如何“正確地”失敗

吳晨

瑞典首都斯德哥爾摩有一座瓦薩沉船博物館，館內陳設著從波羅的海海底打撈出來的瑞典海軍瓦薩號戰艦。

1611年，年輕的瑞典國王古斯塔夫二世繼位，他和后來俄國的彼得大帝一樣，通過引入荷蘭的軍事技術，贏得了波羅的海的控制權。為了炫耀瑞典的海軍實力，古斯塔夫二世集舉國之力建造了瓦薩號戰艦?？上В咚_號在1628年下水，初航即沉沒。

瓦薩號是處在權力巔峰時期的國王提出的“不可能完成的任務”，一切都追求極致。設計人員雖然心知肚明這樣的設計已經超出他們的能力范圍，卻沒有一人敢對國王的目標提出疑問，或者告知他設計目標存在巨大漏洞。工程師們只能窮盡畢生所學，在各自職責范圍內推進工作，所作所為都恪盡職守，但局部最優不會帶來整體最優。

當代瑞典人把瓦薩號打撈出來并建成博物館，不是為了呈現當時的工藝和工匠精神，而是希望它作為一座“失敗的博物館”，讓世人銘記失敗的教訓。

古今中外，大多數人對待失敗的態度都很微妙。

相比之下，2023年11月18日SpaceX旗下超級火箭星艦進行第二次試飛發射，雖然仍以第二級火箭爆炸告終，但發射場整體的氛圍一片歡騰。造成火箭發射失敗的原因有很多，想要真正實現馬斯克登陸火星的夢想，星艦這種全新超大型火箭需要不斷地實驗。這就是SpaceX團隊慶祝失敗的原因，失敗會幫助SpaceX搜集更多重要的信息，確保未來取得更大的進步。

從失敗博物館到慶祝失敗，背后需要我們對失敗有深入的思考和審視。雖然大家都知道失敗是成功之母，但是大多數人并不清楚失敗與失敗之間有巨大的差別；雖然在創業圈里越來越多的創業者把過去的失敗作為努力的標簽，但其中大多數人仍然回避失??；雖然許多企業已經開始營造包容失敗的文化，但在企業內部真正構建那種能指出錯誤、分享失誤而無須擔心的“心理安全感”并不容易。

既然失敗很重要，那什么是應對錯誤和失敗的正確態度呢？簡而言之有三步。

第一步，我們要承認每個人都會犯錯，失敗不是可能不可能的事情，而是在什么時候以什么方式出現的問題。我們需要避免簡單的錯誤，用心應對復雜的錯誤，擁抱聰明的錯誤。

承認每個人都會犯錯，就需要規避完美主義。犯錯的原因多種多樣，因為沒有人是完美的，可能有程序上的缺漏，可能準備不足，也可能在探索和嘗試時遭遇失敗。重點不是避免錯誤，而是分析錯誤，讓個人和團隊能夠構建一個體系去及時發現錯誤，在出現錯誤的時候愿意披露、分享錯誤。

這就引出了重要的第二步，我們需要鼓勵大家在面對失敗和錯漏時不要遮遮掩掩，而要樂于分享。分享失敗有兩方面好處，一方面能夠讓其他人避免犯同樣的錯誤，另一方面則有助于重新梳理信息，修正未來的發展方向。

為什么要鼓勵“對待錯誤毫不遮掩”的行為方式呢？因為人本身就有規避失敗的心理。人類在進化過程中形成了兩個最基本的反應模式：對抗或者逃避。對抗，有可能是擔心承認錯誤就意味著示弱；逃避，則是不愿意承擔失敗帶來的責任。失敗會讓人產生羞愧與內疚的心理，擔心被群體拋棄，因此大多數人面對失敗時會持有負面的態度，否認失敗，或者對失敗避而不談。

谷歌曾經有一條有趣的規定，如果需要裁員，首先裁掉那些從沒失敗過的人。因為這些人要么比較保守，從來沒有冒過險，要么就是不愿意分享失敗的經驗。企業之所以有這樣的擔心，是因為那些對外宣稱自己從沒失敗過的人整體心態是規避失敗，這會限制他們的發展潛力。相比之下，敢于冒險的人心態是拼搏努力、積極向上的。

對癥下藥，需要在家庭、團隊和組織內鼓勵分享問題和錯誤。為管理者所稱道的“豐田工作法”就有一個非常重要的鼓勵分享錯誤環節，鼓勵生產線上的普通員工看到問題之后可以“拉繩”，這樣能叫停生產線，以便整個團隊聚在一起討論問題。

實際上，員工拉下安全繩之后，流水線并不會馬上被叫停，而是有一分鐘的間歇期。在一分鐘內，管理者、班組長和員工一起討論問題。據豐田內部統計，大概每12次拉繩動作中，有11次問題能在一分鐘內解決，只有一次問題無法馬上解決，流水線才會真正停下來。

從確保心理安全感和放大模糊的風險信號的視角來分析，員工拉下安全繩的動作特別重要，他們一定是看到了某種端倪或存在的問題。這一做法鼓勵一線員工分享他們看到的或者認為可能出現的各種安全和質量隱患，而不用擔心自己的動作會招致批評。雖然12次拉停只有一次真正出現問題需要解決，但公司有機會將各種潛在的問題“放大”。只有放大員工觀察到的潛在問題，才能避免積重難返。

這也引出了正確對待失敗的第三步，解決復雜問題以及針對涌現的新問題需要群策群力。再以微創開胸手術案例來說明為什么團隊在解決復雜新問題方面至關重要。

微創開胸手術相較于傳統開胸手術是一大進步。在美國，一開始這種全新的手術方式在二十幾家醫院里推廣，最終卻只有六七家掌握了這項技術，其余的醫院都選擇放棄。

研究者在追蹤全新微創開胸手術的推廣時發現，這種新技術是否得以推廣，并不取決于醫院有多牛、主刀醫生有多資深，而是取決于主刀醫生的領導力。換句話說，就是主刀醫生帶領自己的醫療團隊適應新技術的能力。

在傳統的開胸手術中，主刀醫生是完全的主導者，負責主要任務，團隊按照主刀醫生的吩咐做事，一絲不茍。在全新的微創手術中，主刀醫生需要團隊所有人主動配合，因為可操控的空間很少，需要團隊協助以確保手術場域的流暢，團隊成員要及時有效溝通、分享信息，包括他們看到的錯誤和疏漏。適應了前一個場域的團隊習慣了由主刀醫生主導，轉換到微創手術，則需要整個團隊做出大調整——主刀醫生要學會傾聽，團隊成員需要學會主動溝通。

美國前國務卿、前美軍參謀長聯席會議主席鮑威爾有一段話非常好地總結了應對錯誤和失敗應有的姿態。他說，失望、失敗、挫折這些都是一個團隊或者一個公司生命周期中常見的事情，領導者需要做的是不斷地站出來說，我們有問題，大家一起解決它。

正確地失敗，除了擁有正確的成敗觀，還需要擁抱系統思維。

什么是系統思維？就是能很好地平衡短期和長期的利益，平衡局部和整體的利益，站在更高的維度、全局的維度，從長期的尺度去分析問題。

兩個例子展示了缺乏系統思維為什么會好心辦壞事。

一個例子出現在一家管理混亂的醫院。因為混亂，一名能干的護士總會遇到這樣那樣的問題，她總喜歡擼起袖子馬上著手解決。比如，發現消毒帶不夠用了，她就會從附近的科室借來以解燃眉之急。有人覺得這名護士很有行動力，另一些人則認為她這么做不僅沒有從根本上解決問題，還可能增加未來工作的壓力，因為附近的科室很快也會發現自己的耗材不夠用了。

一家醫院、一家企業是一個系統，一個產業是一個更大的系統。

過去幾年，為了增加航運效率，船舶公司將貨輪造得越來越大，從巴拿馬級別到超巴拿馬級別。貨輪越大，其運輸效率越高。但是因為船體太過龐大，所以真正能夠有效吞吐的港口并不多，一些港口為了接納這些貨輪，不得不深挖改造，而主要的運河，如巴拿馬運河也需要拓寬。

問題是，船舶公司造更大的船是從局部最優的視角去解決航運效率的問題，但這樣的選擇并不是整個航運業最優的選擇，單純增加貨輪的體積并不能提升航運業的整體效率。相反，它會造成新的瓶頸，因為只有少數大型港口才能完成超級貨輪的吞吐，許多小港口沒有了生意。一旦航運供應鏈出問題，比如，疫情防控期間，美國洛杉磯長灘港吞吐能力受限，導致大量超級集裝箱貨輪不得不在外海排長隊等待卸貨，一拖就是幾十天，卻沒有其他港口作為備選。這造成航運業的巨大浪費，也極大地推高了運費，讓進出口商叫苦不迭。

擁有系統思維就是去思考如何能讓各家船舶公司都清楚地分析想要長期降低整體航運業的成本，需要做些什么。他們需要明確兩個重要的觀念：局部優化并不能帶來系統優化；短期優化并不一定會帶來長期利益，比如船舶公司建造大船也會導致運力過剩，有損自己的長期利益。

因此，我們在做局部優化的時候一定要清楚它可能對其他部門、其他環節產生的影響?！案魅俗話唛T前雪”的結果并不是皆大歡喜。同時，我們需要擁有“二階思維”的能力，也就是說，不僅要看到一件事發生之后對當下產生的影響，還要對它未來可能產生的影響做出預判。解決問題的時候頭疼醫頭、腳疼醫腳也許會獲取短期成效，但核心問題沒有得到根治，將導致問題越積越多。

從系統思維出發會引發一系列討論：我們要優化還是要創新？優化通常在局部，會想象可以達到一個完美的狀態；創新則強調整體，從失敗中摸索出前行的方向。

（王立菘摘自《經濟觀察報》2023年12月11日，本刊節選，邱 炯圖）