811。

服務型領導：采用Dennis等[35]開發的量表進行測量，題項如“我的領導給我機會，讓我發展自己的技能”、“我的領導愿意與他人分享他或她的權力”。該量表的信度系數為0.867。

控制變量：員工性別、年齡、受教育程度、職位、工作年限、組織類型和組織規模。

4? 數據分析與結果

4.1? 信度與效度檢驗

本研究采用SPSS 22.0，以Cronbach′s ɑ系數法檢驗各研究變量的信度。結果顯示，高績效工作系統、組織認同、員工創新行為和服務型領導4個變量的Cronhach′α分別為0.908、0.811、0.807、0.867，明顯大于0.7的要求，表明其內部一致性較高。

在內容效度方面，本研究題項均選取自成熟量表，得到國內外學者的廣泛認可，因而具有較高的內容效度。本研究使用SPSS 22.0對各個變量進行KMO和巴特利特球形檢驗，結果顯示高績效工作系統、組織認同、員工創新行為、服務型領導的KMO值分別為0.953、0.864、0.860、0.912，均大于0.7的要求，且巴特利特球形檢驗均顯著（p<0.01），表明各研究變量均適合進行因子分析。本研究使用Amos 24.0進行驗證性因子分析，檢驗主要變量的區分效度，結果如表1所示，四因子模型各項擬合指數均達到要求（χ2=1 129.556，df=896，χ2/df=1.261，RMSEA=0.026，CFI=0.956，IFI=0.956，TLI=0.954），且明顯優于其它因子替代模型的擬合指標，說明本研究4個變量具有較高的區分效度。

4.2? 共同方法偏差檢驗

本研究采用Harman單因素檢驗方法，檢驗共同方法偏差，對納入高績效工作系統、組織認同、服務型領導和員工創新行為的所有題項進行因子分析，結果顯示第一個析出因子的累計方差解釋率為25.38%，小于40%的標準[36]，表明本研究不存在嚴重的共同方法偏差問題。

4.3? 描述性統計分析

各變量平均值、標準差與相關系數如表2所示，高績效工作系統與組織認同顯著正相關（r=0.490，p<0.01），高績效工作系統與員工創新行為之間也存在顯著正相關關系（r=0.448，p<0.01），組織認同與員工創新行為之間存在顯著正相關關系（r=0.622，p<0.01）。該結果為研究假設提供了初步支持。

4.4? 假設檢驗

4.4.1? 高績效工作系統與員工創新行為間關系檢驗

本研究運用多層線性回歸對假設進行檢驗。首先，驗證高績效工作系統與員工創新行為之間的關系（主效應檢驗），將員工創新行為作為因變量，依次加入控制變量和自變量（高績效工作系統）進行回歸，檢驗結果如表3所示，高績效工作系統對員工創新行為具有顯著正向影響（β=0.250，p<0.001）。因此，假設H1得到驗證。

4.4.2? 組織認同的中介效應檢驗

本研究運用SPSS22.0中的Process插件對組織認同的中介作用進行分析，將員工創新行為作為因變量，依次加入控制變量、自變量（高績效工作系統）和中介變量（組織認同），檢驗結果如表4所示，高績效工作系統對組織認同具有顯著正向影響（β=0.321，t=6.477，p<0.001），高績效工作系統對員工創新行為具有顯著正向影響（β=0.251，t=5.032，p<0.001），且加入中介變量組織認同后，高績效工作系統對員工創新行為的正向影響依然顯著（β=0.108，t=2.287，p<0.05），組織認同對員工創新行為的正向影響同樣顯著（β=0.444，t=9.531，p<0.001），比較這兩個模型中高績效工作系統對員工創新行為的標準化回歸系數β，自變量高績效工作系統對因變量員工創新行為的影響程度從0.251降至0.108，但依然顯著。因此，組織認同在高績效工作系統與員工創新行為的關系中發揮部分中介作用，假設H2得到驗證。

此外，高績效工作系統對員工創新行為影響的直接效應以及組織認同的中介效應的Bootstrap 95%置信區間為[0.011，0.212]、[0.092，0.203]，均不包含0，表明高績效工作系統不僅能夠直接預測員工創新行為，而且能夠通過中介變量組織認同間接作用于員工創新行為，具體分析結果如表5所示。由表5可知，該直接效應（0.109）和中介效應（0.145）分別占總效應（0.254）的42.91%、57.09%。

4.4.3? 服務型領導的調節效應檢驗

本研究首先將自變量高績效工作系統和調節變量服務型領導分別進行去中心化處理，然后構造二者乘積項作為交互項，回歸分析結果如表6所示。由表6中模型8可知，高績效工作系統與服務型領導的交互項對員工創新行為具有顯著正向影響（β=0.159，p<0.01），即服務型領導正向調節高績效工作系統與員工創新行為間關系，因此，假設H3a得到驗證。由表6中模型4可知，高績效工作系統與服務型領導的交互項對組織認同具有顯著正向影響（β=0.187，p<0.001），即服務型領導正向調節高績效工作系統與組織認同間關系，因此，假設H3b得到驗證。

關于服務型領導的調節作用，本文采用簡單斜率分析法作進一步驗證。首先，對4個變量進行標準化處理，目的是避免共線性帶來的影響，同時得到包含4個變量的標準化回歸方程。然后，通過SPSS22.0進行描述統計分析，得到高績效工作系統和服務型領導的均值與標準差，二者均值與標準差均為0和1。最后，把高服務型領導的值設為1，低服務型領導的值設為-1，繪制服務型領導在高績效工作系統與員工創新行為之間的調節效應圖，如圖2所示。由圖2可知，在高水平服務型領導風格下，高績效工作系統對員工創新行為的影響更強。因此，假設H3a得到進一步驗證。

根據相同方法，繪制服務型領導在高績效工作系統與組織認同之間的調節效應，如圖3所示。當服務型領導處于高水平時，高績效工作系統的變動會帶來組織認同更多變動，說明服務型領導風格處于更高水平時，高績效工作系統對組織認同的影響更強，服務型領導在高績效工作系統與組織認同之間存在正向調節作用。因此，假設H3b得到進一步驗證。

4.4.4? 被調節的中介效應檢驗

本研究參考溫忠麟等（2014）提出的有調節的中介效應檢驗方法。第一步，檢驗高績效工作系統對員工創新行為的直接效應是否受到服務型領導的調節，檢驗過程與假設H3a相同。由表6可知，高績效工作系統對員工創新行為具有顯著正向影響（β=0.187，p<0.001）；高績效工作系統與服務型領導的交互項對員工創新行為具有顯著正向影響（β=0.159，p<0.01）。因此，高績效工作系統對員工創新行為的直接效應受到服務型領導的調節。第二步，檢驗高績效工作系統經過組織認同對員工創新行為的中介效應是否受到服務型領導的調節。將組織認同作為因變量，依次將控制變量、自變量（高績效工作系統）、調節變量（服務型領導）、交互項加入自變量；再將員工創新行為作為層次回歸的因變量，依次將控制變量、自變量（高績效工作系統）、調節變量（服務型領導）、交互項以及中介變量（組織認同）加入自變量，具體檢驗結果如表6所示。高績效工作系統對組織認同具有顯著正向影響（β=0.258，p<0.001）；高績效工作系統與服務型領導的交互項對組織認同具有顯著正向影響（β=0.187，p<0.001）；組織認同對員工創新行為存在顯著正向影響（β=0.377，p<0.001）。因此，組織認同在高績效工作系統與員工創新行為之間的中介效應受到服務型領導的調節，假設H3c得到驗證。

進一步，運用SPSS/SAS宏Process對調節變量（服務型領導）處于不同水平時的中介效應是否顯著以及中介效應間是否存在顯著差異進行檢驗，結果如表7所示。當服務型領導處于低水平（均值減一個標準差）時，95%的置信區間為[-0.005 4，0.082 4]，包含0，說明中介效應不顯著；當服務型領導處于高水平（均值加一個標準差）時，95%的置信區間為[0.108 8，0.255 6]，區間不包含0，說明中介效應顯著。此外，在服務型領導的3個水平上，組織認同在高績效工作系統與員工創新行為關系中的中介效應值呈升高趨勢，且中介效應之間存在顯著差異（95%的置信區間均不包含0），進一步驗證了假設H3c。

5? 研究結論與啟示

5.1? 研究結論

本研究融合社會交換理論和社會認同理論的主要思想，探究了高績效工作系統對員工創新行為的影響，以及組織認同與服務型領導的作用機理，得到以下主要結論：

（1）高績效工作系統促進員工創新行為，并通過組織認同這一中介變量間接影響員工創新行為。高績效工作系統的有效實施意味著員工能夠得到更廣泛的培訓以提高自身知識技能，同時，組織也為其提供展現自我的平臺與機會，輔之以公平公正的績效考核方式，為員工營造充分發揮自我能動性的良好氛圍，有利于促進員工創新行為。本研究也驗證了Jackson等[37]提出的人力資源系統與員工和組織成果之間存在各種有意義聯系的觀點。高績效工作系統能提升員工的組織認同，使員工對自身利益與組織利益的一致性感知更強烈，更易于表現出創新行為。本研究表明，組織認同對促進員工創新行為具有積極作用，并在高績效工作系統與員工創新行為的關系中發揮部分中介作用。中介效應檢驗結果表明，高績效工作系統能夠激發員工組織認同這一內在激勵因素，進而促進員工創新行為。這一發現完善了關于員工創新行為前因變量的研究成果，并揭示了高績效工作系統的內在激勵作用。有學者研究了高績效工作系統對員工態度與行為的消極影響，產生這種負面影響的原因在于過多的外部激勵因素以及員工和組織在利益與目標上的不一致。組織認同的中介效應這一研究結論補充完善了關于高績效工作系統對員工創新行為影響的研究成果，為組織有效實施高績效工作系統，減少可能出現的消極作用提供了理論依據。

（2）服務型領導正向調節高績效工作系統與組織認同間關系，在高績效工作系統與員工創新行為之間發揮正向調節作用。服務型領導以服務他人為中心，為員工提供提升自我的資源與平臺，幫助員工實現自身利益，進而實現組織利益。這有利于培養領導與下屬之間的信任，構建高質量的上下級關系。當員工感知到高水平的服務型領導時，會傾向于從更積極的角度看待與理解組織實施高績效工作系統的目的，將其視為組織提升員工價值的措施，員工會感受到組織對自己的關心與支持，增強員工的組織認同，促使其展示更多創新行為。這響應了Escribá-Carda等[5]關于高績效工作系統與創新行為間關系研究需要加入更多情景變量的呼吁。服務型領導風格是一個重要的情景變量，在高績效工作系統與組織認同及員工創新行為的關系中都發揮正向調節作用，這進一步明確了高績效工作系統發揮作用的邊界條件。

（3）服務型領導正向調節組織認同在高績效工作系統與員工創新行為之間的中介效應。如果員工能更多地感受到上級的服務型領導風格，則員工與領導之間會建立高質量的社會交換關系，這有助于員工對高績效工作系統的理解與組織達成一致，形成利益共同體，員工從高績效工作系統中感受到組織的重視，認為組織通過高績效工作系統為其提供資源支持和成長空間，幫助他們提升能力和實現自我價值，從而產生強烈的組織認同，進一步促進員工創新行為。反之，當員工較少感受到上級的服務型領導風格時，高績效工作系統對組織認同的影響會減弱，高績效工作系統通過組織認同間接影響員工創新行為的程度也會降低，即組織認同的中介效應變弱。該結論整合了4個變量之間的關系，豐富了關于高績效工作系統對員工創新行為影響機理的研究成果。

5.2? 管理啟示

（1）建立和完善人力資源管理系統。高績效工作系統通過信息共享、廣泛培訓、員工參與等人力資源實踐，促進員工創新行為，對企業發展具有重要意義。因此，在企業管理實踐中，管理層需要高度重視人力資源管理工作，深刻認識高績效工作系統的系統性。要將人力資源管理活動上升到戰略高度，不僅要實現招聘、培訓、績效考核與薪酬管理等職能活動之間的相互協調，還需將人力資源管理系統與組織戰略保持一致，并實現與組織其它管理活動的整合，將人力資源管理活動打造成一個有機整體，

（2）提升員工的組織認同水平。在管理實踐中，組織要加強員工參與，使員工有機會參與組織事務并進行決策，一方面顯示出管理者對員工能力的認可，另一方面使員工真切感受到自己作為組織一份子的歸屬感，從而在組織內營造良好人際氛圍。良好的人際氛圍不僅體現在員工與員工之間，也反映在員工與管理者的相處模式中，融洽的人際關系有利于增強員工對組織的歸屬感。組織可以建立與員工之間的利益共享機制，讓員工與組織共同發展，進一步提高員工的組織認同水平。

（3）運用多種方式促進員工創新行為。通過員工參與和信息共享等人力資源管理實踐，組織能夠加強員工之間的廣泛合作，豐富組織發展的信息來源，鼓勵員工多角度思考，使員工有機會參與到改變現狀的活動中，并創造有利于促進創新的開放氛圍。建立公平的績效考核體系，可以強化員工開展創新行為的動機。領導力在促進員工創新行為的過程中發揮重要作用，以利他主義為典型特征的服務型領導在促進員工創新行為過程中扮演重要角色。服務型領導對員工的激勵是員工創意產生的重要動機，而其服務和授權行為則可為創意實現提供重要資源支持，極大促進員工創新行為。服務型領導還可以創造一種信任的氛圍，激勵員工冒險和創新。此外，服務型領導以員工為中心，引導員工將組織目標視為自身目標并為實現該目標積極實施創新行為。

（4）重視培育服務型領導風格。服務型領導將追隨者的需求置于領導者利益之上，要求領導者充分理解追隨者的獨特價值、關注點和潛力。基于此，組織應重視培育服務型領導風格，并致力于開發管理者的服務型領導技能。首先，招聘時應注意對個人特質的考察，重視同理心、服務意識、人際接納、授權意識等因素；其次，加強服務他人的培訓與宣傳，在組織中形成以服務他人為先的價值取向，引導管理者以身作則，為員工樹立服務他人的榜樣；最后，在組織中建立服務型領導評價考核機制，對管理者進行監督，促使其落實服務型領導行為，同時，對考核優異者進行獎勵，激勵服務型領導行為。

5.3? 研究局限與展望

本研究存在一些局限，在后續研究中需進一步完善。第一，研究樣本具有一定局限性，主要集中于武漢、成都、鄭州與新鄉4個城市，后續研究可擴大樣本范圍，使收集的樣本數據涵蓋更多地區，進一步檢驗本研究結論的可靠性；第二，本研究采用橫截面數據進行分析，未來研究可采用縱向數據，更合理地解釋高績效工作系統與員工創新行為之間的因果關系；第三，后續研究可深入分析高績效工作系統內部構成要素對員工創新行為的影響，并采用其它研究方法探究相關變量之間的關系。

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責任編輯（責任編輯：萬賢賢）

英文標題How High Performance Work System Affects Employee Innovative Behavior：The Impact of Organizational Identification and Servant Leadership

英文作者Xiong Huibing， Tao Yujing

英文作者單位（School of? Business Administration，Zhongnan University of Economics and Law，Wuhan? 430073， China）

英文摘要Abstract：In the current competitive environment， organizational innovation is playing an increasingly important role as a new engine of enterprise development， and the innovative behavior of employees is the key to the sustainable competitive advantage of a company. Therefore， employee innovative behavior as a performance variable has attracted more and more attention from academic and practical domains， and it has been the fundamental guarantee for organizational innovation. There is great strategic significance for enterprise development to actively promote employee innovation behavior. As an important management practice， human resource management has a great effect on employees′ attitude and behavior， and plays an important role to promote employee innovation behavior. In recent years， scholars have begun to explore the mechanism of the impact of high performance work system （HPWS） on employee innovative behavior， but the relationship between the two needs in-depth research. Therefore， in the Chinese context， this paper studies the impact of HPWS on employee innovative behavior， and explores the effects of organizational identification and servant leadership in this process.

Following the social exchange theory and social identity theory， this paper proposes the research hypotheses and constructs a conceptual model， and analyzes the mediating effects of organizational identification and the moderating effect of servant leadership between HPWS and employee innovative behavior. A total of 383 valid questionnaires have been collected by issuing questionnaires to employees in Wuhan， Chengdu， Zhengzhou and Xinxiang. This study uses SPSS22.0 and Amos24.0 statistical software to perform the reliability and validity tests， descriptive statistics and correlation analysis on sample data， and conducts the hypothesis testing through the hierarchical regression method to explore the effecting mechanism of HPWS on employee innovation behavior.

The main research conclusions of this paper are as follows. Firstly， HPWS promotes employee innovative behavior; organizational identification plays a partial mediating role between HPWS and employee innovative behavior. Some scholars argue that HPWS has negative effect on attitude and behavior of employees due to various external motivating factors and the inconsistent interests and goals between organization and employees. The mediating effect suggests that HPWS can stimulate an internal motivating factor， namely organizational identification， through which further promotes employee innovative behavior. This finding enriches the research on the impact of HPWS and employee innovative behavior， and provides a theoretical basis for organizations to effectively implement HPWS and reduce possible negative effects. Secondly， servant leadership positively moderates the relationship between HPWS and employee innovative behavior， suggesting that the higher the level of servant leadership in the organization， the stronger the positive impact of HPWS on organizational identification. Servant leadership also positively moderates the relationship between HPWS and organizational identification. The result shows that servant leadership is an important contextual variable that acts as a positive moderating role in the relationship between HPWS and employee innovative behavior and organizational identification， which further enriches the boundary conditions for HPWS to function. Thirdly， servant leadership positively moderates the mediating effect of organizational identification between HPWS and employee innovative behavior， suggesting that the higher the level of service-oriented leadership， the stronger the mediating effect. If employees feel that their superiors have a strong style of servant leadership， a high-quality social exchange relationship will be established between employees and leaders， and help employees reach an agreement with the organization in their understanding of HPWS and form a community of interests. Employees can feel that the organization attaches importance to them with HPWS， and they will think that the organization provides them with resource support and growth space through HPWS to help them improve their abilities and realize their self-worth， thus generating a strong organizational identity to further promote the innovative behavior of employees.

On the basis of the above conclusions， this paper puts forward some suggestions for management practice of enterprises. First of all， HPWS should be established and constantly improved. Secondly， managers should take measures to enhance employees′ organizational identification. Thirdly， a variety of methods should be used to promote employee innovation behavior. Finally， managers should make efforts to? cultivate the? servant leadership.

英文關鍵詞Key Words：High Performance Work System; Employee Innovative Behavior; Organizational Identification; Servant Leadership