“鳴槍者”的自白：裁員潮下的HR們

Sean Guo

1991年秋天，年輕的英格·亨里奇和他的幾個同伴因為謀殺罪站在被告席上。作為一名東德軍人，亨里奇在兩年前的一個冬夜扣動扳機，子彈貫穿了另一個試圖翻越柏林墻的青年的心臟。辯方稱，開槍是其職責所在；但控方認為，他應當出于一個人的基本良知和同情心將槍口抬高兩厘米。

這是個虛構而來的故事，流傳至今幾乎真假難辨。在生存的邊緣，恪盡職守和人性關懷該如何權衡取舍？我們很難得出某個統一的安全答案，但這一難題卻在群體社會前行的道路上循環涌現——近年來，裁員浪潮席卷以互聯網為代表的諸多行業，HR（全稱為Human Resources，即人力資源，常被用來指代人力資源管理崗位的員工）作為企業裁員決策的執行者，尋找問題的最優解，也成了他們必須直面的困境。

鍘刀如何落下

2024年新年前夕，幾所大型互聯網公司“批量裁員”的傳言又一次在社交媒體上攪起風浪，雖然部分涉及其中的企業公開表示消息不實，但也很難平息網絡上沸騰的討論。經歷過多輪大裁員的“打工人”明白：幾乎沒有一家大型公司會具體披露自身當前階段的裁員情況和未來的裁員計劃；這些關于裁員的消息不久后將被新一輪的社會熱點淹沒，消失在輿論視野中，而真實的裁員潮卻可能悄然降臨至他們身邊。

“我們部門要裁兩個人，HR那邊怎么偷偷摸摸的，一點預警都沒有？”“剛有7個流程走到了我們（行政管理崗位）這兒，今天是最后離職日，之前人事那邊一點消息沒放。”春節前兩周，一個以互聯網從業者為主的社群中，幾個群友聊起了發生在身邊的裁員故事。擁有十年互聯網公司HR工作經驗的麻贏也是這個社群的成員，看到身處矛盾一線的HR成了群友議論的主角，他想了想，只簡單地在群里發了一句：“HR部門就是這樣的。”

在麻贏的職業生涯中，經由他手被裁掉的員工合計約有千人。其中一部分屬于“常態化裁員”，即績效分數較低，被判定為不能勝任當前的工作，又沒有合適的轉崗去向；另外一部分則是受企業經營策略調整等因素影響，被劃入批量裁員名單。他幾乎每年都要經歷大規模的裁員，從他這條線路單次被裁去的員工就在百人以上。

“有的企業之前經營狀況比較好，拓展新業務線去探索新的增長點，也是面向競爭對手的防御性部署，但實際不能貢獻太大的直接價值。還有一些老業務線，已經被證明在接下來的競爭環境中無法帶來更多的優勢，存在的年頭又比較長，冗員明顯。”麻贏告訴我，這兩類業務線往往是大型互聯網公司在財務狀況不佳時“斷臂求生”的首要選擇，而整個業務線被裁撤時，通常只有屈指可數的業務線高管，或是非常厲害的“關系戶”能獲得內部轉崗的機會。

對一家現代企業來說，在業務上升期擴大招聘、下行期縮減人員依舊是基本邏輯。時至今日，在遭遇發展瓶頸期的“大廠”中，批量裁員也發展為分工專業的“集團化”作戰。不過，麻贏告訴我：“跟很多人想的不一樣，我們互聯網公司的HR，通常在裁員這件事上沒有太大的話語權，基本就是執行者的角色。”

他供職過的幾家企業，都屬于互聯網行業細分領域的頭部公司，批量裁員的流程基本相似——董事會和高管們通常是裁員的發起者，會面向過去的經營狀況和未來的市場預期變化，決定是否通過裁員來調整經營節奏。接到批量裁員的“指令”后，財務部門的負責人根據未來的整體財務規劃，與高管層在與“錢”相關的決策上達成一致，即需要通過減編、裁員為將來節省多少開支，還有愿為此輪裁員支出多少財務成本。

人力資源部門往往在這之后加入“裁員隊伍”，負責人被告知幾乎已經確定的總體裁員目標，并與管理層共同制定具體的裁員計劃。“這時不會細化到個人，主要是面向業務線和崗位，這也就是為什么一名員工上了批量裁員名單后，幾乎不會被移出去的原因。”麻贏分析，從決策層的視角出發，他們裁掉的是崗位，而不是具體的人，“崗位沒有了，人又往哪里裝呢？”

當然，不是所有的HR部門都在裁員計劃中被動扮演配合者的角色。“我們行業里，HR的話語權比純粹的互聯網公司要強勢很多。”大衛供職于一家有傳統行業背景的大型企業，他告訴我，例如整體的裁員人數、裁員成本，“都是由人力資源內部的組織發展條線和薪酬條線形成方案，經負責人確認后，再向老板匯報”。

他分享了自己經歷的上一輪大規模裁員，起因是老板和HR負責人一致認為中臺支持部門冗員，“支持比”（一個中臺人員能夠支持多少個前臺業務人員）不夠讓人滿意。“那輪裁員我們提前規劃了一年多，先選定一個可能被替代掉的部門，用一個很長的周期去驗證我們的假設。”一年后，大衛和同事們證實了他們的猜想：“這個三百余人的部門提供的業務支持，基本都是事務性工作。一開始公司線上化程度不高，流程、業務數據處理的工作，都要交給這個部門執行，驗證之后我們發現，這些大部分都能由流程工具、大數據和AI替代完成。”

新的智能工具被熟練運用至企業運營中，效率提升后，員工們逐漸變得多余，裁員的時機也就此到來。不過，知情人員盡量保持緘默，避免消息擴散帶來不必要的麻煩，已經成為大部分企業的內部共識。在“裁員之戰”即將打響的前夜，很多要被波及的員工，仍在無知覺地按照公司規定的生產計劃勞作。

槍響之前

麻贏現在的職業身份，更精準地表述是一名HRBP（Human Resource Business Partner，即人力資源業務合作伙伴），他將自己視為人力資源部門和具體業務線的“接口”，由人力資源管理部門指派到具體的業務部門，利用專業知識和技能來服務對口業務線的發展，“一個部門怎么設置職級和合理的下轄架構、需要什么樣的人才配置、如何讓部門里的人更好地交付工作等等，都是我們要考慮的”。

在國內常見的大型企業中，一名HRBP大致會面向一百至兩百名員工提供服務，這一數字在成熟的業務板塊，還能上浮至三百人，甚至更多。作為從業多年的資深人士，麻贏認識自己服務部門里的所有員工，“這就是我的工作，部門的領導大概率都不會有我這么了解”。

麻贏形容自己更像是個“攢局人”，盡量協調好公司決策、部門利益和員工訴求這三件事，幫助大家建立起有效的溝通。但他努力維持的平衡局面，在某些時候會被輕而易舉地摧毀，裁員，特別是批量裁員，就是其中最典型的場景。

“裁員戰役”打響前，麻贏面對的第一個“對手”是他所服務的部門決策者。正如王小波筆下倒霉的花剌子模國信使，他要拿著已經“被上級決定好”的崗位裁撤計劃和整體降薪要求，找到業務部門的“國王”承接怒火，并快速安撫這名“國王”，與他一起做出精確到人的決策：將哪些“士兵”從自己的業務版圖中抹去。

此時，大多數業務線“一號位”會較快冷靜下來，他們對于自己團隊的處境通常會有一定感知。大衛還遇見過一些特殊狀況，某個預見談話內容的業務線負責人在和公司老板溝通的飯桌上，“一開始就‘吹了一斤白酒，坐那兒就開始睡覺，兩個人就沒談成”。拖延戰術產生了效果，這場裁員談話擱置了近半年，這段時間內，業務線負責人所轄的板塊業績有了起色，相較最初的裁員計劃，一部分員工最終被保留了下來。

“主要是公司當時的經營情況還可以，拖一拖也養得起，否則老板也不會留出這樣的空間。”這類情況在大衛看來并不常見，一次既定的裁員總會無可避免地發生，此時，HRBP作為業務線負責人的“戰術參謀”，就要及時調整心態，全情投入這場“戰役”。

基于自己對于具體員工的了解，麻贏要協助業務線負責人制定最后的裁員名單，“有時會有一定的主觀性。和領導交集比較多、走得近的人，往往會被有意無意地照顧一下；有分歧和沖突的，會被優先考慮放在名單里。大家都是人，這種情況很難避免”。遇到不合理的安排，他會站在相對中立的視角，向業務“一號位”進行勸誡，“但實際上還是對方拍板，我可能最多說兩次，再不聽就沒辦法了。我們只是觀察員的角色，輸出自己看到的事，讓各方盡可能互相理解”。

麻贏也會為業務線負責人進行一些“戰術設計”，“在一次裁員當中，我們認為裁掉的是崗位編制。如果很多人在同一崗位，下達的裁員指標是這類崗位砍掉一半，但對被裁者的薪資空間沒要求，我們可能會建議把職級高、工資高的人留下”。這是為業務線留下“火種”，因為裁員后向公司再爭取新的同類職位變得更難，“把這些貴的‘坑保住，來年做預算時候，業務線的薪資空間就大一點，招人也更從容”。

正面交鋒

名單確定后，與被裁對象的談話將全速推進。這時，HRBP就成了浪潮中拍打懸崖的頭浪——作為公司利益的代表，告訴自己熟悉的員工們被裁的消息，引導他們接受公司制定的裁員方案。

盡管供職的企業所處“賽道”不同，但麻贏和大衛有著一致的看法，作為HRBP，在這一階段的目標只有兩個：一是不出現“極端風險”；二是盡可能快速結束戰役，利落地讓員工在方案上簽字。

不發生“極端風險”，是大衛所在的企業考核HRBP的一個基本要求。在這家企業的定義中，“極端風險”不僅包括裁員引發的群體事件、互聯網輿情風險，也包括計劃超期和對個別員工的大額賠償。過長的裁員周期則會被高層視為直接的管理風險，也隱含著發生衍生風險的可能性。因此，一旦裁員的消息開始擴散，“閃電戰”幾乎成為唯一的選擇。

“有時候，你預先知道有員工要在公司鬧事，提前聯系好保安和法務，快速、無影響地處置，可能會被視作一個正面的工作成果。你要是一點都沒有察覺，被打個措手不及，那基本上就完了，這一年其他工作干得再好，基本上也跑不了背一個末位績效。”在大衛工作的企業，身處這樣的關鍵節點，背上末位績效往往意味著自己也站到了被裁的邊緣。

為了妥善、高效地推進工作，大衛會在裁員名單未正式敲定時，開始設計溝通策略。根據他的經驗，先要對進行裁員的部門“分層”，不過，他不愿詳細拆解其中奧秘，只告訴我，如果整個部門“抱團”拒不接受公司的裁員條件，整個工作的進度就會非常緩慢，“哪些人能比較順利地接受方案，哪些人不那么容易接受，我都會提前規劃清楚，準備相應的對策”。

在過往的幾次批量裁員中，麻贏基本上每次都算“最快、最穩妥地完成裁員任務的人”。他總結出了自己的工作流程：和一名員工面談前，要先找對方的領導做一些前期調研，“看看這個人所在的工作組最近氛圍怎么樣，有沒有可能提前得到裁員的風聲”。此外，他還會先找機會校準自己對談判員工的“性格和交流風格”等方面的印象，根據不同的人物特征調整自己的說話方式。

“每個HR談話的思路不一樣，我除了給一些情緒關懷之外，基本就是重復確定好的話術，不可能就一些關鍵點多說什么，以免引起風險。”這種統一話術通常由“裁員小組”共同決定，包含裁員的原因、賠償方式等，麻贏堅持：“要讓每個人聽到的東西都一樣，有差異的話會引起更多麻煩。”

進行裁員溝通前，他會拉上業務負責人一起進行現場模擬，特別是針對印象中溝通相對困難的人，要把可能遭遇的麻煩情況都預演一遍。“離職談判從根本上來說就是做好預期管理，讓對方明白拖是沒有用的，早簽字早拿錢，早解脫。”為達成這一目標，正式談話時，麻贏還會叫上談話對象的“+2領導”（即該談話對象的直接領導的直接領導），“一般而言，‘+2領導和員工有一定距離，能起到鎮場子的作用。有的員工可能會受迫于這種職級差帶來的威壓感，收斂自己的情緒”。

面談的過程中，麻贏堅持自己“不能正面表達任何情感共鳴或者同情”。不過，他會把這種情緒關懷的角色留給被裁員工的直接領導，“他們通常沒有直接決定裁員名單的權力，不影響大局。可以給這些‘小隊長一點空間，和自己的‘兵好好告別”。

大衛則與我分享了幾位同行在其他公司遇到的故事。某些原生的互聯網公司里，HR們談判的效率更高，遇到難以推進的“碉堡”，無需像他這樣每天軟磨硬泡，可以直接呼叫“重武器”支援。“他們的法務部門分工更細，有專人解決裁員時的法律問題，人力部門的‘員工關系崗位也更成熟，HRBP兩三輪談不下來的人，就直接向‘員工關系團隊流轉，不會因為個別人影響整體的談判進度。”

這種“員工關系團隊”有著應對勞動仲裁的豐富經驗，一旦被裁對象流轉到他們手中，就有專人搜集這位員工不能正常履職的證據，“譬如看你的打卡記錄、每個考核點的工作評價，甚至是其他部門的環評等等，總能找出一些瑕疵”。其他處置程序也會同步啟動，例如，讓這名員工和他的工作崗位相分離，包括限制辦公權限、清空待辦任務等，造成事實上的“未履職”。“我聽過一個比較極端的故事，幾個‘員工關系崗的人在工區追著被裁對象搶辦公電腦。”大衛補充道。

談判桌的對面

在麻贏的記憶中，當一個員工得知自己即將被裁時，通常有三種典型反應：一種是較為順暢地簽字；另一種會要求先等幾天，自己“消化一下”再做決策；還有人會在現場表現出比較激烈的情緒。

“有的人會直接拒絕溝通，有的人是暴怒狀態，還有的人就只是哭。”麻贏見過不少眼淚，對方有時也并非想借此達到什么目的，“服務了十幾年的老員工，天然帶著對這家企業的情感，和對自己過去這些年的不舍，一邊哭一邊把字簽了，然后靜靜走出去”。

工作這些年，麻贏被情緒激動的員工罵過“很難聽的話”，摩擦加劇時，也有人要對他大打出手，“那幾次，對方都是全家唯一的經濟支柱。不過，大家知道這意味著法律上的代價，最后還是能克制住自己”。這些在麻贏看來都不算難以攻克的“碉堡”，最讓他頭疼的反而是那些“非暴力不合作”的人：“他們不鬧，也不簽字，基本上是一個自我關閉的狀態，有的人天天來打卡，然后人就不知道哪兒去了，下班時再過來。”

有些人是“幻想拖一拖把這一輪裁員扛過去”，可在麻贏的經驗里，只要一個員工上了被裁員名單，幾乎就沒有被拿下去的可能。“我只見過兩種例外情況，一種是發現某人是老板或上級監管領導家的親戚，或是關鍵時刻挽救過公司，這樣公司管理層可能直接保下來。但是這種人一般都不會上名單，因為有背景的人，我們平時就心知肚明”。另一種情況是“三期”人員，即孕期、產假期、哺乳期，“我遇到的比較極端的情況是，有次剛和一個女員工說要裁員，她馬上拿出了懷孕證明，這就一點辦法沒有了”。

還有一些人是想用“拖延”策略拿到更多的賠償金。麻贏碰到過一個案例，對方一開始“歇斯底里”拒絕簽字，直接表示要更多賠償。“我和他說不可能給，他說回去考慮考慮。過了三天問他考慮得怎么樣了，說考慮好了，然后來了還是不簽字。又過了一周多，又說考慮好了，但還是不簽。反反復復折騰了很多次。”過了一段時間，其余裁員對象陸續簽字離開，麻贏所在的企業反而下調了給這個員工的離職補償，“他可能看拖著確實沒有更多利益可圖，才過來簽字”。

面談對象的不同反應，通常會直接影響到大衛的溝通心態。“有的人一上來就罵罵咧咧、蠻橫無理，這樣我就一句話都不想多說。你要和我剛，那我肯定也不會慫。他們不可能會因為拖延而獲得任何好處。”有時候碰見開口“噴臟”的談判對象，他也會帶著情緒想：“我一分錢都不想給你！”碰到能理性溝通的對象，大衛也愿意拿出自己的真誠：“一般都會在說完那幾句‘規定話術之外，直接告訴對方，我的訴求是讓你簽字，我能給到你什么，哪些東西是我額外給你爭取到的。”

雖然從業經歷大不相同，但大衛和麻贏都會在裁員過程中，努力保留一些個體的溫情，麻贏將此稱為“有溫度的理性”。他的部分同行會提前找到被裁對象工作中存在的一些問題，比如績效、環評情況等，引導對方將被裁的原因歸咎于自身，“這種方法時常奏效，但我不會這樣做，反而是盡量減少讓他們覺得是自己的責任”。

大衛也會視情況給予一些人力所能及的幫助，“有時對方會入情入理地和我講自己工作上的一些成績，或者講家里的一些困難，像是剛買了房、親人生重病之類的”。只要對方平心靜氣、理性溝通，他會嘗試在職權范圍內幫對方再爭取些空間，比如，將離職的最終期限再后延半個月。盡管這樣作用有限，但他也想給予對方一些人文關懷。

“其實從心里來說，我會覺得對方是站在理上的。”大衛慢慢補充道：“因為你知道，你對面這個人可能根本沒做錯什么。”

“執行者”的天平

其實，麻贏和大衛并不是人力資源管理專業的畢業生，選擇現在這份工作的理由都是“喜歡和人發生具體的連接”。不過，他們渴求的“連接”，也會在裁員潮中轉化為難以消解的心理負擔。

為了更好地推進工作，麻贏會和自己服務的部門中的同事維持較為親近的關系，甚至發展出不錯的私交。“我平時和大家走得挺近的，有時和他們聊績效情況、業務發展，肯定會出于給他們信心的角度，以鼓勵為主，然后突然和人家說要裁掉你。”麻贏覺得，自己這時就像個“渣男”，“談戀愛的時候給了很多許諾，然后突然有一天說要分手”。

有時，和麻贏關系更好的員工被告知裁員時，給出的反饋要更激烈。他理解這種負面情緒從何而來，“一方面是從情感上更難接受；另一方面，深想一下就會發現，你明明提前就知道要裁員，為什么裝得一點跡象都沒有，為什么不提前給一點暗示？”

有的人認為麻贏違背了朋友之間的忠誠，還有人直接罵他是“老板的走狗”。面對這類指責，他一開始也覺得難受，時間長了后又漸漸變得坦然：“他們說得對啊。如果我從心里接受這件事，別人再這么說，就不可能傷害到我了。”話雖如此，遇上較大規模的裁員計劃，他還是會把一天的溝通對象控制在最多十人左右，不能安排得太滿，給自己留下情緒調節的空間。

大衛是公司里大伙兒公認的“情緒最穩定的那種人”，他覺得自己在裁員時沒有過度的情緒波動，能夠比較理性、專注地解決問題。但理性并不能沖抵所有的幽暗情緒，尤其在批量裁員時。很多人的離開與自身的工作能力并無關系，“我知道有一批人是相當優秀的，這樣的方式其實很不公平”，有“勞苦功高的人”理性地和大衛傾訴自己的不滿，盡管他可以較快地切換心態，但也發現自己會被持續的負面情緒侵擾，“有時候裁著裁著自己就想走”。

太多的東西無法以對錯衡量，他和我聊起剛開始那家企業應用智能工具后裁掉三百多人的故事，“你很難說誰有什么錯，站在企業主的角度，追求利潤是他們應該做的，他們要對包括股民在內的投資者負責，也要對包括自己在內的所有員工負責。那是技術進步的問題嗎？珍妮紡紗機出現的時候，你把它砸了顯然是荒謬的”。

睡覺、吃飯、喝酒，這是大衛常用來疏解內心的方式，“遇到什么過不去的問題，狀態特別不好的時候，悶頭睡到第二天中午，基本上就都解決了”。他慶幸自己壓力最大時，也沒有失去睡眠。但麻贏卻沒有那么好運，第一次經歷批量裁員是他剛參加工作不到一年時間，“第一個考驗，就是自己在心里接受這件事”。那一周他只睡了十來個小時，“有時候早上五點多才睡著，七八點又醒了；有兩三天一秒鐘都沒睡著，躺累了就下樓走一走，吹吹冷風”。

麻贏對外來的情緒非常敏感，他必須強制關閉自己的感性觸角，把裁員當做一個絕對理性的工作目標來執行。但近些年，他逐漸能更好地疏解心里的“負罪感”，“一方面是老了，見得多了，臉皮也厚了；另外一方面，現在大家對裁員這件事的看法也在發生變化，不再把裁員當成是小概率事件，所有公司都在裁員，很多人沒把長期留在公司作為一個剛性預期”。

但他還是會在一些時候由衷地感到傷心，“裁一個職場老油條和裁一個在職業上很單純的人，對我來講感受是很不一樣的”。幾年前，麻贏面試過三個表現突出的應屆生，這三個人的履歷和能力都足以支持他們拿到更多、更好的崗位邀約，“但對方就是沖著我們公司的品牌來的，是我們產品的深度用戶。每次交流時，都能看到他們眼里的光”。

三個新人入職半年后，麻贏不得不裁掉其中兩個。在裁員談話的過程中，他重復著那一套既定話術，然后看著對方眼睛里的光“一點一點暗了”。被裁掉的兩個人沒有過多掙扎，安靜地簽字，然后默默地整理東西離開。唯一被留下的那個女孩，“好像每天等著被裁似的，偶爾看到她想問你這件事，過來有的沒的說點什么，但接著欲言又止，沒辦法主動開口”。

這種類似恐懼的情緒持續了大致兩個月才慢慢消退，女孩留在了原有的部門，工作做得也不錯，但麻贏再和她溝通時卻感覺：“這個人最早對公司品牌的那種單純的向往和熱愛漸漸沒有了，成了一個更成熟的打工人。”

在裁員這件事情上，麻贏和大衛都認為，作為雇主方的企業和管理層，應當擔負起首要責任。“因為你在雇傭員工的時候，其實是占有了更多的價值。盡管雇主也承擔著一定風險，但雙方面臨風險的承受能力和風險收益并不對等。”麻贏直言，很多時候被雇傭者是在“為老板的錯誤決策買單”。

不過作為被雇傭者，以雇主的利益為核心完成裁員任務，也被兩位HRBP認為是“職業精神”的基本要求。采訪最后，我和麻贏討論起“英格·亨里奇案”中，身為一名“執行者”的責任，這似乎在某種程度上，契合了他在工作中的處境。

麻贏的回答很坦然——作為一個人，他會在有人想要翻越柏林墻時鳴槍示警，讓對方能接到他的提醒，“如果他仍然向上爬，即將翻越墻頭或者向我迫近，我只能選擇開槍”，因為，“如果不開槍，我就會被推下去”。不過，他最終也沒有解釋，這雙手是來自對面的年輕人，還是他的背后。

在這次專題稿件的創作過程中，我們發現，近年來趨于常態化的“裁員潮”，除了對被卷入者的經濟收入和職業規劃產生重大打擊，也會隨之誘發各類心理危機。這些心理問題看似藏在“水面之下”，卻對個體發展和集體情緒產生著深遠且龐雜的后續影響。

針對這一現象，我們聯合“簡單心理”企業服務部，邀請到三位心理服務行業的資深從業者，基于EAP（EmployeeAssistance Program，即員工幫助計劃）和心理咨詢師的專業視角，共同探討該如何看待“裁員浪潮”中企業與員工間日趨多元化的情緒矛盾、身處裁員一線的HR們如何釋緩內心壓力等等復雜問題。

ELLEMEN：在裁員期為企業提供服務時，最需要關注的問題是什么？

周迪：很多時候，企業裁員如果被列為一個重要項目，需要一個由多角色組成的團隊，如人力、法務、危機公關、心理顧問和心理服務團隊等成員一起共同完成。從心理服務團隊及心理顧問的角度，在裁員期間，我們通常協助企業解決以下問題：

首先是完善或制定機制，不僅是裁員事件，企業在平時也需要搭建相應的風險事件應對流程，明確風險事件中企業、HR和心理服務團隊各自的職責是什么，能做什么，誰來做，怎么做。在事件發生時，才能快速響應，相互配合，為企業和員工帶來最大的支持。

其次是為有關人員心理賦能，賦能可以在事件發生前的日常工作中、特殊情境下，以及事件后的恢復期都做的重要工作。HR日常可以做一些情緒反應的訓練，例如對自己情緒的識別與覺察、對他人情緒及心理動因的識別、通過自己的情緒管理影響調節他人的情緒等。

最后是日常風險防控，在日常可以進行一些人員風險識別應對、溝通技巧等相關的培訓學習。

ELLEMEN：裁員過程中，HR這一群體常見的心理問題有哪些？

周迪：不能說是心理問題，在裁員過程中，HR常見的心理狀態有情緒角色沖突，內疚、糾結、悲傷、不忍、痛苦等，對個體成長與個人發展也會表現出焦慮的情緒。

許多HR會選擇這份職業，本身是有為人服務的意識。希望能幫助員工、協同企業，共同發展。但在裁員的過程中，有不少HR反映工作與自己的期待有差距，甚至感覺有悖于初衷，由此產生了心理沖突。

ELLEMEN：這些情緒要如何去釋放或者緩解？

禹貞余&李昂：

在裁員過程中，HR們因為雙重身份導致的矛盾情緒時有發生。有的HR之前做過招聘工作，自己參與“組建”的團隊要自己“拆散”，而且他們往往也沒有很多的裁員經驗，身份角色的沖突和混亂就會產生內耗和矛盾情緒。

我們幫助HR處理這些負面的內在情緒，一方面是引導HR去理解極端困難個案中對方的內在復雜感受，在這個基礎上嘗試幫助員工消化極端情緒，促進共識達成。

另一方面是幫助HR理解自己內在被卷入的情感。每一個HR都是認真負責地應對自己的團隊，因此會被激發起大量的情感，我們也需要傾聽HR的心聲，去看見、理解什么是HR真正想要的，什么是目標，什么對他們很重要？當很多內在的聲音被聽到，情緒得以流淌和有效表達時，HR會感覺輕松一些，我們再用一些重構技術幫助HR轉換心境。

一般HR在裁員時無法推進工作，也源于他們的情緒在過程中被過多卷入，尤其是面對一部分偏執或有歇斯底里表現的被裁員工時。這種情況下，HR需要覺察當前自己的情緒，告訴自己不要害怕，保持正確和中立的位置與態度，不偏向任何一方，幫助員工和企業解決問題，促進溝通，避免在過程中過度卷入。

ELLEMEN：員工在裁員過程中會出現哪些典型心理問題，能不能從理論視角來體系化歸類，它們的成因又主要是什么？

禹貞余&李昂：

面對這樣的沖擊，被裁員工本身會處在一種比較脆弱的狀態，進而引發許多其他的感受來消化應對脆弱感。這些感受很容易傾向敵對和猜疑的方向，也包括恐懼、害怕、迫害想象、挫敗等比較典型的心理狀態。

留任的員工也會因為波動產生同樣的變化，出現焦慮、幸存者內疚、恐懼等情緒。這些典型的狀態跟個體對預期角色的差異有關，與個體的性格和人格結構特點也有關。

ELLEMEN：大型互聯網公司和傳統企業出現的員工心理問題，有哪些異同？

禹貞余&李昂：

差異是有一些的，但區別不大。互聯網公司的員工焦慮值可能更高一些，因為公司發展快、變化大、不確定性強，管理層的年齡也相對年輕，員工入職后普遍預期更高，對自己、對公司、對職業發展的目標也會更高。

這樣的背景下，互聯網公司的員工可能會更多地焦慮和內耗，而傳統企業中的職業倦怠問題相對更明顯一些。

ELLEMEN：裁員矛盾激化時，我們該如何去緩解高漲的集體情緒？

禹貞余&李昂：

我們都是“社會人”，人際環境對人的影響很大，也是人的壓力源之一。人本能地更愿意宣布好消息，而裁員對大多數人來說顯然是個“壞消息”。緩解裁員期間高漲情緒的核心是嘗試不把組織過于“擬人化”，因為在這個過程中，被涉及人員可能會“投射”過往體驗中的強烈情感，產生強烈的不公平感，這樣不利于理解和解決事情。

發生矛盾沖突時，首先是要保持“覺察”，有覺察的工作者不會激化矛盾，不會發生自動化的行為，而是能夠基于覺察后做出靈活的應對。比如，當出現群體情緒時，有覺察的工作者會將自我的“表達模式”切換到“傾聽”模式，允許對方去表達，理解對方的心境，找到適合的解決方式。

處置裁員可能簡單，但理解員工的狀態較難。比如，識別員工當下是恐懼還是崩潰的情緒。正確理解對方的狀態是最重要的，有正確的理解就會做出正確的反應，所以日常還需要有情緒狀態相關知識的普及。

HR也要知道，在大趨勢下自己起到的作用其實是有限的，應該適當尋求支持，群策群力應對矛盾激化也是一個好的形式。不要把矛盾停在一兩個人身上，這樣是不能消解矛盾的。

ELLEMEN：每次裁員之后，留下的員工容易陷入一種倦怠的職業狀態，甚至對所在企業產生抵觸心理，這樣的問題要如何處理？

禹貞余&李昂：

這種情況非常普遍，留下的員工很多時候并沒有覺得自己比離開的員工能力更強，反而會沒有安全感，他們不知道什么時候裁員期會再來。所以，這個時期組織與員工之間需要重建信任，而這對業務管理者其實提出了更高的挑戰，他們需要幫助員工重新將注意力移到工作目標上。重建希望是需要一個過程的。

根據奧德費的“ERG理論”，人的核心需求可以概括為生存、相互關系和成長需要三個要素。比如，員工首先會關注自己有沒有更好的成長，或者同事氛圍、上司關系是不是融洽舒適，如果都沒有滿足，那么就考慮薪資給得夠不夠。這個動機模型也許可以給管理者們提供一些思路。

越過員工表面的敵對和慌張狀態，理解背后的自我懷疑和不安情緒，也是重中之重。留下的員工陷入職業倦怠，是由大量的對環境的不安和對自己的能力、價值的懷疑造成的。因此更核心的部分是加強組織內部溝通和相關政策的透明度，降低員工的猜疑程度，在可控范圍內讓員工掌握足夠的信息，增強安全感。員工個人則需要嘗試從對外界的追求轉向對自己的關注。

李昂 “簡單心理”平臺咨詢師

芝加哥精神分析學院精神分析師候選人，德國認證積極心理治療師，中美精神分析聯盟（CAPA）高級組畢業，首都師范大學心理學系學士，國家二級心理咨詢師。

主要采用精神分析和積極心理治療的方法進行工作。

周迪 “簡單心理”EAP業務負責人

北京師范大學心理學部應用心理碩士（EAP），企業EAP高級咨詢師。

主要負責簡單心理的企業及渠道心理福利類業務的全鏈條設計與監管，一直致力于EAP項目、心理福利類項目多模式發展的創新、實踐與迭代。

禹貞余 “簡單心理”EAP顧問

國家二級心理咨詢師、加拿大多倫多大學高效焦點解決教練、SHL專業測評師。

主要承擔協助各類大型組織、團隊利用心理學視角下的談心談話策略，去完成各類心理項目實戰（危機干預、教練咨詢、企業心理培訓）的工作。