以同期線損專業為例淺析管理診斷五步法的構建與應用

■ 國網陜西省電力公司電力科學研究院 趙 嘉 薛 建 梁 苗 朱丹玥

2017年以來，國家電網有限公司對標管理模式發生了根本性變化，從過去關注橫向排名，轉向更有針對性地開展“找差距、促提升”。國網陜西省電力有限公司（以下簡稱“國網陜西公司”）定位“全科醫生”，把“研究管理診斷方法和機制，促進公司管理持續改進提升”作為2023年的重點工作，通過開展理論綜述研究，結合國家電網有限公司業務特點，探索構建一套科學、先進的企業管理診斷機制，并以銅川市耀州區供電分公司（以下簡稱“耀州供電公司”）為試點，檢驗管理診斷機制的合理性，真正落實“全科醫生”職責，提升企業自我完善和修復能力。

管理診斷模型的構建

管理診斷相關理論依據

國網陜西公司從“聚焦解決企業管理問題點”和“整體評價企業管理體系面”兩方面，深入研究常用的8 種管理診斷方法，形成點面結合的理論支撐體系，為開展模型構建工作奠定理論基礎。其中，“聚焦解決企業管理問題點”的管理診斷理論包括麥肯錫解決問題方法、六西格瑪管理、精益生產、根本原因分析、六西格瑪設計5種，“整體評價企業管理體系面”的管理診斷理論有標桿管理、國際標準管理評價、卓越績效質量獎評價3 種。

管理診斷五步法的構建

國網陜西公司綜合以上8 種管理診斷方法的優勢，提煉總結為“管理診斷五步法”，并設計配套的管理工具，用于識別公司管理短板、找到問題根因，推動國網陜西公司由經驗型管理向科學性管理轉型。

確定問題：選擇要診斷的問題，并依據問題涉及的專業，成立由專業部門和試點單位組成的柔性工作組，制定工作計劃并召開項目啟動會。

此步驟參考了麥肯錫解決問題方法的界定問題階段、六西格瑪管理的定義階段、精益生產的準備階段的做法。

分解問題：由試點單位提供相關數據、報告等資料，柔性工作組研讀資料，召開頭腦風暴會充分討論，利用議題樹工具把問題分解為若干層、多個小議題，并明確議題責任人和資料來源，制定議題分析工作表。

此步驟參考了麥肯錫解決問題方法的分解問題階段的做法，重點借鑒了利用議題樹把問題分解成多個小議題，多個議題之間要符合“MECE”（完全窮盡，相互獨立）原則。

分析議題：針對每項小議題，采用以下一項或多項方法進行分析。開展數據分析明確嚴重程度；開展相關崗位的調研訪談工作，明晰業務流程及影響流程效率的堵點；查找標桿單位先進做法，通過比對提出改進方向。

此步驟參考六西格瑪管理的數據分析方法，精益生產的魚骨圖、5WHY、八大浪費方法，六西格瑪設計的創新方法，標桿管理向先進單位學習的方法等。

綜合診斷：綜合各方面信息，對問題進行分析驗證，利用“二八原則”，確定問題關鍵影響因素，找出問題存在的深層次管理原因，提出改進方向，編制研究報告。

此步驟參考了麥肯錫解決問題方法的“基于事實的結論”，各類信息彼此驗證，還原事實；根本原因分析的找出問題根本原因的做法；麥肯錫的“金字塔原理”，用以搭建研究報告的敘述方式。

改進提升：在專業部門的指導下，試點單位根據改進方向，制定具體改進措施，并落地實施。年底由國網陜西公司對改進成效進行評估，并跟蹤監控指標提升情況。

此步驟參考了國際標準管理評價的標準化作業方法，卓越績效質量獎評價的“卓越的過程導致卓越的結果”理念和方法，質量管理的“戴明環”PDCA 循環方法。

管理診斷模型的應用

經過綜合評估，耀州供電公司最終被選定為本次“管理診斷五步法”的試點單位，在國網陜西公司、銅川供電公司、耀州供電公司的大力支持下，柔性工作組按照“管理診斷五步法”，共收集資料數據152 份、訪談調研24人次，最終形成管理診斷報告，助力耀州供電公司線損管理優中創優、打造陜西同期線損管理金牌標桿。

確定問題

國網陜西公司從省公司領導關注問題、對標短板指標等確定提升同期線損管理水平為本次診斷的問題，成立由專業部門和試點單位組成的柔性工作組。同時，召開項目啟動會，明確研究方向。

分解問題

收集線損相關資料：本次調研共收集各類資料152 份，包括線損指標數據、異常工單記錄、制度方案等。

開展頭腦風暴會議：柔性工作組成員充分討論，通過5W1H 分析法，對耀州供電公司線損管理方面存在的潛在問題從原因（Why）、對象（What）、地點（Where）、時間（When）、人員（Who）、方法（How）6 個方面進行深入思考，形成初步的假設問題清單。

利用議題樹分解問題：利用議題樹工具，以金字塔結構為原則，把線損管理問題分解為若干層、多個小問題，建立線損議題樹分解框架。經過多輪討論，最終確定從線損異常原因排查流程、線損異常原因治理流程、異動規范流程、支撐流程及理念行為4個維度開展管理診斷。

分析議題

開展現場調研工作：根據前期的假設問題清單及線損議題樹分解框架，擬定訪談提綱、訪談人員名單、訪談時間計劃，柔性工作組對耀州供電公司的14 位相關人員開展了一對一訪談工作。同時，前往各供電所了解一線員工工作情況，逐一了解、記錄各臺區線損異常的主要原因，共訪談供電所相關人員10 人，并深入分析耀州供電公司在線損治理工作中的亮點及難點。

開展數據分析工作：柔性工作組從耀州供電公司及其下屬供電所的系統中調取同期線損相關數據，尤其是線損異常原因明細，并開展數據分析工作，明確各類問題的嚴重程度。運用帕累托圖等分析工具（二八原則），確定影響線損的關鍵因素是線路/表箱老化（占比41.56%）、小電量臺區影響（占比20.78%）、三相不平衡嚴重（占比12.98%）及光伏問題（占比11.69%）。

開展標桿比對工作：通過標桿對比分析法，將耀州供電公司線損管理的狀況與先進單位的狀況相比較，找出耀州供電公司在線損管理方面的差距，并深度挖掘差距背后的原因，明晰耀州供電公司業務流程及影響流程效率的堵點。

綜合診斷

分析驗證：以麥肯錫解決問題方法為核心思想，通過數據、照片等輔助材料對所有訪談調研過程中收集到的問題進行佐證，確保訪談對象反映內容的真實性。

根因分析：對各問題的根因進行分析，如占比最高的線路/表箱老化問題，根因是線路接點發熱引發線損，而解決線路接點發熱比較經濟實用的方法是給表箱加裝接線端子。最后綜合分析，從排查流程、治理流程、異動規范流程、支撐流程及理念行為4方面，甄別耀州供電公司的管理優勢包括建立高效監察治理機制、定期開展專項治理行動等，短板問題包括技術降損缺乏數字化工具的支撐、系統智能化輔助決策能力不足等。同時，提出一系列改進方向，包括增強數據分析能力、分類型開展技術降損等。

改進提升

在省公司專業部門指導下，耀州供電公司按“管理診斷五步法”提出的改進方向，制定具體改進措施，并落地實施。經過半年的改進提升，耀州供電公司的臺區線損達標率從年初的99.6%提升到99.8%以上，臺區經濟運行率提升3%，線路達標率維持在99.5%以上，線路經濟運行率提升5%，在“國網同期線損管理百強縣公司”中的排名躍升至第7 名，同期線損各項指標提升效果顯著。