財務共享視角下國有企業(yè)財務集中管控研究

樓姍姍

（東陽市資源勘察規(guī)劃測繪有限公司，金華 322100）

引 言

財務共享平臺是國有企業(yè)財務集中管控的重要媒介，加強財務集中管控，可以幫助國有企業(yè)建立起科學、完善的信息共享機制和財務數(shù)據(jù)體系，實現(xiàn)財務資源的最大化利用，整合分散的財務數(shù)據(jù)信息，提升企業(yè)管理者決策的科學性。

一、國有企業(yè)財務集中管控的基本內(nèi)容

（一）國有企業(yè)財務集中管控的概念

國有企業(yè)財務集中管控，是在信息技術高速發(fā)展背景下出現(xiàn)的一種新型財務管理模式。在財務集中管控模式下，國有企業(yè)實現(xiàn)了財務管理流程、制度等統(tǒng)一性，以及工作思路的標準化，然后對工作職能與流程進行調(diào)整，有效降低了管理成本。其中，財務人員的工作職能從傳統(tǒng)的會計核算與監(jiān)督轉變?yōu)樨攧諗?shù)據(jù)信息的整理、評估、處理，然后為經(jīng)營決策者提供相應的依據(jù)，是促進國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關鍵[1]。其理論依據(jù)為國有企業(yè)財務集中管控基于財務共享理論、財務一體化，有效打破了信息之間的孤島，實現(xiàn)了財務信息的統(tǒng)一化管控。與此同時，依托信息化的管理平臺、手段，能夠全面、精準獲取企業(yè)財務、經(jīng)營等數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)了財務與業(yè)務的融合。在實際管控中，不僅實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置與統(tǒng)一管控，而且提高了財務工作的效率與水平。其實現(xiàn)方式為通過對與財務工作有關的財務資源進行集中管控，保障資金管控的合理性、財務內(nèi)容的全面性，加大了財務管控的力度。其目的為對企業(yè)內(nèi)部資源情況進行動態(tài)監(jiān)控，然后通過規(guī)范化制度體系的建立，進行資源的優(yōu)化配置與高效利用，有利于降低成本、提高管理水平。

（二）國有企業(yè)財務集中管控的必要性

國有企業(yè)財務集中管控的必要性主要表現(xiàn)在以下方面：第一，加強對國有企業(yè)資源的有效監(jiān)管。近年來，我國的國有企業(yè)獲得了高速發(fā)展，其規(guī)模也在不斷擴大。然而，部分國企的發(fā)展時間較短，還缺乏一定的經(jīng)驗，因此市場競爭力較弱，急需改革優(yōu)化。通過財務集中管控的實施，可以保障國企內(nèi)部實現(xiàn)自主決策與經(jīng)營，提高資金管控、財務管理的效率，且實現(xiàn)企業(yè)資源的有效監(jiān)管[2]。第二，降低國有財務工作成本。一些國企內(nèi)部員工冗余、效率低下等現(xiàn)象較為嚴重，阻礙了國企的良性發(fā)展。通過實現(xiàn)財務集中管控，可以借助信息化管理平臺與手段，實現(xiàn)財務管理的規(guī)范化、一體化、標準化、高效化；同時，可以改善傳統(tǒng)財務管理的問題，進行人員的優(yōu)化配置，減輕財務人員的工作量與負擔，推動財務管理工作的轉型；還可以降低財務工作的成本與風險，提高整體運營水平與質(zhì)量。第三，提高國有企業(yè)執(zhí)行效率。國企的生產(chǎn)經(jīng)營活動以調(diào)節(jié)社會經(jīng)濟為目的，與其他企業(yè)的目的不同。再加上國企是國家經(jīng)濟的支柱，只有高效的執(zhí)行效率，才能引導國家經(jīng)濟發(fā)展?；诖?，通過財務集中管控的實現(xiàn)，可以緊跟時代發(fā)展，基于國家政策、市場經(jīng)濟，進行財務信息的傳遞、收集、分析、評估、監(jiān)管，最終提高執(zhí)行效率。第四，促進國有企業(yè)資金循環(huán)。國有企業(yè)由于機構較為龐大，交易非常頻繁，因此會出現(xiàn)發(fā)展不平衡現(xiàn)象。通過財務集中管控，可以減少內(nèi)部交易環(huán)節(jié)，加速資金周轉。同時，將分散的資金集中起來，選擇適宜的投資渠道，從而獲得更多的收益，促進內(nèi)部資金的循環(huán)，有利于國企的良性發(fā)展。

二、國有企業(yè)財務集中管控存在的問題

（一）管理理念問題

管理理念問題是國有企業(yè)財務集中管控中存在的問題之一。其主要表現(xiàn)在以下方面：第一，部分國有企業(yè)對財務集中管控的重視程度相對較低，不利于財務工作的規(guī)范化開展。比如，在財務管理職能方面，仍舊沿用傳統(tǒng)的手段方法，過于注重會計監(jiān)督與核算，未能從資金管理中脫離出來；財務部門與業(yè)務部門的聯(lián)系較少，協(xié)調(diào)配合不足，導致財務數(shù)據(jù)信息不夠精準、全面，無法為決策發(fā)展提供支持[3]。第二，國有企業(yè)在財務管理體系的建立上，還存在著不夠完善的問題。一是部分國有企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)管理體系，未能基于內(nèi)部的實際情況進行優(yōu)化完善；二是部分國有企業(yè)在借鑒優(yōu)秀經(jīng)驗時，未能做出適當?shù)恼{(diào)整，整個財務管理體系不夠合理與科學，削弱了財務部門的資源整合能力。

（二）制度體系問題

制度體系問題是指國有企業(yè)的財務管理制度體系問題，影響著財務集中管控的實施。第一，有些國有企業(yè)仍舊沿用傳統(tǒng)的管理模式，忽視財務管理制度體系的建設，且投入的人力、物力、財力較少，影響著財務工作的高效開展。第二，財務管理模式創(chuàng)新、管理制度體系建設中存在著不夠全面、深入的問題[4]。例如：財務管理模式的創(chuàng)新，缺乏現(xiàn)代化信息技術的應用，與時代發(fā)展相互脫節(jié)；管理制度體系建設過于注重財務工作方面，忽視財務人員方面，如考核制度、培訓制度、交流反饋制度等，導致財務人員的綜合能力較低，工作效率低下，阻礙了國有企業(yè)的良性發(fā)展。

（三）管控程度問題

管控程度問題是指國有企業(yè)的資金集中管控程度不足，導致資金使用效率低下。第一，部分國有企業(yè)對資金集中管控的重視不足，且缺乏管控制度體系，導致資金管控不夠全面、深入，資金相對分散、缺失，從而影響著資金的使用效率。第二，國有企業(yè)的部分機構，其資金閑置現(xiàn)象較為明顯，從而導致其他機構資金較為短缺。加之國企內(nèi)部資金流動性較差，不利于國企的良性發(fā)展。究其根源是因為部分國企在資金集中管控方面的人力、物力和財力投入較少，資金監(jiān)控未實現(xiàn)閉環(huán)管理，缺少全過程動態(tài)監(jiān)督，極易導致資金流動風險和缺口較大的問題。

（四）組織架構問題

組織架構問題是指國有企業(yè)的內(nèi)部組織架構較為復雜，且未能進行優(yōu)化與革新。第一，長期以來，國有企業(yè)的管理層級相對復雜，其子公司、職能部門較多，因此組織架構相對混亂，人員職責不夠明確，影響著財務集中管控的實施。第二，個別國有企業(yè)在組織架構的優(yōu)化革新中，未能基于內(nèi)部的實際情況，未能結合政策、市場的實際需求，未能從科學、合理的角度出發(fā)，導致管控工作的效率低下。

（五）風險管控問題

國有企業(yè)財務集中管控的實施，還要高度注重財務風險的管控，從而提高財務管理的質(zhì)量。然而，現(xiàn)階段還存在著風險管控問題。第一，一些國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中過于注重業(yè)務拓展，忽視財務管理，如財務管理模式的創(chuàng)新、財務管理制度的完善等，都將增加財務風險與成本，不利于財務管理工作的高效開展[5]。第二，部分國有企業(yè)在財務管理中忽視財務風險管理體系的建立，且未能將財務風險管理與企業(yè)文化建設、黨建工作等緊密結合，無法引起基層工作人員的重視，影響風險管理工作的有序開展。第三，財務風險在管控中缺乏新型技術、手段的應用，尤其是風險的評估、預警、跟蹤、處理等，相應手段與方法較為陳舊，導致財務風險較高。

（六）人員分配問題

人員分配問題是指部分國有企業(yè)的財務人員分配不科學、不合理，導致財務信息的真實性、全面性受到嚴重影響。第一，國有企業(yè)的財務工作量較大，任務繁重，而財務人員數(shù)量較少，綜合素質(zhì)參差不齊，造成財務管理效果不佳。尤其是很多崗位工作，存在著一人多崗、身兼數(shù)職的現(xiàn)象。再加上部分財務人員缺乏豐富的經(jīng)驗與高超的能力，從而影響著工作效率。第二，部分國有企業(yè)為財務人員提供的培訓教育不夠有針對性、多元性，且未能定期進行人員的分配調(diào)整，導致財務管理的效率低下。

三、財務共享視角下國有企業(yè)財務集中管控的策略

（一）轉變觀念，提高集中管控意識

在財務共享視角下，國有企業(yè)實施財務集中管理，只有先及時轉變思想觀念，才能將其落到實際行動中。第一，國有企業(yè)的領導層要始終立足于時代發(fā)展的前沿，及時轉變自身的思想觀念，對財務集中管控有一個全面、深入的認知。同時，要主動學習新的政策、理論、知識，不斷提高自身的工作能力，豐富自身的工作經(jīng)驗，充分發(fā)揮自身的帶頭引導作用。第二，在企業(yè)內(nèi)部，不僅要加大人力、物力、財力的投入力度，動員全員參與到財務集中管控工作中，還應借助各種渠道與平臺，進行財務集中管控的宣傳引導，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的工作環(huán)境，激發(fā)全體員工參與的積極性，使其主動參與到財務集中管控知識的學習中，從而為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)。第三，國有企業(yè)應高度重視財務管理體系建設，借鑒國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，并立足于自身實際情況，不斷調(diào)整和優(yōu)化，實現(xiàn)財務集中管控的全面滲透。

（二）完善制度，強化集中管控體系

科學、完善的管理制度是助力財務集中管控落地的核心保障。第一，在財務共享視角下，國有企業(yè)必須先建立全面預算管理機制，實現(xiàn)財務、業(yè)務的深度融合。基于企業(yè)業(yè)務特征、資金需求、發(fā)展計劃，進行資源分配、財務控制、預算制定與執(zhí)行，從而提高生產(chǎn)經(jīng)營的效率。第二，通過應用更多的現(xiàn)代化信息技術手段，推動國有企業(yè)財務管理信息化體系建設，為全面預算管理提供強有力保障。例如，國有企業(yè)可以搭建財務共享服務平臺，對財務管理活動進行全過程管控，創(chuàng)新財務管理模式，去除流程中的冗余環(huán)節(jié)，幫助財務人員從煩瑣的財務工作中解放出來，保障財務集中管控的落地。第三，通過監(jiān)督反饋制度的建立，加強財務部門與業(yè)務部門的交流聯(lián)系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的共享與互通。此外，還需要上級領導與基層員工、內(nèi)部員工與外部客戶之間保持密切交流，及時發(fā)現(xiàn)制約財務集中管控落地的桎梏及成因，并采取科學的應對舉措。

（三）加大資金管控力度，提高資金利用效率

國有企業(yè)的資金管控力度將影響資金的利用效率及未來的良性發(fā)展。第一，國有企業(yè)要高度重視財務共享中心的建設，積極將大數(shù)據(jù)技術、物聯(lián)網(wǎng)技術、人工智能技術、云計算技術等應用其中，實現(xiàn)財務管理工作的信息化、一體化、智能化，從而進行資金活動的集中分析與處理、資金流動的實時跟蹤與全面掌控，防止資金閑置，提高利用效率。第二，國有企業(yè)要統(tǒng)一各子公司、各部門的資金管理模式，并且進行管理流程的優(yōu)化。在資金運營、調(diào)配的規(guī)范化、標準化下，促進資金的良性循環(huán)，滿足生產(chǎn)運營工作的實際需求。第三，國有企業(yè)要通過建立信息化管理平臺，做好所有信息的收集、管理、應用工作，尤其是企業(yè)財務信息與業(yè)務信息的收集跟蹤，而且需要基于市場、政策的變化，不斷進行完善與優(yōu)化。同時，還需要做好數(shù)據(jù)信息的保存、防護工作，防止出現(xiàn)泄露、丟失等現(xiàn)象。第四，國有企業(yè)可以通過內(nèi)部資金的集中化管理，將所有銀行賬戶的控制權集中于國企總部，從而實現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度與使用，進行全面跟蹤與監(jiān)控。此外，每一筆資金的流轉，必須符合財務共享中心的相關標準，進行資金支出的合理控制，提高國企的運營水平。

（四）調(diào)整組織架構，提升工作效率

在財務共享視角下，國有企業(yè)實施財務集中管控時，需要不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)組織架構，切實提升工作效率與水平。第一，國有企業(yè)應主動革新財務管理模式。例如，將矩陣式管理模式應用其中，進行組織架構的調(diào)整優(yōu)化。通過區(qū)域、上級部門對子公司的雙重管控，保障子公司財務管理的規(guī)范性、管理工作的高效性。同時，還可以降低工作任務量，減輕財務人員的負擔，提高財務工作效率。第二，在財務管理組織架構的建立中，還要做到人員崗位、職責、權利、義務的明確，并且要求每一位人員明確其職責，清楚其使命。此外，還要加強財務部門與業(yè)務部門的溝通聯(lián)系，在相互協(xié)調(diào)、相互配合下，進行財務管理的全面跟蹤、動態(tài)管控。

（五）加強內(nèi)部審計，增強風險意識

內(nèi)部審計是國有企業(yè)提高治理效率、獲得良性運行的重要保障。在財務共享中心視角下，需要做到以下幾點：第一，國有企業(yè)要不斷強化內(nèi)部審計的監(jiān)督職能，充分發(fā)揮內(nèi)部審計機構的權威性、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)性特征，進行整個生產(chǎn)運營活動的監(jiān)督與管控。第二，基于現(xiàn)代化信息技術，搭建內(nèi)部審計信息系統(tǒng)，實現(xiàn)內(nèi)部審計自動化、智能化。第三，國有企業(yè)應加大財務風險防控力度，通過內(nèi)部審計的開展，對風險進行動態(tài)評估、預警、跟蹤和處理，保障財務集中管控的實施。

（六）開展業(yè)務培訓，提高員工綜合素質(zhì)

財務人員的綜合能力是提高國企財務管理效率與水平的關鍵。第一，財務共享視角下的國企財務管理工作，必須高度重視財務人員信息化操作能力的培訓，強化信息安全防護技能，充分發(fā)揮信息化平臺的價值。第二，國企要為財務人員提供多元的培訓深造機會，從政策法規(guī)、會計準則及財務管理理論的學習，到財務技能培訓及經(jīng)驗積累交流，打造一支復合型會計人才隊伍，提高員工綜合素質(zhì)。

結 語

綜上所述，財務共享視角下的國有企業(yè)財務集中管控，關乎著國企的轉型變革及良性發(fā)展。因此，國有企業(yè)應從及時轉變傳統(tǒng)思想、加強制度建設、注重資金管控、調(diào)整組織架構、加強內(nèi)部審計、提高人員能力六個角度，保障財務集中管控的實施。