項目質(zhì)量管理在汽車零部件開發(fā)中的應用

王憲澤

摘 要：汽車零部件作為汽車工業(yè)發(fā)展中的重要一環(huán)，很大程度上影響著汽車工業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。伴隨全球汽車制造業(yè)競爭的日益激烈，整車廠對汽車零部件質(zhì)量、可靠性提出了愈發(fā)嚴格的要求。隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，汽車零部件行業(yè)也實現(xiàn)了長足發(fā)展，但目前我國汽車零部件行業(yè)發(fā)展仍處在起步階段，與世界前列汽車零部件供應商之間仍存在不小差距，特別在新產(chǎn)品開發(fā)方面，受限于研發(fā)水平、實踐經(jīng)驗，使得我國汽車零部件企業(yè)在汽車零部件開發(fā)中存在質(zhì)量參差不齊、成本偏高、項目周期偏長等種種問題，很大程度上制約了我國汽車零部件行業(yè)的發(fā)展，所以，有必要對項目質(zhì)量管理在汽車零部件開發(fā)中的應用進行探索研究。文章首先闡述了項目質(zhì)量管理的相關內(nèi)涵，然后分析了汽車零部件開發(fā)項目質(zhì)量管理中面臨的主要困境，接著梳理了項目質(zhì)量管理在汽車零部件開發(fā)中的應用思路，最后探討了項目質(zhì)量管理在汽車零部件開發(fā)中的應用對策，以期為助推汽車零部件行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展提供一些參考。

關鍵詞：項目質(zhì)量管理 汽車零部件開發(fā) 時效性 需求

1 引言

隨著全球汽車行業(yè)的迅猛發(fā)展，我國汽車制造業(yè)也實現(xiàn)了長足發(fā)展，并進入世界前列位置，據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2022年我國汽車產(chǎn)銷分別達到2702.1萬輛、2686.4萬輛，汽車產(chǎn)銷總量連續(xù)14年位居全球首位，汽車行業(yè)經(jīng)濟效益穩(wěn)步增長，國產(chǎn)品牌市場占有率不斷提升，新能源汽車產(chǎn)業(yè)異軍突起，品牌價值逐步提升。

汽車零部件行業(yè)是汽車工業(yè)的重要組成部分，汽車工業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展離不開可靠的零部件工業(yè)，某種意義上而言，汽車制造業(yè)的競爭也就是汽車零部件的競爭。我國汽車零部件行業(yè)起步于二十世紀50年代，并且主要為卡車配套零部件，由于發(fā)展起步偏晚，使得市場化水平偏低。伴隨我國汽車行業(yè)的不斷發(fā)展，依托技術推廣、工藝改良以及成本控制，讓我國汽車零部件行業(yè)也實現(xiàn)逐步發(fā)展，并且汽車零部件出口規(guī)模逐步擴大，其整體發(fā)展速度已實現(xiàn)了對整車行業(yè)的趕超。雖然我國汽車零部件行業(yè)實現(xiàn)了迅猛發(fā)展，并收獲矚目的發(fā)展成果，但當期仍處在發(fā)展起步階段。相較于國際汽車零部件的主要供應商，我國汽車零部件企業(yè)不論是其發(fā)展規(guī)模，還是其市場占有份額都相對偏低。當前我國汽車零部件行業(yè)整體供應體系仍相對薄弱，特別是伴隨國家環(huán)保監(jiān)督工作的推進，用工成本的提升，讓我國汽車零部件行業(yè)迎來了更大的挑戰(zhàn)。為助推汽車零部件行業(yè)發(fā)展，加強汽車零部件開發(fā)質(zhì)量管理至關重要，項目質(zhì)量管理作為項目管理的一大分支，其在汽車零部件開發(fā)中的應用，可有效監(jiān)控產(chǎn)品開發(fā)進度及質(zhì)量情況，推進資源合理配置，保證產(chǎn)品研發(fā)適應市場實際需求，滿足客戶多樣化需求，促進汽車零部件企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展[1]。因此，本文將對項目質(zhì)量管理在汽車零部件開發(fā)中的應用進行研究分析。

2 項目質(zhì)量管理相關概述

項目質(zhì)量管理，主要是指為契合項目預設要求，從協(xié)調(diào)、指揮、調(diào)控等方面入手所開展的工作。項目質(zhì)量管理作為一個復雜的系統(tǒng)工程，在實際開展中，與項目質(zhì)量要求具有統(tǒng)一性，項目各參與主體應當在相應前提下，緊扣同一目標，也就是為實現(xiàn)項目質(zhì)量最優(yōu)化，對應開展的項目質(zhì)量管理工作。項目質(zhì)量管理是項目管理的一個重要分支，旨在對客戶質(zhì)量需求予以識別、確立，繼而結合這些需求建立相關的流程、方法，并應用于實際工作中，保障項目時效性、經(jīng)濟性，以及確保項目可滿足客戶的需求。項目質(zhì)量管理的重中之重在與確立質(zhì)量方針、目標及職責，進一步構建科學完備的質(zhì)量管理體系，依托對質(zhì)量的調(diào)控、改進，保障可順利達成質(zhì)量目標[2]。

3 汽車零部件開發(fā)項目質(zhì)量管理中面臨的主要困境

3.1 管理人員與相關工作人員缺乏交互

因為汽車零部件開發(fā)項目質(zhì)量管理人員源自不同職能部門及專業(yè)領域，再加上管理人員接觸著特定的項目內(nèi)容以及不同個體有著各不相同的利益訴求，由此使得要想讓不同人員之間進行通力協(xié)作，形成聚合效應存在極大難度。與此同時，雖然汽車零部件開發(fā)項目參與者以研發(fā)部門研發(fā)人員為主，其他部門的工作人員主要為文件的執(zhí)行者，但不論是項目產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)，還是用戶對項目產(chǎn)品的反饋，都有賴于項目部門與其他部門通力協(xié)作完成。基于此，在汽車零部件開發(fā)項目質(zhì)量管理中，要求項目部門管理人員與其他部門相關工作人員應加強交流合作，然而當前的實際情況是，鑒于不同部門之間有著不盡相同的利益訴求，使得極易出現(xiàn)目標不統(tǒng)一及工作不協(xié)調(diào)的情況，進而對汽車零部件開發(fā)項目質(zhì)量管理造成不利影響。

3.2 項目管理時效性不足

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展的不斷推進，對項目質(zhì)量管理時效性提出了越來越嚴格的要求，與此同時，汽車零部件企業(yè)要想在激烈市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須要充分把握消費者實際需求，并能夠?qū)κ袌霭l(fā)展要求作出及時響應，以及可不斷推進自身的創(chuàng)新發(fā)展。然而對于汽車零部件企業(yè)而言，一方面要保證汽車零部件開發(fā)效率，另一方面在汽車零部件樣品圖繪制、工藝編制、工裝制造等方面都需要投入較大的時間精力，由此使得汽車零部件開發(fā)時間往往會超出預設時間，進而讓一些企業(yè)為如期完成任務而難以保證設計質(zhì)量，并致使不少內(nèi)容未能得到嚴格驗證，進而讓一系列問題產(chǎn)品流入市場，并為企業(yè)帶來各種新的問題。

3.3 管理效果不佳

在汽車零部件開發(fā)項目質(zhì)量管理中，項目管理人員扮演著至關重要的角色。而在如今的管理實踐中，對管理人員綜合素質(zhì)提出了較高要求，即為要求管理人員不僅要具備良好的管理素養(yǎng)，還要具備過硬的技術能力，而此方面人才明顯較為匱乏，由此使得項目管理人員在汽車零部件開發(fā)中的作用難以得到有效發(fā)揮，對汽車零部件開發(fā)項目質(zhì)量管理成效造成不利影響。除此之外，在開展項目質(zhì)量管理過程中，還應當兼顧成本問題，而因為項目管理人員管理不當，造成一些工作內(nèi)容開展效果不佳，進一步對汽車零部件開發(fā)項目質(zhì)量管理造成不利影響。

4 項目質(zhì)量管理在汽車零部件開發(fā)中的應用思路

4.1 客戶需求導向性

項目質(zhì)量管理在汽車零部件開發(fā)中的應用，講究以客戶需求為目標導向，比如，汽車零部件的尺寸大小、汽車零部件的實際應用等，基于對客戶需求的充分把握，有的放矢地推進汽車零部件開發(fā)項目質(zhì)量管理工作。又如，一些客戶對汽車零部件使用成本提出了相應要求，研發(fā)部門在設計過程中應當考慮好該部分內(nèi)容，引入適用的汽車制造技術，做好項目質(zhì)量管理工作，滿足客戶實際需求。

4.2 風險預見性

項目質(zhì)量管理在汽車零部件開發(fā)中的應用，會面臨諸如研發(fā)風險、生產(chǎn)風險、全權風險等各式各樣風險，對此，企業(yè)應當有意識對做好對各類風險的識別各種，并且識別時間越早，企業(yè)所面臨的損失便越小。在實際汽車零部件開發(fā)項目質(zhì)量管理中，通過從設計水平、安全系數(shù)、風險評估等方面入手，加強項目質(zhì)量控制檢測，則可大幅提升汽車零部件開發(fā)風險的預見性，并基于此制定采取相應的應對措施，降低風險事故發(fā)生概率，減少企業(yè)損失[3]。

4.3 一次性

和其他汽車開發(fā)項目相比，汽車零部件開發(fā)項目表現(xiàn)出一次性特征，在項目質(zhì)量管理實踐中，全面零部件質(zhì)量管理工序均應當確保一次性準確完成，具體涉及質(zhì)量啟動、質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量終止等多個方面。

4.4 時效性

項目質(zhì)量管理在汽車零部件開發(fā)中的應用，除去要秉持客戶需求導向性、風險預見性、一次性的應用思路，時效性也是十分重要的一環(huán)。這里的時效性，不單單要求在規(guī)定時間范圍完成相應工作，更要求在項目各環(huán)節(jié)、各階段在保證零部件質(zhì)量的同時，對時間進行合理配合。比如，在汽車零部件開發(fā)中，其設計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)無法同步完成，而需要嚴格依據(jù)相關標準及時間效率，進而保證汽車零部件開發(fā)項目質(zhì)量管理質(zhì)量、效率。

4.5 交互性

項目質(zhì)量管理在汽車零部件開發(fā)中的應用，不可局限于研發(fā)部門獨自發(fā)揮作用，而講究企業(yè)不同職能部門要共同參與，通過加強交互，形成聚合效應，進而保障汽車零部件項目質(zhì)量管理的順利進行，保障汽車零部件生產(chǎn)質(zhì)量。

5 項目質(zhì)量管理在汽車零部件開發(fā)中的應用對策

5.1 構建健全項目質(zhì)量管理風險管控機制

首先，做好前期項目可行性風險把控工作。在汽車零部件開發(fā)項目立項前，企業(yè)應當組建由各部門成本共同參與的風險管控小組，對汽車零部件開發(fā)風險進行橫向、縱向上的全方位管控。在橫向管控方面，對項目開發(fā)各環(huán)節(jié)潛在風險予以預警，并第一時間上報相關人員，做好風險識別及風險管控計劃、應對對策制定工作。在縱向管控方面，在前期項目規(guī)劃過程中，各部門相關人員對自身管轄區(qū)域風險依據(jù)項目進度進行全面梳理，對項目資金、生產(chǎn)設備、生產(chǎn)過程、市場發(fā)展情況等要素進行系統(tǒng)分析，繼而將各項信息整合至風險評審表中，通過所有項目相關人員開展風險評估識別，做好前期項目可行性風險把控工作。

其次，做好階段性風險評審工作。為保證汽車零部件項目質(zhì)量管理質(zhì)量，做好階段性風險評審工作至關重要。風險評審一方面是為了及時找出項目質(zhì)量管理中存在的不足及潛在風險，另一方面還可視作項目階段性總結。評審結果能夠通過與否，直接決定了項目是否能夠轉至下一階段[4]。在此過程中，還應當做好交叉評審工作，交叉評審即為多部門相關人員開展評審，工作人員基于不同視角、不同利益訴求對風險進行把控識別。因為不同工作人員有著各不相同的認知水平、技術素養(yǎng)、實踐經(jīng)驗，所以應保證質(zhì)量控制標準的明確化、統(tǒng)一化，保證階段性風險評審工作的有序進行，為后續(xù)項目開展奠定良好基礎。

5.2 推進再發(fā)防止管理

對于汽車零部件企業(yè)而言，在零部件開發(fā)中，應當防止開發(fā)期間已經(jīng)發(fā)生問題的再次發(fā)生，對此，應當推進再發(fā)防止管理。

首先，企業(yè)應當掌握零部件開發(fā)期間不良問題的發(fā)展情況，比如，針對上一項目在研發(fā)中出現(xiàn)的零部件問題及整車在售賣后客戶反饋的零部件質(zhì)量問題予以全面匯總，探尋問題可能引發(fā)原因，并制定相應的處理措施，建立標準性文件，對后續(xù)零部件開發(fā)進行規(guī)制。同時，企業(yè)還應當開展進一步實驗研究，明確確立汽車零部件開發(fā)期間不良問題發(fā)生的原因。在此過程中，可通過對不良問題的模擬，進而判定問題引發(fā)真相。在此基礎上，還應當依托在線實驗獲取實驗結果，進而掌握各零部件具體狀況。

其次，為切實實現(xiàn)不良再發(fā)防止，企業(yè)還應當對其發(fā)生的深層原因進行探究。在此過程中，企業(yè)可通過對一系列問題進行一一排查，比如，為何發(fā)動機在開發(fā)期間不運轉，是因為零部件尺寸大小問題；為何出現(xiàn)發(fā)動機零部件尺寸大小問題，是因為模具尺寸大小問題；為何會出現(xiàn)模具尺寸大小問題，是因為模具制作時對應使用的圖紙為舊圖紙；等等，以此層層遞進找到問題引發(fā)的深層原因，接著對各項深層原因進行有針對性地防治，切實做到標本兼治。

再次，企業(yè)在充分掌握不良狀況及探究出其中的深層原因后，應當進一步制定相應的防治措施，企業(yè)旨在為防止制定再發(fā)防止措施，所以可從源頭入手來制定相關措施，一方面該部分措施可有效展現(xiàn)質(zhì)量管理的體制及流程，另一方面還可將該部分措施整合成標準經(jīng)驗，為后續(xù)汽車零部件開發(fā)提供有力指導。依托這一路徑可幫助企業(yè)有效防止再次發(fā)生同樣的問題。另外，為進一步推進再發(fā)防止管理，企業(yè)還應當組織企業(yè)全員開展再發(fā)防止討論會，切實保障再發(fā)防止管理有效性。

5.3 提升項目質(zhì)量管理交流溝通的有效性

在汽車零部件開發(fā)中，項目研發(fā)部門人員的交流溝通問題是一項有待解決的重要問題，唯有保證項目人員交流溝通的有效性、流暢性，方可更好地保證汽車零部件項目質(zhì)量管理的有序進行。鑒于此，汽車零部件企業(yè)應當有意識為項目人員搭建健全通暢的交流溝通渠道平臺，項目管理人員在管理實踐中應借助多樣化的管理手段，保障項目人員高效便捷溝通。比如，項目管理人員可適時組織開展項目管理會議，對工作中面臨的問題予以有效解決，對于難以解決的相關疑難問題，應上報強企業(yè)高層領導，以此提升交流溝通有效性，提升工作效率。另外，汽車零部件項目質(zhì)量管理中，還應當面向客戶的需求加強交流溝通，適時開展例會，通過交流溝通形成翔實的文字報告，由此一方面協(xié)調(diào)好項目與企業(yè)各部門之間的關系，另一方面有效明確項目開發(fā)中存在的種種問題，保障汽車零部件項目質(zhì)量管理有序進行[6]。值得一提的是，汽車零部件企業(yè)還應當結合自身產(chǎn)品特征，通過加強不同部門之間的交流溝通，不可伴隨項目的完結而結束，而應當以客戶需求為導向，不斷推進產(chǎn)品的創(chuàng)新開發(fā)。

6 結束語

項目質(zhì)量管理在汽車零部件開發(fā)中可發(fā)揮舉足輕重的作為，除去可提升汽車零部件企業(yè)發(fā)展規(guī)范性，還可為企業(yè)發(fā)展提供有效驅(qū)動力，提升各環(huán)節(jié)生產(chǎn)規(guī)范化水平，減少汽車零部件生產(chǎn)中的不確定性因素，助推企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。因此，企業(yè)應結合自身在汽車零部件開發(fā)項目管理中面臨的具體困境，不斷優(yōu)化項目質(zhì)量管理方法，不斷提升項目質(zhì)量管理水平，保障項目質(zhì)量管理有序進行，助推我國汽車零部件行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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