天然氣管道長輸企業推進QHSE管理體系建設的探索與實踐

劉賀子，畢先志

(國家管網集團北京管道有限公司，北京 100101)

0 引言

QHSE體系是國際上石油天然氣行業通行的一種科學、系統的管理體系，是長期經驗和教訓積累總結的結果，得到了廣泛應用，對企業提高安全管理能力、優化要素配置、增強核心競爭力具有重要意義[1]。某天然氣管道長輸企業QHSE管理體系建設始于2001年，其間不斷嘗試探索，多次迭代換版，逐步建立了體系架構和運行模式，全員形成了體系思維和體系意識，實現QHSE管理體系滲透生產經營各個領域、各個環節，明確公司、二級單位、基層站隊、崗位員工各層級角色定位，上下一體、各司其職、協同配合。本文針對近年體系建設遇到的關鍵問題，總結典型工作方法與成效，使體系運行更加順暢，執行更加有力。

1 QHSE管理體系建設現狀

QHSE管理體系具有規范化和系統化的特點，以風險管控為核心，將各個環節緊密聯系到一起，通過健全完善的制度要求，實現對生產運行的監督管理，為生產活動提供科學性的安全保障，有效提升安全生產管控水平。某企業結合石油天然氣長輸管道的行業特點和公司特性，依據《環境管理體系要求及使用指南》[2]《職業健康安全管理體系要求及使用指南》[3]《質量管理體系要求》[4]《企業安全生產標準化基本規范》[5]和《石油天然氣工業健康、安全與環境管理體系》[6]五個體系標準的要求，采取共性兼容、個性互補的方式，建設完成QHSE管理體系，確定6個一級管理要素、31個二級要素。

對照行業先進企業的體系管理現狀，某企業在QHSE體系建設和運行中仍然存在缺陷與不足：一是制度承接轉化不到位，體系文件可執行力欠缺，體系要素管理責任未梳理清晰，尚未固化以體系指導安全生產工作的模式；二是對問題整改工作不重視，整改不全面、不徹底，以檢查審核推動發展的收效不夠明顯；三是各級員工止步于當前問題，沒有進行深層次管理追溯，“低老壞”及重復問題頻繁出現，預防管理機制不夠有效。

2 QHSE管理體系建設探索

2.1 體系建設圍繞加強體系執行

避免體系制度表面化和形式化、與實際工作“兩張皮”，落實以體系指導工作始終是推進體系建設、保障體系運行的重中之重。某企業將強化體系執行作為破解之道，機關部門聚焦制度，提高體系文件可執行性；二級單位著重管理，有效轉化工作要求；基層站隊緊扣執行，不折不扣完成任務；員工圍繞素質水平，提升履職能力。

2.1.1 開展制度對標承接

各部門制定體系文件承接轉化專項工作計劃，建立公司體系文件與集團體系文件的對應清單，按照分工責任到人，對標集團制度和流程文件內容，進行逐條逐項梳理，綜合考慮工作實際情況及基層可操作性，完善公司管理手冊和體系文件，提升制度的準確性、指導性和可執行性，為要求能夠真正落地實施奠定良好基礎。

2022年組織開展兩輪次體系文件修訂，結合實際，修訂公司體系文件136個，新增體系文件9個，廢止體系文件4個，促進體系融合統一。體系文件更新后及時上傳基礎管理平臺并發布通知，引導員工積極應用平臺自學并建言獻策，已采納修改意見267項，提升了體系文件的適用性。

2.1.2 促進管理職能發揮

強化二級單位科室管理職能的發揮，以貫徹上級制度文件為前提，以推進下級落實到位為目標，深挖導致體系執行不到位的背后管理原因，以“發現一個問題、完善一項措施、優化一項管理、解決一類問題”的“四個一”思路，不斷完善執行標準、細化執行手段，讓基層員工好執行、易執行。

為解決員工對“十大禁令”機械背誦、踐行不徹底的問題，某二級單位開展違反禁令行為識別活動，組織全員從“周期性工作、維檢修活動、工器具使用”三個方面逐項對照，識別出不符合“十大禁令”要求的85項日常工作行為。同時印發《違反“十大禁令”行為對照手冊》，每名員工隨身攜帶、隨時對照，真正將“十大禁令”要求與現場實際工作相結合，促進現場精準執行到位。

2.1.3 做好體系落地執行

為打通體系文件落地最后一公里，以站隊標準化建設為抓手，聚焦崗位工作執行到位，聚焦控制操作和作業風險，聚焦設備設施標準完好，以考核促執行，致力于消除管理缺陷、人的不安全行為和物的不安全狀態，夯實基層站隊QHSE管理體系和安全生產基礎。

以體系文件為主要依據，全面梳理基層工作任務，劃分為22個大項、116個分項。將工作任務與責任分配到每個崗位，形成《崗位工作指引表》和《崗位責任清單》。以各類電子信息系統和工作資料作為有效監督工具，對崗位基礎工作的執行情況實施每周一通報、每月一考核，確保及時激勵、及時糾偏。通過工作依據、工作周期、工作記錄、體系要素、考核標準“五明確”，實現“事事有人管、工作有標準、結果有考核”，增強全員執行力。

2.1.4 提升全員履職能力

發揮尖兵導師團隊優勢，建立“安全總監對尖兵、尖兵對導師、導師對員工”的“1對X師帶徒”模式，對新修訂體系文件逐級培訓考核，加強全員對變化內容的掌握理解，有的放矢開展工作，促進員工“懂體系、懂標準、會執行”。

近年來，開展全員輪訓500余次，形成梯隊培養模式，提高全員素質水平。培訓后通過履職能力評估及常態化月度考核開展達標驗證。優化崗位履職能力評估標準，將其與量化審核要素得分、標準化驗收得分等實際工作有效結合，全面對員工的HSE表現、HSE技能、業務能力、應急處置能力進行測評，逐級完成履職能力評估，有效檢驗員工履職能力，并對考核結果進行多角度、多層次分析，查找當前履職方面存在的短板，提出針對性改進措施。依據體系文件和制度標準內容更新題庫，每月組織安全管理人員考試，通過答題正確率了解員工普遍存在的問題并重點解決。

2.2 實施審核圍繞有效發現問題

以體系審核為依托，充分利用各專業優秀人才，關注各部門、各單位重點業務，嚴抓暴露出的短板要素，動態調整審核清單、審核方式、審核隊伍，加大審核力度與深度，提高審核質量與效率，真實客觀地檢驗體系運行情況。

2.2.1 強化內審隊伍建設

經過嘗試全部聘請外部審核人員及內外審核人員相結合等方式后，發現內審員是企業開展體系審核的重要人力保障，對內審質量有著舉足輕重的作用，必須建立一支業務知識精、穩定性強、權威度高的優質內審員隊伍。某企業善用內部人才，制定內審員管理制度，明確審核員選拔、考核、審核、測評、退出等全周期管理要求。選拔時考量專業背景和體系工作經驗，充分利用“三灣改編”成果，重點從尖兵導師團隊成員中篩選各部門、各單位、基層站隊管理人員、技術人員和操作人員，綜合考慮專業結構。

目前公司內審員隊伍中生產專業人員占比超過70%，有效保障全面覆蓋安全生產各項體系要素。對審核員庫中成員，質安部定期通過其參加QHSE管理工作和活動情況、參加體系審核次數及表現、受審單位意見反饋等對內審員專業素質、溝通能力、審核技巧進行考評，根據評價結果“優獎劣汰”，充分激發隊伍活力。

2022年公司QHSE量化體系審核由公司領導輪班帶隊，審核成員三分之二從內審隊伍中抽調，第三方外審員提供技術支持。經驗證，內審員發現體系運行問題質量符合標準，得到了受審單位認可，保障了對受審單位的指導意義和審核效果。

2.2.2 動態更新審核清單

在二級單位中，管道工程建設項目部、維搶修分公司主營業務與輸油氣分公司差異較大，使用同一份審核清單無法對所有單位體系建設情況進行有效驗證。公司量身定制個性化審核清單，結合其業務特點，保留全適用要素，優化重點業務條款內容與賦分占比，減少不適用的要素評分項。與分公司重點保障生產運行不同，項目部突出工程項目管理和質量管理，維搶修突出應急管理，強調對各自重點業務管理的檢查，打造審核要點有側重、審核分值有高低的個性化審核清單，使體系審核更加貼合工作重心。

依據以往檢查及審核反饋，發掘短板要素，找到體系建設的薄弱環節，抓住問題關鍵和主要矛盾，在審核清單中動態調整賦分規則，增加上述要素的權重，突出短板、風險管控密切相關、未來重點提升工作。2023年審核清單中，計劃在1.2%～1.5%范圍內分級提升管道完整性、作業許可和承包商管理、危害辨識等短板要素的賦分占比，越短板的要素賦分越高，調整優勢要素評分項或賦分占比為0.7%～0.8%。

2.2.3 優化調整審核方式

公司在多年實踐后，將每年兩次的體系審核頻率調整為每年一次全要素全覆蓋QHSE量化體系審核，在大幅度減輕基層迎審壓力與負擔的同時保障審核深度。改變以往蜻蜓點水的走過場方式，范圍覆蓋所有部門及分公司、60%的作業區及中心站場、維搶修分公司抽查4個維搶修隊、管道工程建設項目部抽查4個施工現場和1家承包商隊伍。明確審核重點任務，以各單位體量倒排工期，在每個基層站隊至少進行一天半審核，安排充裕的時間保障審核實施。

審核實施綜合利用多種方式查證，加強對各類電子信息系統記錄的對比利用，按照規定比例抽取各崗位各專業員工進行應知應會訪談和測試。審核過程中各單位均要完成一次應急演練、一次實操模擬、一次高風險作業許可票證模擬填寫、一次“四不兩直”抽查的“四個一次”規定動作。2022年公司內審共組織284人執行規定動作124次，發現問題380余項，檢查站場53座，高后果區162處，訪談科級干部48人、崗位員工261人、承包商57人，查閱資料476份，掌握各單位在制度和標準執行上的偏差，促進審核工作取得實效。

對發現的問題，深入與受審單位人員進行溝通討論，挖掘、診斷問題產生的直接原因和管理原因，達到培訓、輔導的作用，持續推動全員對體系文件的理解貫徹，切實提升制度執行力。現場審核結束后，立即召開基層站隊、二級單位對接會，由審核組全面總結，完整說明審核重點要求落實情況，說明審核發現問題的管理追溯情況，評價各單位風險管控能力和QHSE管理體系運行效果，對優勢做法進行鼓勵與表揚，對管理弱項提出針對性的建議和改進措施。

2.3 持續改進圍繞推動責任落實

為做好審核后半篇文章、實現持續改進，融合安全生產責任制，推動業務部門、科室發揮“三管三必須”作用，共同參與體系建設工作，并通過審核結果倒推業務管理責任歸位。面對審核問題數量居高不下，屢查屢改、屢改屢犯的痛點，遵循PDCA循環管理，固化三類問題整改模式，建立三級管理預防機制，通過查找原因、總結經驗、吸取教訓、制定措施促進屬地、直線、監督責任落實。

2.3.1 明確體系責任歸屬

根據職責分配，完成體系要素分解傳遞，將QHSE管理手冊的體系要素劃分到各部門和各科室，涉及交叉歸屬的劃定牽頭部門(科室)和配合部門(科室)，明確直線責任歸屬，通過體系傳遞責任、傳導壓力，使其充分發揮自身的資源和技術優勢，主動參與體系建設與實施，建立分級管控、權責清晰、上下貫通的QHSE管理體系。

按照量化評分清單對各部門、各單位統一打分，檢驗其體系責任落實情況。同時對各單位科室依據發現的問題追溯到歸屬要素和條款進行評分，發揮審核“一把尺”的衡量比較作用，通過通報科室間橫向排名，直觀檢驗出各單位同一業務科室的管理水平，督促排名靠后的科室發現差距，查找管理制度、標準存在的缺陷及執行中存在的問題，取長補短提升體系管理水平，倒逼責任落實。每個單位各科室間的縱向比較，可以作為績效考核KPI指標的關鍵輸入進行兌現，同時反映出本單位的管理弱項，為制定工作計劃、確立提升目標提供重要依據。

2.3.2 建立整改提升機制

第一類是對發現的具體問題組織整改，由主管部門制定整改標準，對口科室明確完成時間及責任人，基層站隊落實整改措施，確保問題整改閉環管理。

第二類是對照公司審核問題清單開展舉一反三排查，確保同類問題得到有效管控。2022年集團及公司體系審核發現問題已全部整改完成，舉一反三發現并整改同類問題745項。

第三類是對突出和系統性問題強化管理追溯，公司、各單位、基層站隊對剖析的深層次制度問題、管理問題、執行問題進行整改提升，建立三級預防機制，實現縱深預防和管理關口前移：公司完善建章立制和檢查指導，業務部門對業務科室履行直線管理責任，安全部門履行監督管理責任；二級單位做好承接轉化和有效傳遞，對基層站隊履行屬地管理責任，業務科室對專業工程師強化直線管理，安全科強化監督管理；基層站隊嚴格落地執行，加強本級屬地管理、直線管理和監督管理履責。三個層級按照角色分工落實體系要素要求，制定并落實職責范圍內具體可行的管理提升方案，建立安全管理三道防線，阻隔危險從源頭到末端的傳遞鏈條，有效管控風險，深化QHSE管理體系建設過程的自我約束、自我糾正、自我提高。

3 QHSE體系建設實踐啟示

通過準確定位各個層級在體系中的職能作用，在健全制度方面、精準管理方面、有效落實方面、能力提升方面下功夫，不僅把體系寫在紙上、貼在墻上、念在嘴上，更要確保規定要求執行到人、落實到事，形成以體系指導工作的機制，推進體系建設自上而下傳動、落地生根。

通過扎實建立內審隊伍，發揮內審員對體系執行的監督作用、對體系改進的參謀作用、在領導和基層之間的溝通和樞紐作用，為實施審核提供堅實保障。在審核過程中不斷改進審核方式，豐富審核信息輸入和檢查手段，高效優質地實施審核，全面查找問題和薄弱環節，深入對糾偏措施進行跟蹤驗證。由表及里，通過現象把握本質，洞察體系管理現狀，找到提升體系管理水平的機會之門。

通過清晰明確QHSE管理體系要素的責任歸口，圍繞加強業務活動的QHSE風險管控核心，理順厘清職責關系，鞏固深化“三管三必須”要求，徹底改變僅由安全部門建設體系的局面，全面推動落實業務責任，形成齊抓共管、協同推進體系建設的強大合力，確保安全生產形勢的持續穩定。建立問題整改三重預防機制，促進整改落實的有效性和長期性，推動提升措施真正落到實處，引導全員由被動“遇見”問題、完成表面整改向主動“預見”問題、做好準備產生轉變，做好防范化解重大風險工作，推動安全管理從嚴格監管階段向自主管理階段前進。

4 結語

在全面規范和堅持不懈推進QHSE體系建設過程中，將先進安全生產理念和體系管理深度融合，建立一套與業務相適應的體系文件及審核標準，更好地服從、服務公司的生產經營，讓員工更加關注安全生產，全面提高公司核心競爭力。