“烏卡時代”蔚來汽車商業模式研究

王媛　白奇新　王茹　候鍇

摘要：近年來，隨著新能源汽車“井噴式”發展，蔚來汽車迎來了新機遇。然而，具有不穩定性、不確定性、復雜性和模糊性的“烏卡時代”的到來，影響了蔚來汽車的發展。基于此，對蔚來汽車的商業模式“畫布”進行解析，并結合價值網絡視角對商業模式的價值創造、價值傳遞及價值實現進行財務研究，同時通過SWOT分析，找出蔚來汽車商業模式的不足并提出戰略性改進建議，旨在改善蔚來汽車的商業模式，為其他新能源汽車企業優化商業模式提供參考。

關鍵詞：商業模式；價值網絡；SWOT分析；風險機制

0 引言

“烏卡時代”，即具有不穩定性、不確定性、復雜性、模糊性的時代。這是一個變幻莫測的時代，也是一個“充滿愿景、相互理解、充滿勇氣、學會適應”的時代。在這一時代背景下，當看到特斯拉電動汽車風靡全球時，上海蔚來汽車有限公司（以下簡稱“蔚來汽車”）創始人李斌敏銳地捕捉到了智能電動汽車行業的大好前景。于是，他就把目光投向了這一領域。經過多年發展，蔚來汽車最終找到了一條適合自身發展的道路。目前大數據、人工智能、云計算等新技術已經與我國經濟社會發展的各個領域息息相關。通過構建價值網絡，搭建企業之間相互協作的平臺，可以更好地滿足顧客需求，從而確保我國數字化經濟規模優勢明顯、產業布局領先。不過，我國智能電動汽車領域的主要定位仍集中于低端車型，高端車型則嚴重不足，因而智能電動汽車市場遠未達到飽和狀態，有著廣闊的發展前景。與此同時，隨著全球科技的蓬勃發展、我國供給側結構性改革進程的日益加快、互聯網技術的進步及以“碳中和”為主要內容的政策的出臺與具體實施，一批兼具集軟件實力與硬件實力、具有核心競爭力的中國科技企業涌現。

1 蔚來汽車簡介

在“雙碳”政策驅動下，環保意識逐漸深入人心，世界各國對可再生能源相關技術的應用日漸成熟。汽車行業作為“雙碳”政策實行的重點領域之一，迎來了巨大變革，新能源汽車越來越成為人們的首選。國際能源署統計數據顯示，2018—2022年5年間，全球新能源汽車銷量迎來跳躍式增長。2018年，全球新能源汽車銷量僅為200萬輛，而到2022年已突破1 000萬輛。這其中，我國新能源汽車銷量始終全球第一，且在全球新能源汽車市場上已占據60%的份額。值得一提的是，僅2022年，我國新能源汽車產量就達705.8萬輛，銷量達688.7萬輛，較上年分別增長96.9%、93.4%。當前，我國新能源乘用車市場已初步形成，新能源汽車市場加速擴張，再加上油價上漲凸顯了新能源汽車的使用成本優勢，使得消費者的接受度大幅提高。

蔚來汽車于2014年11月成立，是一家堅持全球化發展道路的智能電動汽車企業，并成為我國第一家登陸資本市場的新能源汽車企業。蔚來汽車以其獨特的產品和創新的商業模式很快成為我國電動汽車市場的領軍者，在全球電動汽車市場占據一席之地。蔚來汽車致力于通過提供高性能的智能電動汽車與極致用戶體驗，為用戶創造愉悅的生活方式。該公司基于用戶視角，以電動化、智能化、網聯化為切入點，開發了包括蔚來ES6、蔚來ES8、蔚來EC6、蔚來EVE、蔚來EP9在內的一系列產品；從為用戶提供全生態的服務模式的角度，創建了NIO House創新型汽車銷售模式、NIO Power全球首創的電能服務體系和NIO Service終身無憂的服務體驗。近些年，蔚來汽車在我國電動汽車消費者心中積累了相當高的品牌知名度和較大的影響力，因其極致的服務而被稱為“車界海底撈”。蔚來汽車發展歷程見圖1。

在新能源汽車行業快速發展及“烏卡時代”背景下，新能源商用車推廣分為政策驅動、商業模式驅動、技術驅動、成本驅動4個階段。目前，新能源商用車發展處在從第一階段向第二階段過渡的過程中。在這樣的市場發展條件下，蔚來汽車也開始轉向商業模式驅動，且其市場滲透率有望快速提高。蔚來汽車所在的新能源汽車行業被賦予極高的期望。面對業績下滑、行業競爭激烈等現實問題，蔚來汽車可否通過商業模式升級保持健康運轉、實現穩中求進，值得深入研究。

2 蔚來汽車商業模式分析

蔚來汽車商業模式“畫布”由5部分組成。為了便于理解，在此將其分為前端及后端兩大板塊。其中，前端主要對商業模式定位進行概括；后端包括業務系統、核心資源與能力、成本結構和收入來源4個方面，是前端內容的具體呈現。蔚來汽車商業模式“畫布”見表1。

2.1 商業模式“畫布”分析

2.1.1 商業模式定位

蔚來汽車商業模式定位為“垂直一體化”。在戰略定位上，蔚來汽車將極致用戶體驗融入企業戰略、運營、技術、產品、服務等各方面，從高端超跑EP9起步，逐步下沉，發展中高端豪華汽車市場。隨著ET5的推出，蔚來汽車產品矩陣日趨完善，實現覆蓋更多消費人群。在營銷定位方面，蔚來汽車贏得了Formula E賽事冠軍，展示了EP9超跑的技術實力，成功提升了品牌知名度，樹立了高端品牌形象。在客戶細分方面，收入中高產階層、環保主義者、國有品牌支持者等類別，專注于服務用戶，通過用戶群體自發傳播形成“漣漪效應”，不僅增強了用戶黏性，而且驅動核心活躍用戶為企業發展提意見^[1]。在銷售渠道方面，蔚來汽車突破傳統4S店加盟方式，創造了獨特的“蔚來文化”，實現了產品的全天候營銷，極大地增強了用戶黏性。

2.1.2 業務系統

蔚來汽車的業務系統繼續延伸其商業模式“垂直一體化”的定位，突破傳統車企的業務系統，進行“垂直整合”，體現在其全方位覆蓋了智能電動汽車全生命周期。

1.上游——核心零部件開發

蔚來汽車是國內第一家自建動力電池產業的新勢力車企，包括對電池包、電驅系統的研發等，涉及“三電”核心部件開發、“三智”數字化。其中，“三電”是指電池、電機、電控，“三智”是指智能座艙、輔助駕駛及智能數字網關。

2.中游——智能電動汽車產品和服務

在產品矩陣不斷完善背景下，蔚來汽車持續推進智能電動汽車產品從豪華高端超跑、SUV（運動型多用途汽車）到大眾主流品牌車型的研發。在服務體系方面，蔚來汽車突破傳統的“人找加油站”充電模式，轉為“服務找人”的理念，持續完善補能體系。用戶不僅可以安裝家用充電樁，而且在外能通過蔚來汽車App一鍵使用超充樁及換電站等服務。這在一定程度上緩解了用戶對汽車的補能焦慮。

3.下游——后市場服務

蔚來汽車成立了電池資產管理公司，實現車電分離、電池租用、可充可換可升級。一方面，用戶可自行選擇是否購買電池包，以此平衡自身的購車成本；另一方面，用戶租用電池可享受電池技術升級等服務，有效提升電池壽命。為實現新能源汽車全生命周期的服務閉環，蔚來汽車推出官方二手車服務，既解決了二手電動車保值問題，又能有效保證用戶黏性。

2.1.3 核心資源與能力

1.組織構成

在管理人員方面，蔚來汽車創始人李斌主要負責企業組織體系建設及管理運營，關注用戶體驗；蔚來汽車聯合創始人秦力宏專注營銷和品牌塑造；蔚來汽車執行副總裁沈峰在產品質量、采購及物流營運方面有著豐富的管理經驗。然而，2019年，蔚來汽車與北京亦莊國際發展有限公司的投資合作擱淺，導致其部分高管離職。在員工布局方面，蔚來汽車的員工來自20多個國家和地區，人才儲備充足。

2.產品力

蔚來汽車的車型遵從“高舉高打、逐步下沉”理念。蔚來汽車的產品從最初的高端超跑EP9延伸到價格定位在36萬～57萬元的中高端豪華SUV及旗艦豪華轎車ET7，隨后下沉到緊湊型、入門型的豪華產品ET5中型智能電動轎跑，使得其消費者逐步擴展至特斯拉汽車公司及廣州小鵬汽車科技有限公司（以下簡稱“小鵬汽車”）的主銷車輛市場。由于蔚來汽車品牌知名度較高且進行了換電模式的創新，與主銷市場的競爭者相比具備了一定的差異性優勢。蔚來汽車與小鵬汽車產品型號及定位對比見表2。

3.技術領域

在低碳技術研發上，蔚來汽車積極響應“雙碳”政策，使用碳化硅材料對低碳技術進行研發，降低了產品的全生命周期碳排放量。在高效電驅系統上，蔚來汽車自行研發和生產電驅動系統，掌握了電機、電池和電控核心技術。新一代高性能電驅系統采用碳化硅模塊，提升了整車性能。在智能化技術上，蔚來汽車智能駕駛平臺從軟件合作走向自行研發，NAD（蔚來自動駕駛技術）從地圖定位到感知算法，再到ADaaS（設備即服務平臺）模式，縮小了與小鵬汽車的差距。在充換電技術上，蔚來汽車的超充技術實現了“充電10分鐘，行駛百里路”，極大地增強了用戶黏性。

2.1.4 收入來源

商業模式創新的核心是創造新的收入來源，形成新的價值源泉。蔚來汽車收入來源為汽車銷售和其他銷售。其中，其他銷售收入主要來自新能源汽車積分銷售、套餐銷售、電池升級服務、充電樁銷售等。根據企業年報披露的信息，蔚來汽車于2018年6月開始交付和銷售ES8時才產生收入。2020—2022年蔚來汽車收入來源及占比見表3。

2.1.5 成本構成

正所謂開源節流，開源指的是增加收入來源，而節流指的是優化成本構成。蔚來汽車的成本包括銷售成本、營業費用及其他。其中，營業費用包括研發費用，銷售、一般及行政費用。研發費用主要是隨著產品推新而不斷增加的研發與技術開發投入，銷售、一般及行政費用主要是建設蔚來中心和補能體系、拓展海外市場及日常經營所產生的費用。

2019—2022年各季度蔚來汽車營業費用情況見表4。由表4及年報可知，2019—2022年，蔚來汽車研發費用累計達223.4億元，占營業收入的比重從60.2%下降至21.98%。此比重與傳統汽車研發費用率約6%相比，可謂優勢明顯。2019—2022年，蔚來汽車銷售、一般及行政費用累計達267.9億元，總體呈直線上升趨勢，這與其想達到迅速擴張的目標有關。根據邵金鵬和曲鴿^[1]2018年對汽車行業商業模式的分類，蔚來汽車商業模式為銷售及研發投入型。

2.2 商業模式的價值維度分析

2.2.1 價值網絡理論

價值網絡實質是一個基于交換共聯的動態體系，通過企業與供應商、合作伙伴、客戶需求之間復雜的動態交易過程完成價值創造、價值傳遞，最終實現企業價值^[2-3]。基于價值網絡思想，商業模式可劃分為3個維度，即價值創造、價值傳遞和價值實現^[4]。基于此，本文著重分析蔚來汽車商業模式對其績效的影響。

2.2.2 商業模式價值三維度分析

基于蔚來汽車所處的行業及其主要生產車型，選取業內領先的小鵬汽車及行業均值進行對比。

1.商業模式價值創造維度分析——償債能力

商業模式價值創造維度是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構，包括日常經營的核心能力、資本情況等內部要素^[4]。在價值創造過程中，能否保證資金的高效利用及按期償還債務是關鍵所在。因此，本文選取流動比率、速動比率、債務保障比率3個指標來分析商業模式的價值創造維度。

2018—2022年蔚來汽車、小鵬汽車和行業償債指標對比見表5。由表5可知，2018—2022年，蔚來汽車的流動比率和速動比率趨勢基本一致，除2020年高于行業均值之外，其余年份均低于小鵬汽車和行業均值，說明其短期償債能力較弱。債務保障比率越高，表明企業支付債務利息的能力越強，負債經營的能力越強，其償債能力也就越強。2018—2022年，蔚來汽車的債務保障比率整體呈上升趨勢，且自2019年起明顯高于小鵬汽車，表明企業違約風險較小，發展潛力較大。

2.商業模式價值傳遞維度分析——營運能力

商業模式價值傳遞維度是指消費者接收到產品或服務的方式、途徑，以及如何與消費者建立可持續的長期消費關系^[4]。企業在價值傳遞過程涉及商業模式的銷售渠道及資金、資產的周轉能力，而營運能力是關鍵衡量指標。因此，本文選取固定資產周轉率、總資產周轉率、應收賬款周轉率3個指標來分析商業模式價值傳遞維度。

2018—2022年蔚來汽車、小鵬汽車和行業營運能力指標對比見表6。由表6可知，2018—2022年，蔚來汽車的固定資產周轉率與總資產周轉率的趨勢基本一致，總體比行業均值低。但隨著蔚來汽車商業模式的創新改進，其技術水平有了進一步提升。2019年，蔚來汽車的固定資產周轉率、總資產周轉率與行業均值差距明顯，但2019年之后，蔚來汽車加快推進技術能力的自研自產，再加上與安徽江淮汽車集團股份有限公司合作開設新的生產線，突破了技術瓶頸，提高了資產周轉速度。2021年，蔚來汽車固定資產周轉率甚至超過了行業均值，表明其資產管理有所改善。

應收賬款周轉率反映企業對資金的使用效率。由表6可知，蔚來汽車的應收賬款周轉率自2019年開始明顯高于了小鵬汽車及行業均值，主要得益于其采用了“客戶付款在前，交車在后”的銷售模式，以及客戶可以自行選擇是否購買電池包。這種模式使得客戶可以權衡購車成本，進而使蔚來汽車基本不會面臨賒銷情況，說明企業應收賬款管理水平較高。

3.商業模式價值實現維度分析——盈利能力

商業模式價值實現維度是指企業可以控制和降低成本，創造更多盈利點和盈利方式^[4]。企業的價值實現維度包括盈利能力和成本構成兩個要素^[5]。由于前文已對蔚來汽車的成本構成進行了介紹，在此僅探討盈利能力要素。本文選取營業收入、營業收入增長率、銷售凈利率、銷售毛利率4個指標來分析商業模式價值實現維度。

（1）營業收入及營業收入增長率指標分析。

2018—2022年蔚來汽車、小鵬汽車和行業營業收入指標對比見表7。由表7可知，2018—2022年，蔚來汽車的營業收入均高于小鵬汽車，主要原因是蔚來汽車的定位為高端市場，小鵬汽車的定位為中高端市場。高端產品的較高售價使得蔚來汽車在營業收入方面較小鵬汽車具有一定的優勢。2022年，蔚來汽車營業收入達492.7億元，高于行業均值。2019—2021年，蔚來汽車的營業收入增長率呈上升趨勢。營業收入增長率越高，說明蔚來汽車的市場占有率擴張速度越快。從商業模式戰略部署可知，目前蔚來汽車的國內服務網點已超過400個。

（2）銷售凈利率與銷售毛利率指標分析。

2018—2022年蔚來汽車、小鵬汽車和行業銷售指標對比見表8。由表8可知，2018—2022年，蔚來汽車的銷售凈利率總體呈現上升趨勢，下降幅度整體收窄，表明其盈利能力有所改善。從成本構成可知，蔚來汽車研發投入較大，虧損較多。若企業長期處于虧損狀態，將影響其股東的利益保障程度。具體來看，2018—2021年，蔚來汽車的銷售毛利率均高于小鵬汽車。2018年、2019年，蔚來汽車銷售毛利率分別為-5.17%、-15.32%。這一方面是因為其供應鏈產品的制造成本難以被削減；另一方面，其交付產品是從2018年6月開始的，產品交付量較小，產能沒有完全釋放。2021年，蔚來汽車的銷售毛利率高于行業均值，這主要源于其銷售收入的快速增長。由年報可知，2021年蔚來汽車營業收入同比增長率達259.12%。

2.3 商業模式的SWOT分析

2.3.1 SWOT分析

借助SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，優勢、劣勢、機會、威脅）分析法，可以對蔚來汽車所處的商業環境進行全面、準確、系統的研究，并根據研究結果制定應對策略。蔚來汽車商業模式SWOT分析見表9。

1.優勢（S）

從商業模式定位看，在戰略定位上，蔚來汽車同樣型號的產品在行業內賣出較高的價格，具有較強的品牌溢價能力；在營銷定位上，蔚來汽車線上App與線下全場景式的營銷體系、車電分離的電池租用營銷模式使其在行業內具有一定的優勢。從業務系統看，蔚來汽車從智能電動汽車的全生命周期出發，從上游的零部件研發到中游的產品布局，再到下游的售后服務，建立了完善的智能電動汽車生態鏈。從核心資源與能力看，蔚來汽車對系統的較大研發投入，擁有低碳技術、高效電驅系統、智能化技術、充換電技術等核心資源。

2.劣勢（W）

在業務系統方面，蔚來汽車雖然針對市場價格推出了相應的ET5車型，但其產品矩陣較同行仍然存在不足，且其銷量和市場占有率提升相對較慢。

在成本結構方面，蔚來汽車的研發費用、營銷費用投入居高不下。其車電分離模式需要投入大規模的換電站建設資金。根據蔚來汽車的調查報告，在國內建造1座電池充電站的成本為30.9萬美元，而建造1座換電站需要77.2萬美元，其中包括電池和場地租賃費用。一般情況下，1座換電站的投資回收期大于10年。如果運營不夠飽和，回收期會更長，短期內難以盈利。

3.機會（O）

近年來，“雙碳”政策持續推動新能源汽車發展。2019年6月，國家發展改革委、生態環境部、商務部發布《推動重點消費品更新升級 暢通資源循環利用實施方案（2019—2020年）》，鼓勵企業推廣新能源汽車電池租賃等車電分離消費方式，持續布局全場景的補能體系，搶占換電市場。2020年國務院《政府工作報告》提出，重點支持“兩新一重”建設，其中新能源汽車充電樁建設是“新基建”七大領域之一。2020年，補貼政策明確鼓勵“車電分離”，政策約束開始逐步放開。全球各國紛紛出臺新能源汽車相關支持政策，如日本、韓國產業支持政策體系逐步完善，美國釋放出積極信號，歐洲通過減排獎懲機制及補貼刺激兩大舉措推動新能源汽車發展等。

4.威脅（T）

從造車新勢力的競爭情況看，根據企查查數據，我國新能源汽車相關企業注冊量呈逐年上升趨勢，從2012年的0.4萬家上升至2022年的24.3萬家，特別是2020年在“雙碳”政策鼓勵下，企業注冊量直線上升。從電池安全角度看，蔚來汽車等新能源汽車出現自燃事故，可能導致消費者更傾向于燃油汽車。同時，相較燃油汽車，新能源電動汽車在續航里程方面也不占優勢。

在企業所處的行業不確定上，未來新能源汽車市場發展處于未知狀態。雖然目前行業基調及政策對新能源汽車發展為正向鼓勵，但還存在不確定性。輿論壓力的影響依然存在：一是蔚來汽車線上App并不能完全保證用戶行為規范；二是數字化經濟時代，與企業相關的任何事件的出現都有可能對其商業模式及發展造成不利影響。

2.3.2 SWOT戰略改進

基于對蔚來汽車的SWOT分析，可知其在商業模式定位上占據一定優勢，但在業務系統上還存在產品矩陣不完善等影響企業發展的劣勢。雖然國家政策給予新能源汽車企業一定的支持，但是車企也面臨自身商業模式不足及外部環境帶來的威脅。結合優勢（S）、劣勢（W）、機會（O）、威脅（T）4個方面的交互影響，對蔚來汽車商業模式進行戰略改進，具體見表10。

1. SO戰略

第一，蔚來汽車需繼續加強自身高端市場印象，夯實其在消費者心中的品牌形象，同時不能一味地強調“高端”，以免部分消費者對品牌產生抵觸情緒。因此，蔚來汽車要著重通過人文體驗、強調自身購車支付方式及租用電池等策略，持續夯實其“高端”的企業內涵，擴大定位方面的優勢。

第二，新能源汽車行業需合理規劃下游“車電分離”系統的運營成本，并結合自身發展，同合作方達成一致的目標。蔚來汽車需協同地方政府響應國家政策，加大對充電樁等建設的投入，將政策利好轉為企業利好。此外，新能源汽車還需借助全球政策紅利，加快海外市場布局。

2. WO戰略

首先，蔚來汽車需及時關注市場動態，并根據行業變化，積極完善產品矩陣，同時調控電池的兼容性，從而降低建設運營成本，提升換電的多重可能性。其次，蔚來汽車及其所處的新能源汽車行業需要加強與地方政府合作，爭取資金和政策支持，高效利用國家對新能源汽車的補貼，從而合理控制對充電、換電等補能領域的運營費用。最后，蔚來汽車要保證有充足的資金用于研發和營銷運營，同時滿足網點建造資金需求。

3. ST戰略

蔚來汽車可以借助互聯網加強品牌宣傳力度；與傳統燃油汽車企業對標，提升電池續航能力，并積極創新智能化技術、低碳技術等，增強產品力。在互聯網常態化背景下，對于蔚來汽車來說，有效預防和把控輿論走向利大于弊。蔚來汽車甚至可以發揮輿論優勢，以此增強自身軟實力。

4. WT戰略

一方面，蔚來汽車與競爭者可以在參與全國車展及與行業內新能源汽車交流時，尋求合作機會，并爭取共同制定適合行業實際的電池標準體系。另一方面，蔚來汽車是用戶型企業，可有效利用其線上App的社區優勢，結合用戶在社區的反饋信息，制定更適合用戶的電池換電方案。但是，在尋求合作共贏的同時，蔚來汽車也需要嚴控運營成本，保持在行業內的競爭力。

3 結語

本文通過看本質、析價值、提建議“三步走”對蔚來汽車商業模式進行了探索與研究，旨在回答“烏卡時代”新能源汽車企業如何通過改良自身商業模式來實現平穩發展，得出以下結論：

第一，優化商業模式，實現穩中求進。蔚來汽車雖成立不久，但其商業模式與發展策略是值得其他新能源汽車企業借鑒的。在價值網絡中，蔚來汽車一方面需要保持商業模式的競爭力，從商業模式的各個要素出發，強化自身定位，加大對研發與設計的投入，不斷學習，加快變革的腳步；另一方面，具體到價值實現維度，蔚來汽車應與合作伙伴保持良好的關系，真正通過價值驅動創新，在保證交付量的同時，持續推進數字化，改善成本構成，使得商業模式價值實現維度得以更優。

第二，關注市場信息，做到與時俱進。無論是蔚來汽車，還是其他新能源汽車企業，商業模式的守舊都不能確保將來的成功。新能源汽車企業需緊密關注宏觀環境的變化，如國家政策法規、補貼措施等，并結合自身發展實際調整商業模式。只有如此，新能源汽車企業才能實現可持續發展，更好地應對“烏卡時代”大環境的變化。

第三，健全風險機制，增強預防能力。商業模式往往蘊藏著一定的風險。從環境風險看，無論是國家還是公眾，都對氣候變化等更加關注，監管也更加嚴格，進而對企業的相關經營戰略、機制和方案確定也提出了更高的要求。從管理風險看，蔚來汽車等處于成長期的企業，需要規范內部制度，以防高管人員流出帶來不利的輿論影響。從業務系統風險看，僅通過持續的高成本投入來贏得市場及投資者信心是不可行的。新能源汽車企業需要針對具體的業務編制詳細的報告；也可同蔚來汽車一樣，通過創始人在財報電話會議上釋放積極信號來贏得投資者信心。

本文通過對蔚來汽車個案的分析，探討新能源汽車企業在“烏卡時代”及行業激烈的競爭中求穩定發展的方法。本文的研究結論只能給予部分企業警醒與啟發。這是因為：一方面，個案分析范圍有限且蔚來汽車成立時間不長；另一方面，研究分析帶有一定的主觀性。

參考文獻

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收稿日期：2023-07-01

作者簡介：

王媛，女，1992年生，碩士研究生，講師，主要研究方向：財務會計。

白奇新，男，1997年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：財務會計。

王茹，女，1997年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：財務會計。

候鍇，男，1998年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：財務會計。