大型酒店人力資源成本管控問題探究

摘 要：酒店行業(yè)屬于傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人力資源成本是酒店成本中占比較大的一個(gè)部分，酒店要想實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，就必須加強(qiáng)對(duì)人力成本的管控。因此，本文對(duì)酒店人力資源成本管控中存在的問題進(jìn)行了深入剖析，并努力探尋酒店人力資源成本控制的有效方案，為促進(jìn)酒店經(jīng)濟(jì)效益、盈利能力的雙提升夯實(shí)基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：酒店；人力資源成本管控；人力資源成本核算體系

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，酒店行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇增加了酒店之間的競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)期以來它們始終面臨著競(jìng)爭(zhēng)激烈、高成本等一系列問題。近年來在酒店的總營(yíng)業(yè)收入中，人力資源成本所占的比重在逐年增加，這對(duì)酒店的利潤(rùn)產(chǎn)生了重要影響。由此可見，如果不能盡快解決人員需求狀況的問題，酒店人力資源成本將會(huì)持續(xù)增加，長(zhǎng)此下去必然會(huì)對(duì)整個(gè)酒店行業(yè)的良性發(fā)展帶來嚴(yán)重的阻礙。由此可見，酒店要想贏得穩(wěn)定、可持續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須在酒店內(nèi)部搭建起科學(xué)合理的人力資源管理體系，通過現(xiàn)代化管理方法的運(yùn)用有效控制人力資源成本，在充分開發(fā)和利用人力資源的同時(shí)提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益。

一、相關(guān)概念闡述

（一）人力資源成本的基本內(nèi)涵

所謂人力資源成本主要是指為了實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展目標(biāo)、創(chuàng)造最好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，任何一個(gè)組織由此而開發(fā)并使用必要的人力資源與人力資源離職而產(chǎn)生的各項(xiàng)支出與費(fèi)用的總和。不同于其他行業(yè)，酒店人力資源成本主要包括酒店向員工和社會(huì)支付的員工招聘、開發(fā)、使用、培訓(xùn)等全部過程中的各項(xiàng)費(fèi)用[1]。

（二）人力資源成本的分類

人力資源成本主要可以劃分為：取得成本、使用成本、開發(fā)成本、離職成本。在員工招聘錄用等環(huán)節(jié)中所消耗的成本總和為取得成本；企業(yè)對(duì)人力資源進(jìn)行的系統(tǒng)性培訓(xùn)所產(chǎn)生的費(fèi)用為開發(fā)成本；為了維持對(duì)人力資源的使用，確保員工服務(wù)過程而支付的各種費(fèi)用的總和為使用成本；員工由于離職而產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用為離職成本。

二、大型酒店人力資源成本管控存在的問題

（一）員工技能未達(dá)到酒店經(jīng)營(yíng)管理的要求

近年來，隨著酒店競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)酒店員工的各項(xiàng)技能要求不斷提升。如：隨著現(xiàn)代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、移動(dòng)技術(shù)以及人工智能的飛速發(fā)展，很多酒店紛紛與第三方訂房平臺(tái)緊密合作并由此推出了各類預(yù)訂、結(jié)算方式，這就要求酒店前后線的員工必須盡快學(xué)習(xí)并熟練掌握這些平臺(tái)的操作。但很多酒店的員工缺乏相應(yīng)的技能，而酒店一旦采取措施提升了員工技能，這些員工掌握了相應(yīng)的技能就可能跳槽。

（二）人力資源成本投入產(chǎn)出意識(shí)偏頗

一部分酒店片面地追求人工成本最小化，把人力成本當(dāng)成是酒店與員工之間的“零和博弈”，錯(cuò)誤地認(rèn)為人力成本管控就是降低人力成本支出，并將此作為提高酒店利潤(rùn)的一個(gè)長(zhǎng)期手段。還有部分酒店在員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等方面存在失衡的問題，這主要是由于長(zhǎng)期以來酒店采取的是粗放式的成本管理方式，忽視了員工發(fā)展的可持續(xù)性，并未對(duì)相關(guān)的成本投入與產(chǎn)出效率予以高度關(guān)注。在相關(guān)成本投入對(duì)員工工作效率提升、穩(wěn)定性提升、綜合素養(yǎng)提升等方面的思考并不到位，并未深入探究人力資源成本在企業(yè)凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入等效益指標(biāo)中的相互關(guān)聯(lián)。在人力資源成本方面，酒店缺乏明顯的投入力度，這在很大程度上降低了酒店人力資源開發(fā)成本的使用效率。如：酒店總經(jīng)理40歲以下的比例呈現(xiàn)出下降的態(tài)勢(shì)，各個(gè)酒店的總經(jīng)理40歲以上的比例在不斷上升；酒店總經(jīng)理學(xué)歷在大專及以下的比例在不斷上升，而碩士及碩士以上學(xué)歷的比例不斷下降。以上問題長(zhǎng)期得不到解決，不僅會(huì)降低酒店吸引外部人才競(jìng)爭(zhēng)力，也將打擊酒店內(nèi)部人才的行動(dòng)力。針對(duì)這些變化，一部分酒店在人力資源成本投入產(chǎn)出意識(shí)方面仍然存在偏頗，并沒有從思想上真正意識(shí)到人力資源成本投入產(chǎn)出的重要性。

（三）缺乏整體的人力資源成本核算體系

規(guī)范的成本核算體系是確保酒店實(shí)現(xiàn)科學(xué)的人力資源成本管理的重要前提和基礎(chǔ)，然而目前一些酒店在人力資源各個(gè)成本環(huán)節(jié)中的相關(guān)成本并沒實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的確認(rèn)和核算。在傳統(tǒng)雇傭形式下，人工成本僅包含了合同員工的工資，即人力資源的使用成本，這往往被視為固定費(fèi)用。但隨著酒店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日漸加劇以及三年疫情對(duì)酒店行業(yè)的影響，酒店更傾向于調(diào)整人力結(jié)構(gòu)，盡可能地控制合同工的配置，以實(shí)習(xí)生、靈活用工作為酒店用工的重要補(bǔ)充，但是在酒店原有的人事管理系統(tǒng)中關(guān)于這些不同用工形式并未提出具體的管理要求，這就使得酒店對(duì)于不同類型的員工在管理中出現(xiàn)了各種難點(diǎn)，如酒店的合同工與實(shí)習(xí)生存在招聘難度大、薪資水平低、流失率高的問題；酒店的靈活用工人員因?yàn)椴皇蔷频甑恼絾T工，所以在工作中缺乏歸屬感。因此，在管理中出現(xiàn)了勞動(dòng)效率低下、服務(wù)質(zhì)量較低等問題[2]。

（四）人力資源成本控制預(yù)算與考核方面還存在不足

對(duì)人力資源成本進(jìn)行科學(xué)而完善的控制還應(yīng)該把控好成本核算、成本的控制與考核等諸多環(huán)節(jié)。酒店人力資源成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要求酒店必須在內(nèi)部構(gòu)建起預(yù)算、控制、考核三位一體的科學(xué)的管理體系。但是目前在人力資源成本控制方面有的酒店并沒構(gòu)建起完善的預(yù)算、績(jī)效考核體系。如：部分酒店在編制人力資源成本預(yù)算時(shí)未與國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)適配，導(dǎo)致酒店相關(guān)人力資源成本的數(shù)據(jù)嚴(yán)重脫離了經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，也無法根據(jù)本酒店的實(shí)際狀況與同行業(yè)的其他酒店發(fā)展水平進(jìn)行比較，預(yù)算計(jì)劃和控制目標(biāo)更是缺乏明確性。再如：部分酒店人力資源成本控制考核體系中僅關(guān)注人力資源的絕對(duì)值指標(biāo)，員工離職率、人均經(jīng)營(yíng)效益、人力資源成本效益等指標(biāo)并未納入其中，這樣的績(jī)效考核指標(biāo)體系無法站在綜合的角度對(duì)員工進(jìn)行橫向與縱向的分析與評(píng)價(jià)，更無法站在全局的高度對(duì)本年度相關(guān)成本的控制措施、取得的成效進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)與考核。

三、大型酒店改進(jìn)人力資源成本管控的具體措施

（一）搭建完善的人力資源成本核算體系

酒店只有將各類用工類型的全人力資源成本準(zhǔn)確地量化后才能對(duì)其進(jìn)行確認(rèn)與計(jì)量，真正獲得人力資源數(shù)字化的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，將這些數(shù)據(jù)與自身的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，并與同規(guī)模同檔次的酒店進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋罱K將這些對(duì)比結(jié)果運(yùn)用到人力資源成本的日常管理以及預(yù)算、控制與考核等方面。因此，各酒店應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況、人力資源管理現(xiàn)狀、成本控制現(xiàn)狀，確認(rèn)酒店在人力資源成本管理各個(gè)環(huán)節(jié)中成本結(jié)構(gòu)的構(gòu)成項(xiàng)目和主要內(nèi)容。針對(duì)近幾年靈活用工占比越來越大的特點(diǎn)，應(yīng)盡快完善此類人員管理與核算方法，以此來確保酒店人力資源成本核算的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、規(guī)范性[3]。如：酒店應(yīng)進(jìn)一步完善成本預(yù)算管理，在酒店內(nèi)部搭建起科學(xué)的成本預(yù)算管理體系。樓層服務(wù)員編制應(yīng)結(jié)合酒店次年的出租率預(yù)算，而餐廳員工的人員編制需根據(jù)餐廳的賓客人數(shù)、桌臺(tái)周轉(zhuǎn)率等情況來確定。又如：靈活用工人員存在著變動(dòng)性大、勞務(wù)效率低和服務(wù)質(zhì)量低的弊端。酒店需通過對(duì)原有人力資源系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，增加對(duì)靈活用工人員的申請(qǐng)、審批、費(fèi)用核算與結(jié)算的全流程管理，使酒店人力資源成本包含酒店全部的用工類型，以此來獲得更詳細(xì)、更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，為酒店的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供有力的支撐。

（二）盡快完善人力資源成本控制評(píng)價(jià)與考核

人力資源成本控制評(píng)價(jià)與考核制度是確保酒店人力資源成本控制效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一方面能夠有效地評(píng)估當(dāng)前酒店在人力資源成本控制中采取的有效措施；另一方面也能夠分析企業(yè)在人力資源成本中的現(xiàn)狀，并為下一年度的人力資源成本預(yù)算編制提供有價(jià)值的數(shù)據(jù)資料，最終幫助酒店達(dá)成其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

根據(jù)考核對(duì)象的不同，酒店可以從控制措施的考核、控制責(zé)任人的考核這兩方面來著手。如：對(duì)人力資源成本控制措施的考核主要是體現(xiàn)在酒店實(shí)施具體的措施后，如何充分體現(xiàn)出與之相對(duì)應(yīng)的人力資源結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)是各酒店必須高度關(guān)注的問題。因此，各酒店采取的方案和措施必須能夠更科學(xué)、更直觀地將人力資源成本、經(jīng)營(yíng)效益的數(shù)據(jù)變化的相關(guān)性充分體現(xiàn)出來。再如：在考核酒店某次招聘成本的改進(jìn)措施時(shí)應(yīng)該從人力資源年齡的變化、學(xué)歷結(jié)構(gòu)的變化、實(shí)施后成本的變化等不同方面取得的成效進(jìn)行綜合考核與評(píng)價(jià)。此外，酒店應(yīng)運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化人工勞動(dòng)效率指標(biāo)加強(qiáng)酒店間的橫向?qū)Ρ纫约芭c自身歷史數(shù)據(jù)的縱向?qū)Ρ?。如：將各類用工人員提供的勞動(dòng)時(shí)間總和轉(zhuǎn)化為有效全職人數(shù)，避免因酒店規(guī)模的不同或用工類型不同而缺乏可比性。

（三）制定出科學(xué)而合理的招聘方案

酒店在開始招聘之前，人力資源管理部門必須與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行全面的溝通與交流，確定人才需求與崗位職務(wù)，并且將其與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃充分融合在一起，合理地預(yù)測(cè)崗位的需求及迫切程度，做好員工招聘進(jìn)度和入職時(shí)間管理。酒店的人力資源管理部門應(yīng)定期綜合評(píng)估各業(yè)務(wù)部門的崗位需求情況，并且與酒店的組織架構(gòu)融合在一起，使酒店的人才招聘更具有目的性、針對(duì)性和有效性。另外，酒店還應(yīng)該不斷對(duì)招聘渠道進(jìn)行優(yōu)化與完善，通過合理的拓展招聘渠道和招聘方式為酒店招聘到具有過硬的專業(yè)能力、較高的綜合素養(yǎng)的員工[4]。

（四）加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)效率的提升

為了有效降低人力資源成本，酒店必須加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，全面提升培訓(xùn)效率。如：在培訓(xùn)前酒店要對(duì)員工培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容做出事前調(diào)研，密切關(guān)注每一名員工的培訓(xùn)需求。在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)一定要將每一名員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的需求充分考慮在內(nèi)，結(jié)合本酒店的實(shí)際制定出符合員工長(zhǎng)期成長(zhǎng)、與酒店戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相一致的培訓(xùn)計(jì)劃。再如：酒店應(yīng)結(jié)合環(huán)境的變化及時(shí)更新培訓(xùn)內(nèi)容，不斷完善培訓(xùn)方法，要徹底改變過去低效、單一的培訓(xùn)方式。

（五）不斷優(yōu)化酒店的員工激勵(lì)機(jī)制

對(duì)于勞動(dòng)密集型行業(yè)而言，人力資源的使用成本是酒店人力資源總成本中的重要內(nèi)容。這就要求各酒店必須在完善的、有效的員工激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)上搭建起科學(xué)而完善的人力資源成本管控體系?？茖W(xué)而有效的激勵(lì)機(jī)制能夠充分激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)新性，使他們更具有職業(yè)歸屬感，在此基礎(chǔ)上提升員工工作的穩(wěn)定性。人力資源管控不只是一種節(jié)約的藝術(shù)，更是一種投資的藝術(shù)，是一種考慮投入與回報(bào)關(guān)系的價(jià)值投資過程，最終達(dá)到酒店人力資源使用成本的投入與產(chǎn)出效率得到提升的管理目標(biāo)。如：作為酒店的管理層應(yīng)在應(yīng)用需求層次理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同職級(jí)、不同崗位員工的生產(chǎn)效率差異，在工資總額不變的基礎(chǔ)上把級(jí)差工資拉大。再例如：作為酒店的人力資源管理部門要綜合評(píng)估不同業(yè)務(wù)部門、不同崗位員工的工作水平和能力，充分引入公平理論，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，制定出有差異化的、切合實(shí)際的獎(jiǎng)懲制度，以此來確保獎(jiǎng)勵(lì)制度的公平性、公正性。

有效的激勵(lì)機(jī)制是可以將員工的績(jī)效與酒店的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成一個(gè)利益共同體的關(guān)系。

綜上所述，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，酒店就必須從人力資源成本管理著手，為促進(jìn)酒店的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，酒店應(yīng)搭建起完善的人力資源成本核算體系，結(jié)合酒店實(shí)際完善人力資源成本控制考核制度，制定出切合實(shí)際的招聘方案，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，不斷優(yōu)化員工激勵(lì)機(jī)制，為全面提升酒店的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力保駕護(hù)航。

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