有人并不情愿當領導

趙浩

為什么不情愿

早在多年以前，不情愿的領導者這一現象就進入了學者的視線。過去20年的相關研究表明，候選人抗拒擔任領導的根源主要有三點：沒信心、不合算、不符合個人目標。

先說沒信心。群體成員對領導者這個角色是有期待的，希望領導者能夠帶隊伍，打勝仗，提升成員的幸福感。一個負責任的候選人就要掂量自己是否具備足夠的領導能力，去承擔這樣的重任。帶隊伍需要說服和鼓舞下屬，處理各種復雜的人際關系，讓大家對自己服氣；打勝仗需要有良好的業務水平和戰略眼光，能跟各色外部人群打交道，比如投資人、客戶、分銷商、政府；提升成員的幸福感則需要讀懂和滿足每個成員的獨特需求，還需要綜合平衡。當然，領導能力可以后天培養，甚至在工作中邊干邊學，但人的天賦和性格決定了后天培養的難易程度。比如演講就對候選人的天賦有一定要求。英國國王喬治六世天生口吃，經過好多年的專業培訓才漸漸克服，其艱難痛苦多得都足夠拍成一部電影《國王的演講》。如果一個人判斷自己能力不足，資源不夠，對學習結果也沒有信心，就會拒絕擔任領導職務。

不合算是指當領導的成本和風險太大。雖然做領導有些名譽上、心理上和物質上的利益，但也伴隨著風險和成本。職位越高，責任越大，領導者往往要對整個團隊負責，當團隊失敗或犯錯時，領導者要承擔相當大的責任。擔任領導必然要做出一系列左右為難的決策，陷入糾結和自責。彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出了領導者左右為難的局面：下屬鄙視的領導是壞領導，下屬稱贊的領導是好領導，而下屬的利益容易和組織其他利益相關人群的利益發生沖突。領導者處于“高冷”地帶，往往感覺孤獨。當一個人獲得晉升時，老同事會因為地位差異而迅速把這個人劃歸當權者，排除出原來的友誼圈子，原來的情感和信息渠道就會斷裂。在新的領導崗位雖然能得到更多信息，但職責要求他守口如瓶，因此也不容易找到一起交心和吐槽上司的好朋友。所以，人際關系損失也是一種成本。清代雍正皇帝制作了“為君難”的印璽和匾額，既是感慨也是自勉。認真計算下來，如果候選人判斷當領導的成本太大，損益相抵出現凈損失，那不做領導反而成了一個省力省心的輕松選項。

以上還是假設候選人對當領導有些興趣，所以才會衡量自己的能力和損益。而對有些人而言，他們的人生目標中完全不包含成為領導這一項。人的需求是復雜的，按照馬斯洛的需求層次理論，做領導是自我價值感這個第二高級層次的需求，而很多人在面臨決策的時刻，并沒有這個層次的需求。有些人已經體驗到自我價值感，只愿意享受田園生活；有些人只想成為技術型專家，而不愿通過更高級別的體制內頭銜來獲得他人的尊重；還有些人則是因為有藝術或體育等其他方面的愛好。

不情愿的領導者的行為特征與績效

當說到不情愿的領導者時，一種常見的擔心是：不情愿的領導者在任上會不會敷衍塞責？領導學中有一個概念叫作laissez-faire leadership，說的就是一種寬松開放的管理風格。有人將其翻譯為“放任型領導”，我不太同意，因為“放任”是個貶義詞，暗示放任某種壞東西隨意蔓延而不去治理。我更傾向于將其翻譯為“無為型領導”，無為而治的意思。無為型領導沒有絕對的對錯，他們也并不是真的什么都不做，他們會授權和發展下屬，制訂卸任計劃，培養接班人。這些新鮮的風格會給組織帶來獨特的影響。

現有研究成果對無為型領導的績效沒有明確結論。一些研究認為，無為型領導會限制領導力效果，另一些研究則認為不會。不情愿的領導者天然地更少表現出強控制欲或高度集權的行為模式，會傾向于賦權給下屬，給予他們更多自主權。這一行為的出現有兩種原因：一種是領導者對當領導這件事興趣缺乏，因此無意于表現出權威，反而更愿意給予下屬發展、發揮的空間。另一種情況則是他們礙于性格或技能限制，不能擔起全部領導責任，所以不得不分散權力給下屬。這對于下屬來說意味著更多鍛煉和成長的機會。下屬可能會感激和欣賞領導，從而表現出更高的忠誠度和敬業度，推動工作目標完成。領導力的一個重要衡量指標，就是能否率領團隊完成任務。一個高效而且自我驅動的團隊能夠幫助組織完成業績，并確保組織領導者自己的工作績效水平處于合理范圍內。從這個意義上講，不情愿的領導者也能實現成功。

鍛煉下屬的另一個好處，是挑選潛在的接班人，卸下自己的擔子。不情愿的領導者經常覺得自己只是暫時待在這個位置上，一點兒也不享受當領導者的過程。盡管沒人催促他們卸任，但相比其他類型的領導者，他們會更主動地制訂卸任或者退休計劃。負責任的領導者會早早開始培養自己的接班人。在培養接班人時，他們往往會考慮到自己在非自愿情況下走馬上任的遭遇，從而選擇更保險的方式，比如同時培養多個潛在候選人，并根據他們的意愿和能力，最終選定一位作為接班人，同時準備好后備人才，以防突發情況出現。

從客觀上來說，不情愿的領導者也面臨許多挑戰，比如不容易制訂長期戰略規劃，組織層面的協調能力不夠強大，容易遭遇負面情緒困擾以及精神壓力所帶來的健康問題等。由此可見，組織的協助至關重要。除了提供各種領導技能培訓和人才輸入支持，組織也應當關注這些領導者的心理健康，減輕他們的壓力，促使他們培養出自驅力，重新獲得工作的動力。這樣才可以從根本上克服他們的不情愿情緒，確保工作順利展開。對于實在不愿意繼續擔任領導職務的，也要予以尊重，盡快安排替換人選和交接流程。

要警惕假裝的不情愿

還有一點需要著重強調，那就是不情愿也有可能是假裝的。儒家文化強調長幼君臣秩序，強調人際和諧，鼓勵謙虛低調。如果有人表露出替代原來領導者的野心和主動運作奪權，很容易受到輿論指責。而被動聽從組織安排，是更容易被接受的上任方式。這種文化容易催生出故作不情愿的現象。三國后期掌握實權的魏王曹丕三次拒絕漢獻帝的禪讓邀請，到第四次才在漢獻帝與諸大臣的“逼迫”與“威脅”下繼承皇位。

時至今日，我們的職場上也存在假裝不情愿的情況。即使有些候選人對領導崗位充滿向往甚至志在必得，即使他們私底下會努力爭取，但在公開場合，他們也會假裝自己不感興趣、不愿意，以此來維護自己低調謙遜的外在形象。如果被問到，最多會說服從組織安排。有些人提前表達不情愿還有另外一個好處，那就是即便競爭失敗了，也不至于太丟面子。還有些候選人在明知自己是唯一候選人的優勢情況下仍假裝不情愿，這是一種以退為進的談判策略，他們期待組織能提供更好的待遇。

組織也可以持續考察，加強辨別能力。雖然假裝不情愿的領導者會盡力表現得和真正不情愿的領導者一樣真誠，但一個區別在于，在拒絕的同時，假裝不情愿的領導者一定會透過他人間接傳遞“我很合格”這個信號，希望留在決賽圈被選中，而真正不情愿的領導者傳遞的是“我不合格”這個信號，希望退出考察范圍。兩者在后續行為上也會有明顯差異。假裝的人在得到領導職位后就不必繼續假裝，會放下面具，展露出自己真實的一面。那些真正不情愿的領導者在工作中所承受的猶豫、壓力、焦慮、負罪感，并不會在他們身上出現。

（摘自“中歐國際工商學院”微信公眾號）