董事會非正式層級、機會響應與企業創新效率

收稿日期：2022-09-20" 修回日期：2022-11-21

基金項目：國家社會科學基金面上項目（18BGL072）

作者簡介：呂桁宇（1998-），男，陜西西安人中國石油大學（北京）經濟管理學院博士研究生，研究方向為公司治理與公司金融；馬春愛（1976-），女，山東菏澤人， 博士，中國石油大學（北京）經濟管理學院教授、副院長、博士生導師，研究方向為公司治理與公司金融；湯桐（1992-），女，山東棗莊人，中國石油大學（北京）經濟管理學院博士研究生，研究方向為公司金融；曹夢瑤（1998-），女，江蘇南通人，中國石油大學（北京）經濟管理學院碩士研究生，研究方向為公司金融。本文通訊作者：馬春愛。

摘" 要：董事會非正式層級是影響企業治理能力與創新效率的關鍵因素。采用“結構—響應—效率”研究范式與中介效應檢驗方法，以2007—2020年中國A股上市公司為樣本，實證研究董事會非正式層級對企業創新效率的影響及作用機制。結果表明，董事會非正式層級與企業創新效率呈顯著正相關關系；董事會非正式層級與企業創新機會響應呈顯著正相關關系；董事會非正式層級通過激勵企業創新機會響應促進創新效率提升。在國家創新驅動發展戰略背景下，結論有助于打開董事會內部互動過程的“黑箱”，深化董事會非正式層級影響機制研究，為優化董事會治理結構、提升企業創新效率提供實踐啟示。

關鍵詞關鍵詞：董事會非正式層級；機會響應；創新效率；中介效應

DOI：10.6049/kjjbydc.2022090876

開放科學（資源服務）標識碼（OSID）""" ""開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

中圖分類號：F273.1

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）05-0050-10

0" 引言

中共二十大報告指出，加強企業主導的產學研深度融合，強化目標導向，提高科技成果轉化和產業化水平，強化企業科技創新主體地位，發揮科技型骨干企業引領支撐作用，營造有利于科技型中小微企業成長的良好環境，推動創新鏈產業鏈資金鏈人才鏈深度融合。在競爭日益激烈的市場環境中，提升創新效率對于企業成長、發展至關重要。因此，如何通過優化企業治理結構提升創新效率成為關鍵問題。

隨著公司治理研究的深入，董事會治理能力研究從早期結構主義視角注重的表層、顯性正式結構分析，轉向深層次潛在董事個體行為及成員互動所形成的非正式層級影響效應研究。預期地位理論表明，群體中成員存在地位差異（Gould amp; Roger，2002），主要源于群體資源、對全體目標的貢獻以及成員個人特征差異（Ridgeway amp; Cecilia，2013）。預期地位差異通常會在群體中達成高度共識，進而形成非正式層級（Auspurg等，2017）。He＆Huang（2011）首次提出董事會非正式層級的概念，認為董事會非正式層級是指董事會成員根據個人影響力、社會資本和權威等自發形成的潛在等級秩序。社會學理論指出，群體決策會受到正式或非正式層級的影響，這種由低地位董事會成員順從高地位董事會成員形成的非正式層級作為隱性力量，能夠對董事會集體決策產生影響（Magee等，2008），其雖無制度約束卻同正式層級一樣發揮作用。根據關系契約理論，組織成員間的相互信任、監督與合作至關重要，契約執行很大程度上依賴于組織成員間的信任與尊重。董事會內部潛在等級秩序在成員間形成的信任關系成為董事會成員有序溝通的基礎，能夠減少因等級次序缺乏產生的無效爭執［1］。這種基于尊重與信任形成的等級次序有利于維持并改善董事會成員間的關系，從而提升溝通效率。組織層級理論強調，界限清晰的層級秩序可以為組織提供明確的方向，高地位組織成員往往掌握著更多資源，能夠在決策中發揮重要作用，低地位成員傾向于服從高地位成員，有利于減少沖突、提升決策效率［2-3］。

He＆Huang（2011）以美國制造企業為樣本研究發現，明晰的董事會非正式層級與企業財務績效正相關；Tran等（2022）研究表明，董事會內部權力集中度提升會加劇企業業績波動性；Diakité等（2022）發現，非正式層級有利于抑制機會主義行為，進而提升合作伙伴間交流的靈活性并緩解沖突。中國儒家文化中“尊卑有序”的觀念在一定程度上會強化董事會非正式層級的治理效應（張耀偉等，2015；衛旭華等，2015）。清晰的董事會非正式層級能夠提升企業績效（張耀偉等，2015），有助于激勵企業實施戰略變革（王凱等，2018），加快資本結構調整速度并降低其偏離度（王曉亮和鄧可斌，2020）。少數研究關注董事會非正式層級對企業創新的治理效應（薛坤坤等，2021；曾江洪和肖濤，2015），但相關研究仍有待深入。目前，董事會非正式層級與企業創新關系研究集中在對創新規模“量”的探討上，對董事會非正式層級的治理效應傳導路徑缺乏深入的分析解讀。

本研究立足于企業這一微觀主體，分析中國社會文化背景下董事會非正式層級對企業創新效率的影響機制，具體包括：董事會非正式層級是否有利于企業創新效率提升？通過何種路徑傳導至企業創新效率？上述問題的探索可為董事會非正式層級作用機制研究提供新的思路，對優化董事會結構、促進企業創新具有重要參考價值。

本文創新點主要體現在以下方面：首先，現有董事會與企業創新關系研究主要圍繞正式結構展開，缺乏對中國社會文化背景下成員間互動關系的分析。不同于中觀視角下董事會整體層面的研究，本文聚焦微觀視角下董事會個體互動關系對企業創新效率的影響。其次，現有董事會非正式層級與企業創新關系研究關注創新規模，忽視了董事會非正式層級對創新效率的影響。本文從效率這一視角出發，探究董事會非正式層級與企業創新效率的關系，是對相關研究的有益補充。最后，不同于以往研究大多探討董事會非正式層級的直接影響及相關因素，本文通過構建“結構—響應—效率”研究范式并結合中介效應檢驗方法，深入探究董事會非正式層級對企業創新效率的影響路徑，為揭示董事會成員內部互動影響企業創新效率的“黑箱”提供理論參考。

1" 理論分析與研究假設

1.1" 董事會非正式層級對企業創新效率的影響

關系契約觀強調組織成員間自上而下的認同，從積極角度看待組織成員并突出合作精神，發現道德維度下信任與合作在組織中的重要作用，Williamson（1985）將其描述為關系契約（relational contracting）。關系治理的關鍵在于誠信、鼓勵合作伙伴、團結以及維護關系（MacNeil等，1977），關系治理機制下，組織中的非正式權威能夠緩解沖突（Slade Shantz等，2019），促進成員間非正式溝通交流（Lucas等，2019）。清晰的董事會非正式層級有利于發揮關系治理的積極作用，董事會成員依靠互相信賴關系進行合作，在一定程度上能夠解決正式契約下因對董事會成員間不信任而產生的問題，抑制機會主義行為，維持組織團結穩定［4］，共同應對創新過程中的不確定性風險。董事會成員在相互信任的基礎上進行溝通，能夠有效減少組織內部矛盾，促進企業創新效率提升。

權力距離是指個體對組織和機構中權力分配不平等的接受程度（Farh等，2007），在威權主義文化環境中尤為重要（張龍和劉洪，2009）。受儒家文化的影響，中國屬于權力距離較大的國家，權威服從的作用較為突出［5］。與西方低權力距離型社會環境下注重團隊成員個人的觀點不同，中國文化土壤下“尊卑有序”的觀念強調對于權力層級的劃分，“以和為貴”的集體主義觀念較強，權力距離更可能在中國產生影響［6］。在高權力距離下，中國人崇尚權威，通常盡可能維持與高地位成員的積極關系［7］，有利于減少沖突與溝通障礙，提升決策效率［8］。在以任務為導向的組織中，擁有一個“全明星”董事會可能不利于董事會成員間的溝通和協作（Groysberg等，2011），等級關系缺乏會對組織發展造成不利影響（Ridgeway等，1990）。權力距離對于維持團隊秩序、提升組織有效性至關重要，有利于促進決策質量提升（Smith，2006；張建君，2016）。董事會非正式層級的權力配置方式相對穩定，能夠有效抑制情感沖突和公司政治［9］，從而為企業創新提供保障。高位階董事成員能夠通過兼職董事的身份與政治關聯獲得更多資源［10］，由于熟悉企業內外部環境，可以引導董事會作出高效決策［11］。權力距離賦予高位階董事信心，有利于其施展領導才能［12］，增強其他成員的歸屬感和凝聚力（張建君等，2016），從而對創新決策產生積極影響。

董事的任務往往比較模糊，無法通過正式規則加以明確。非正式層級通過協調機制促進董事會成員間互動，有助于解決分工不清的問題［13-14］。董事會非正式層級顯著區別于傳統官僚制結構，簡化了一些不必要的決策程序，能夠快速解決創新過程中出現的問題，促進企業創新效率提升。基于以上分析，本文提出以下假設：

H1：董事會非正式層級與企業創新效率正相關。

1.2" 董事會非正式層級對企業創新機會響應的影響

創新機會響應是指企業對創新機會的識別、執行和反饋，能夠體現企業對創新的態度及行動。企業發展歷程、文化和制度等因素都會影響企業創新機會響應（Philip等，1995），董事會非正式層級作為企業關鍵組織結構會對創新機會響應產生一定影響。

組織中的領導權力可歸類為內在權力和外在權力，內在權力沒有明文規定，來源于領導個人因素，如品德、能力及所擁有的資源等［15］。在董事會非正式層級中，能力強、社會資源豐富的董事具有較高的權威，處于領導地位并主導董事會決策。團隊斷層理論認為，較高的團隊權力不平衡程度能夠抑制團隊內部競爭與沖突，在注重“以和為貴”的中國文化背景下發揮積極作用，有利于企業制定創新戰略［8］，從而促進企業對創新機會的識別與利用。根據預期狀態理論，組織中高地位的形成源于組織成員期望高地位的成員能夠為組織績效提升作出貢獻（Berger等，1980）。董事會中，高地位成員因擁有更多資源、更強影響力和更高聲譽而處于領導地位［9］，權力差距能夠為領導者帶來心理優越感，為其發揮領導能力創造條件，從而有利于企業識別并利用創新機會。同時，高地位成員具有較強的影響力和較高的聲譽，有動機尋找機會展示其領導能力與影響力［16-17］，從而促進企業創新機會響應。

企業創新具有周期長、收益不確定等特點（Czarnitzki等，2003），因而需要管理者擁有一定的魄力。進化心理學研究表明，人們在自信和有安全感的情況下能夠接受不同的觀點，從而增強風險承擔意愿（Monk，1999）。董事會非正式層級能夠在一定程度上增強領導者的信心，提升其對創新活動的重視程度［18］，從而促進企業創新機會響應。高階理論認為，領導者特質會對企業決策產生影響（Hambrick等，1982）。在董事會非正式層級中處于高地位的董事，其潛在變革理想有助于企業把握創新機遇、優化創新資源配置。根據關系契約理論，非正式層級作用下，董事會成員間穩定的關系有利于企業應對創新過程中出現的問題，為持續創新提供保障，從而促進企業創新機會響應。由此，本文提出以下假設：

H2：董事會非正式層級與企業創新響應呈顯著正相關關系。

1.3" 創新機會響應在董事會非正式層級與企業創新效率間的作用

創新機會響應的核心在于對創新機會的感知、識別和快速行動，進而高效識別市場變動、政策變化并快速反應［19］，包含創新機會識別與利用兩個方面。本研究認為，創新機會響應在董事會非正式層級對企業創新效率的影響過程中發揮中介作用。

清晰的董事會非正式層級有利于企業創新，從而促進創新機會響應。根據組織層級理論，清晰的層級排序可為董事會成員提供明確的指導［20］，促使內部成員建言獻策，從而提升企業創新戰略實施的可能性（李長娥，謝永珍，2017）。決策程序復雜程度提升會阻礙企業變革（陳傳明和劉海建，2005），董事會非正式層級有助于簡化決策程序，促進企業戰略變革［15］。創新機會響應作為企業技術變革的直接體現同樣會受到董事會非正式層級的影響。

創新機會響應能夠激勵企業提升創新效率。以Teece［21］為代表的學者提出的動態能力理論認為，動態能力是企業對內外部資源的整合、建立和重組，其核心是資源整合能力，并在此基礎上進一步將動態能力劃分為機會識別感知能力和實踐把握能力。一方面，洞察市場機會與技術機會對于企業創新至關重要［22］。在創新機會響應過程中，企業能夠通過獲取信息資源識別創新機會，有利于增強企業創新信心并提升創新成功率［21，23］。創新機會響應程度較高的企業通常是積極的信息搜集者，通過各種渠道全面分析潛在市場需求、技術現狀以及競爭者動態，從而獲得創新相關信息資源（Liao等，2009）。通過創新機會響應獲得的信息對于企業識別創新機會、制定適應內外部環境的創新戰略具有積極影響，可以幫助企業在激烈的競爭環境中制定科學的創新方案，從而提升創新成功率［21，24］。創新機會響應積極的企業，通常具有較為全面的知識積累。根據消化吸收理論，企業前期通過創新機會響應積累的資源與創新知識有利于增強其識別新技術并預測市場變革趨勢的能力［23］。另一方面，創新機會響應有利于企業利用識別到的創新機會開展研發活動并反饋在創新效率提升上。創新機會響應積極的企業能夠對資源進行快速整合與重構［24］，以增強資源柔性與協調柔性［25］，從而在創新過程中作出高效決策。

董事會非正式層級通過促進創新機會響應提升企業創新機會識別與利用能力，能夠幫助企業高效配置創新資源，在創新過程中發揮其結構優勢，從而提升創新效率。因此，本文提出以下假設：

H3：董事會非正式層級通過企業創新機會響應促進企業創新效率提升。

基于以上分析，本文構建研究模型如圖1所示。

2" 研究設計

2.1" 樣本選擇與數據來源

本文以2007—2020年中國A股上市公司為初始樣本，按照以下標準對樣本進行篩選：①剔除交易狀態為ST類公司；②剔除金融類上市公司；③剔除數據缺失樣本。最終，得到17 114個公司年樣本觀測值，為避免極端值的干擾，本文對所有連續變量在5%和95%分位數上進行Winsorize縮尾處理。本文數據來源于CSMAR數據庫、CCER數據庫、CNRDS數據庫和巨潮資訊網站，采用DEAP 2.1，Stata 15.1軟件對數據進行處理。

2.2" 變量選取與測量

2.2.1" 被解釋變量

創新效率（TEDEA）。創新效率反映了企業創新投入與產出關系，能夠衡量在一定投入下的產出可提升能力。數據包絡分析法（DEA）不需要考慮生產前沿具體形式，能夠避免函數的主觀設定。根據決策單元投入產出數據，本文選取決策單元為技術有效點構造生產前沿，能夠直接處理多產出情況，在一定程度上彌補隨機前沿分析法的不足。因此，本文采用數據包絡分析法對企業創新效率加以衡量。CCR模型假定規模報酬不變是DEA模型構建的基礎（Charnes等，1978），其表達式如下：

minVD=θs.t∑nj=1λjXj－θX0≤0∑nj=1λjXj－Y0≥0λj≥0，j=1，2，...，n（1）

式中，有n（j=1，2，…，n）個決策單元，每個決策單元有m（i=1，2，…，m）種不同投入和p（r=1，2，…，p）種不同產出。Xj代表決策單元投入向量，Yj代表決策單元產出向量，λj（j=1，2，…，n）為權向量，目標函數θ表示在既定產出下投入向量Xj的最大可收縮程度。根據以上約束條件，本文對每個決策單元進行效率求解。

在使用數據包絡分析法分析創新效率時，本文選取的指標包括投入指標和產出指標。投入指標分為兩個方面：第一，勞動要素投入，以研發人數（TEEMPIOYEE）表示；第二，資本要素投入，以企業研發投入金額（RDINVEST）表示。以企業當年專利授權數（TPATIENT）作為產出指標，采用以上模型對樣本數據求解，得到17 114個公司年樣本觀測值對應的創新效率（TEDEA）。

2.2.2" 解釋變量

基尼系數通常被用以反映變量間的均衡性，能夠有效衡量組織中存在的非正式層級［16，26］。參照He amp; Huang（2011）的研究成果，本文采用基尼系數衡量董事會非正式層級［1，16，27］。在董事權威測度上，參考葉玲等［27］的研究成果，采用董事在其它上市公司兼任董事的數量計算，董事影響力越大，在其它公司兼任董事數量越多，基尼系數計算公式如下：

GINI=2cov（y，ry）NY-（2）

其中，GINI為基尼系數，用以衡量董事會非正式層級；y為董事權威，通過董事在其它上市公司兼職數量衡量；ry為董事兼職數在董事會中排名；N為董事會規模，采用董事會總人數衡量；Y-為董事會兼職數y的平均值。

由基尼系數定義與公式可知，基尼系數取值范圍為0～1。當取值為0時，表示董事會成員的權威相同；當取值為1時，表示董事間的權威差距較大。

2.2.3" 中介變量

本研究使用上市公司年報數據進行機會響應分析。參照邵劍兵等［28］的研究成果，采用企業年報中創新關鍵詞衡量創新機會響應，即采用創新、研發、技術和發明4個詞語在年報中出現頻次總和的自然對數值衡量。此外，在巨潮資訊網站獲取2007—2020年樣本公司年報數據，借助Python軟件并結合手動搜索關鍵詞，以獲取相關研究數據。

2.2.4" 控制變量

參照相關研究，本文從兩個方面選取其它可能影響企業董事會決策行為與創新效率的因素，以此作為控制變量。

（1）董事會層面控制變量。相關研究表明，董事會規模與董事會持股比例（陳仕華等，2020；張耀偉等，2020）、董事長與首席執行官兩職分設情況（謝永珍等，2017）、獨立董事比例（王凱和常維，2018）會對董事會創新決策產生影響。由此，本文選取上述變量作為控制變量。

（2）公司層面控制變量。根據現有研究成果，本文選取企業規模與資產負債率（陳險峰等，2019）、企業績效（劉振杰等，2019）、企業成長能力（王曉亮等，2020）、股權集中度（陳仕華等，2020）、是否國有控股（雪蓮等，2019）、大股東占款（葉玲等，2016）作為控制變量。

此外，本文控制了時間和行業因素的影響，具體測量方法見表1。

2.3" 模型構建

根據前述假設，本文采用中介作用三步判定法構建如下多元回歸模型，進一步判斷中介變量是發揮部分中介作用還是完全中介作用。

TEDEAit=α0+α1GINIit+α2∑CONTROLit+α3∑YEARt+α4∑INDUSTRYit+μit（3）

lnRESPONSEit=β0+β1GINIit+β2∑CONTROLit+β3∑YEARt+β4∑INDUSTRYit+μit（4）

TEDEAit=γ0+γ1GINIit+γ2lnRESPONSEit+γ3∑CONTROLit+γ4∑YEARt+γ5∑INDUSTRYit+μit（5）

模型（3）-（5）分別對假設H1，假設H2和假設H3進行檢驗。其中，i代表企業，t代表時間，ΣCONTROLit表示控制變量，ΣYEARt、ΣINDUSTRYit分別表示年份與行業效應，μit代表隨機擾動項。

按照中介作用三步判定法，若模型（3）中GINI對TEDEA影響的回歸系數α1顯著為正，則表明董事會非正式層級能夠顯著激勵企業創新效率提升；若模型（4）中GINI對lnRESPONSE影響的回歸系數β1顯著為正，則表明董事會非正式層級能夠顯著促進企業創新機會響應。進一步地，相較于模型（3），若模型（5）中GINI的回歸系數變小但仍然顯著，則說明lnRESPONSE發揮部分中介作用；若模型（5）中GINI的回歸系數不顯著，則lnRESPONSE發揮完全中介作用。

3" 實證結果分析

3.1" 描述性統計

表2為變量描述性統計結果。由表2可知，企業創新效率的最大值為0.625，最小值為0，標準差為0.206，說明不同企業創新效率存在較大差異；董事會非正式層級的最大值為0.239，最小值為0，說明部分企業存在董事權威影響相同的情況；創新機會響應的最小值為4.357，標準差為0.575，說明企業普遍對創新機會積極響應，但不同企業響應程度存在較大差異；獨立董事占比的最大值為0.455，均值為0.373，大于證監會規定的最低要求0.333，說明企業董事會獨立董事占比較小；近7成企業選擇董事長與首席執行官兩職分離的結構設置，說明企業傾向于權力制衡。

3.2" 模型回歸結果

對模型（3）-（5）進行回歸，結果如表3所示。

表3模型（1）為董事會非正式層級與企業創新效率回歸結果。由表3可知，董事會非正式層級的回歸系數為0.063且在1%水平上顯著，說明董事會非正式層級能夠顯著促進企業創新效率提升，與理論分析結論一致。受“尊卑有序”觀念的影響，董事會中擁有更多資源和更高社會聲譽的董事在非正式層級中處于高位，清晰的董事會權力層級劃分有利于促進董事會成員分工與協作，進而提升溝通與工作效率，減少無效爭執，通過維持董事會內部穩定，幫助企業靈活應對創新過程中的不確定性風險，從而促進企業創新效率提升。模型（2）為董事會非正式層級與創新機會響應回歸結果，機會響應的回歸系數為0.170且在1%水平上顯著，說明董事會非正式層級能夠顯著促進創新機會響應，與假設H2相符。企業創新具有投入大、風險高、收益不確定等特點，由于存在委托代理問題，管理者創新意愿較弱。董事會非正式層級有利于強化領導者的信心與風險承擔意愿，促使其重視技術變革。在董事會非正式層級的影響下，決策程序簡化能夠激勵企業變革，加強企業創新機會識別與利用，從而促進創新機會響應。模型（3）對機會響應的中介效應進行檢驗，結果發現，董事會非正式層級、機會響應的回歸系數均為正且在1%水平上顯著。相較于模型（1），模型（3）中的董事會非正式層級回歸系數降低，說明機會響應在董事會非正式層級對企業創新效率的影響過程中發揮顯著部分中介作用，與理論分析假設一致。在董事會非正式層級的激勵下，企業通過創新機會響應抓住市場機會，通過及時獲取市場需求、技術現狀與競爭者動態識別創新機會，進而為創新活動制定更多選擇方案，提升創新成功率。創新機會響應積極的企業往往具備豐富的知識積累，能夠快速對資源進行整合與重構以增強資源柔性與協調柔性，從而促進創新效率提升。

參考溫忠麟（2004）的研究成果，本文進一步根據各模型系數計算中介效應，結果如表4所示。經過計算發現，機會響應的中介效應與總效應之比為20.635%。由此表明，機會響應在董事會非正式層級對企業創新效率的影響過程中發揮部分中介效應。

4" 穩健性檢驗

為驗證研究結果的穩健性，本文采用更換部分核心解釋變量、考慮時間滯后效應、增加控制變量以及內生性檢驗進行穩健性檢驗。

4.1" 企業創新效率的其它計算方法

參照吳延兵等（2012）的研究方法，本文采用專利數量與研發人員之比衡量企業創新效率，再對原模型進行檢驗，回歸結果如表5所示。

在采用不同方法測度創新效率時，核心變量的回歸系數符號與顯著性均未發生改變，機會響應的中介作用依然成立，表明本文結論具有穩健性。進一步進行Sobel中介效應檢驗，結果如表6、表7所示。

表6中Sobel檢驗結果顯示，機會響應的中介作用顯著。表7中中間接效應的占比為18.519%，再次表明創新機會響應發揮部分中介作用。

4.2" 董事會非正式層級滯后檢驗

考慮到董事會非正式層級對企業創新效率的影響可能存在時間滯后性，本文采用滯后一期董事會非正式層級、機會響應、企業創新效率進行驗證，結果如表8所示。

表8中，滯后一期董事會非正式層級、機會響應與企業創新效率的回歸系數符號及顯著性均未發生實質性改變，機會響應的中介效應占比為20.513%。由此表明本文主要結論仍然成立。

4.3" 增加滯后一期創新投資控制變量

由于創新活動具有連續性，企業創新效率不僅受當期因素影響，而且受到過去研發投入的影響（龐廷云等，2020）。借鑒郭玥（2018）的研究成果，本文使用企業創新投資與總資產的比值衡量研發投入強度（Ramp;D），在原模型中加入滯后一期研發投入強度（L.Ramp;D）作為控制變量，回歸結果如表9所示。

在考慮過去研發投入對創新效率的影響后，各模型中解釋變量的回歸系數符號及顯著性與表3主檢驗回歸結果一致，機會響應發揮顯著中介作用。由此可見，本文實證結果具有穩健性。

4.4" 內生性檢驗

4.4.1" 工具變量法

為排除可能存在的內生性問題對董事會非正式層級、企業創新效率及機會響應關系的影響，即創新效率較高、實力較強、機會響應積極的企業往往會制定長遠的發展戰略，因而更容易吸引具有較大影響力的董事。參考葉邦銀等（2022）的研究成果，本文以剔除本企業董事會非正式層級的行業年份均值作為工具變量，使用兩階段最小二乘法（2SLS）進行檢驗，結果如表10所示。

采用Anderson LM統計量進行不可識別檢驗，以驗證工具變量是否與解釋變量相關。結果顯示，不可識別檢驗中Cragg-Donald Wald F統計量P值均為0.000 0，拒絕原假設，秩條件成立，通過不可識別檢驗。弱工具識別檢驗中，Cragg-Donald Wald F統計量遠大于Stock-Yogo檢驗10%的臨界值，表明不存在弱工具變量問題，本文工具變量選取較為合理。由此可見，模型系數符號與顯著性均未發生改變，研究結果具有穩健性。

4.4.2" 傾向得分匹配法

為控制內生性問題，本文進一步采用核匹配法、半徑匹配法、局部線性回歸匹配法進行檢驗，結果如表11所示。

結果表明，董事會非正式層級、企業創新效率及機會響應均在1%水平上顯著正相關，與主檢驗結果一致，進一步驗證了本文研究結論的可靠性。

5" 結語

5.1" 研究結論

本文以2007—2020年中國A股上市公司為研究樣本，驗證董事會非正式層級、創新機會響應與企業創新效率的關系，得到以下主要結論：

（1）企業董事會非正式層級能夠顯著促進治理水平與企業創新效率提升。一方面，清晰的董事會非正式層級意味著高位階董事受到更多尊敬，低位階董事傾向于服從高位階董事領導，有利于加強組織成員間的團結，抑制董事會內部情感沖突和無效爭執，從而促進創新效率提升。另一方面，董事會非正式層級中，擁有更多資源、享有更高社會聲譽的領導者通常較為熟悉企業內外部環境，能夠及時獲取信息資源，有能力領導董事會制定高效的創新決策，從而促進企業創新效率提升。

（2）董事會非正式層級有利于加強企業對創新機會的識別和把握，從而促進企業創新機會響應。清晰的董事會非正式層級能夠賦予高位階董事權威，有利于增強領導者的自信與風險承擔意愿，促使其提升對創新的重視程度，從而促進企業對創新機會的識別與利用。董事會非正式層級有利于簡化決策程序并抑制董事會內部沖突，加快企業創新戰略制定與實施，并通過識別創新機會、配置創新資源等方式促進企業創新機會響應。

（3）董事會非正式層級可以通過企業創新機會響應促進創新效率提升。清晰的董事會非正式層級有助于企業創新機會響應，企業在創新機會響應過程中能夠獲得更多信息資源以識別創新機會，從而制定更多的創新選擇方案。創新機會響應積極的企業往往擁有較多的知識積累，能夠快速對創新資源進行整合重構，增強資源柔性與協調性，從而促進創新效率提升。

5.2" 管理啟示

（1）在創新過程中，企業需要重視董事會非正式層級的治理作用。董事會往往傾向于選聘具有較強政治關聯、享有較高社會聲譽以及管理經驗豐富的成員，然而，“全明星”董事會結構并不一定有利于企業決策效率提升。在董事會組建過程中，企業在關注“明星”董事的同時，更要從團隊角度出發，注重董事會內部團結，增強董事會內部成員溝通協作能力。在聘任“明星”董事的同時，企業應有意識地提升董事會成員間的政治關聯性和社會聲譽區分度，組建個人領導力影響下權力層級劃分清晰的差異化團隊，促進企業創新機會響應，從而提升創新效率。

（2）在創新過程中，企業應重視創新機會響應對創新效率的積極作用，增強自身識別與利用創新機會的動態能力以實現高效創新。一方面，企業應拓寬信息資源獲取渠道，通過及時獲取潛在市場需求、技術現狀與競爭者動態識別創新機會；另一方面，企業應及時利用所識別的創新機會開展研發活動，增強自身資源組合重構能力并高效配置創新資源，從而提升創新效率。具體而言，企業可以通過創新知識搜集、學習等方式提升員工創新意識并積累創新資源，進而提升創新機會識別與利用能力。在創新機會利用過程中，企業可以基于創新流程、資源配置、產品設計等模塊，構建模塊化創新網絡以提升組織靈活性，并根據不同的環境需求對模塊化結構進行靈活組合，通過強化自身應變能力促進創新效率提升。

5.3" 不足與展望

本研究具有一定局限性：首先，與上市公司相比，非上市公司沒有強制披露年報的要求，董事會規模較小，具有較強的自主性。與上市公司相比，非上市公司董事會非正式層級特征有何不同？能否發揮企業創新治理作用？上述問題值得進一步探索。其次，由于中西方文化差異，西方國家低權力距離背景下強調成員個性的個人主義思想可能導致董事會非正式層級的影響受限。未來可以對董事會非正式層級的治理效應進行異質性分析。最后，本文僅探討了董事會非正式層級對企業創新效率的影響及具體路徑，未來可以對董事會非正式層級與創新效率間可能存在的非線性關系作進一步分析，以探討其邊際效應。

參考文獻：

［1］" 王曉亮， 鄧可斌. 董事會非正式層級會提升資本結構決策效率嗎［J］. 會計研究， 2020，41 （8）：77-90.

［2］" ANDERSON C， BROWN C E. The functions and dysfunctions of hierarchy［J］.Research in Organizational Behavior， 2010， 30：55-89.

［3］" RONAY R， GREENAWAY K， ANICICH E M， et al. The path to glory is paved with hierarchy： when hierarchical differentiation increases group effectiveness［J］.Psychological Science， 2012， 23（6）：669-677.

［4］" DIAKITE D， ROYER A， ROUSSELIRE D， TAMINI L D. Formal and informal governance mechanisms of machinery cooperatives： the case of Quebec［J］.Journal of Co-operative Organization and Management， 2022， 10（2）：100181.

［5］" YANG K S， YU A B， YEH M H. Chinese individual modernity and traditionality： construct definition and measurement［C］.In Proceedings of the Interdisciplinary Conference on Chinese Psychology and Behavior， 1989：287-354.

［6］" HALEVY N， CHOU E Y， GALINSKY A D. A functional model of hierarchy［J］.Organizational Psychology Review， 2011， 1（1）：32-52.

［7］" 魏昕， 張志學. 組織中為什么缺乏抑制性進言［J］.管理世界， 2010，26（10）：99-109.

［8］" 衛旭華， 劉詠梅， 岳柳青. 高管團隊權力不平等對企業創新強度的影響——有調節的中介效應［J］.南開管理評論， 2015， 18（3）：24-33.

［9］" 馬連福， 高塬， 杜博. 隱性的秩序：董事會非正式層級研究述評及展望［J］.外國經濟與管理， 2019， 41（4）：111-125.

［10］" 謝德仁， 陳運森. 董事網絡：定義、特征和計量［J］.會計研究， 2012，33（3）：44-51.

［11］" HAMBRICK D C. Environment， strategy， and power within top management teams［J］.Adm Sci Q， 1981， 26（2）：253-275.

［12］" GARG S， LI Q， SHAW J. Undervaluation of directors in the board hierarchy： impact on turnover of directors in newly public firms［J］.Strategic Management Journal， 2017， 39（2）： 429-457.

［13］" JOHNSON， PHYL. Shared thinking and interaction in the family business boardroom［J］.Corporate Governance International Journal of Business in Society， 2004， 4（1）：39-51.

［14］" MARSHALL， JEFFREY. Back to the drawing board： designing corporate boards for a complex world［J］.Financial Executive， 2004，42： 380-382.

［15］" 王凱， 常維. 董事會非正式層級如何影響公司戰略變革［J］.首都經濟貿易大學學報， 2018， 20（3）：87-94.

［16］" HE J， HUANG Z. Board informal hierarchy and firm financial performance： exploring a tacit structure guiding boardroom interactions［J］.The Academy of Management Journal， 2011， 54（6）：1119-1139.

［17］" REGO A， OWENS B， YAM K C， et al. Leader humility and team performance： exploring the mediating mechanisms of team psycap and task allocation effectiveness［J］.Journal of Management， 2019， 45（3）：1009-1033.

［18］" 梁彤纓， 陳昌杰. 管理者過度自信與企業創新投資：融資約束和股權激勵的作用［J］.工業技術經濟， 2020， 39（1）：23-32.

［19］" DUYMEDJIAN R， RULING C C. Towards a foundation of bricolage in organization and management theory［J］.Organization Studies， 2010， 31（2）：133-151.

［20］" 董斐然， 謝永珍， 曹琳君. 董事會權力層級對企業價值的影響研究——企業使命的調節效應與戰略選擇的中介效應［J］.東岳論叢， 2022， 43（8）：123-34.

［21］" TEECE D J. Capturing value from knowledge assets： the new economy， markets for know-how， and intangible assets［J］.California Management Review， 1998， 40（3）：55-79.

［22］" DRUCKER P F. Innovation and entrepreneurship practice and principles ［M］.NY：Harper Business， 1993.

［23］" 吳航. 動態能力的維度劃分及對創新績效的影響——對Teece經典定義的思考［J］.管理評論， 2016， 28（3）：76-83.

［24］" TEECE D J. Explicating dynamic capabilities： nature and microfoundation［J］.Strategic Management Journal， 2007， 28（13）：1319-1350.

［25］" LU Y， ZHOU L， BRUTON G，et al. Capabilities as a mediator linking resources and the international performance of entrepreneurial firms in an emerging economy［J］.Journal of International Business Studies， 2010， 41（3）：419-436.

［26］" BLAU P. A Macrosociological theory of social structure［J］.American Journal of Sociology—Amer J Sociol， 1977，83（1）： 26-54.

［27］" 葉玲， 管亞梅. 董事會隱性層級、公司投資行為及效率——基于我國A股上市公司的實證檢驗［J］.財經理論與實踐， 2016， 37（5）：43-49.

［28］" 邵劍兵， 趙文玉. 高管從軍經歷會提升企業“一帶一路”倡議響應度嗎［J］.上海財經大學學報（哲學社會科學版）， 2020， 22（3）：50-63.

（責任編輯：張" 悅）

Informal Hierarchy of Board of Directors， Opportunity Response and Enterprise Innovation Efficiency

Lyu Hengyu， Ma Chunai， Tang Tong， Cao Mengyao

（School of Economics and Management， China University of Petroleum （Beijing）， Beijing 102249， China）

Abstract：With the constant changes in the international environment and increasingly fierce market competition，" it is crucial for enterprise to improve their innovation efficiency， and how to improve innovation efficiency through optimizing enterprise governance structure has become the key. There are no institutional constraints in the informal hierarchy of the board of directors as a recessive force， and" it plays the same role as the formal hierarchy， and has become a key factor affecting corporate governance and innovation efficiency. At present， the research on the effect of informal hierarchical governance of the board of directors focuses on the quantity of innovation scale， the direct impact and influencing factors of the informal hierarchy of the board of directors， and the transmission path of the informal hierarchy governance effect of the board of directors needs further exploration.

Therefore，drawing on the relational contract theory， the organizational hierarchy theory and the dynamic capability theory， this paper analyzes the impact of the informal hierarchy of the board of directors on enterprise innovation efficiency and its mechanism under the Chinese social and cultural background and explores the role of opportunity response in the impact . Specifically is the informal hierarchy of the board of directors conducive to the improvement of enterprise innovation efficiency？ If it is conducive to the improvement of enterprise innovation efficiency， does it improve the innovation efficiency of enterprises by conducting the decision-making behavior of the board of directors through opportunity response？

This paper selects the Chinese A-share listed companies from 2007 to 2020 as the initial sample， and finally obtains 17 114 sample observations. The study follows the research paradigm of \"structure-response-efficiency\" and adopts the test method of mediating effect. It verifies the hypothesis by defining variables and constructing a multiple linear regression model to conduct an empirical study on the impact of informal board of directors on enterprise innovation efficiency and its mechanism. Then the study analyzes the basic relationship between the informal hierarchy of the board of directors and enterprise innovation efficiency and opportunity response in turn， and further discusses the mediating role of opportunity response. The empirical results show that there is a significant positive correlation between the informal hierarchy of the board of directors and the innovation efficiency of enterprises; there is a significant positive correlation between the informal hierarchy of the board of directors and the responsiveness of enterprises to innovation opportunities; the informal hierarchy of the board of directors promotes the improvement of enterprise innovation efficiency by encouraging enterprise innovation opportunity response. The research conclusions are helpful to open the \"black box\" of the internal interaction process of the board of directors and deepen the research on the impact" mechanism of the informal hierarchy of the board of directors.

The innovation of this paper is mainly reflected in the following aspects. First of all， most of the current research on the board of directors and enterprise focuses on the formal structure without the consideration of the interaction between members in China's \"relationship-based\" social and cultural background. Different from the previous studies on the overall level of the board of directors from the intermediate perspective， this paper focuses on the impact of the interaction between individual directors on the efficiency of enterprise innovation from the micro perspective. Secondly， this paper explores the relationship between the informal hierarchy of the board of directors and enterprise innovation efficiency from the new perspective of efficiency， which is a supplement to the previous research. Finally， unlike previous research on informal hierarchy of the board of directors with a focus on its direct impact and influencing factors， this paper deeply explores the impact path of informal hierarchy of the board of directors on enterprise innovation efficiency by constructing the research paradigm of \"structure-response-efficiency\" and combining the mediating effect test method. The study provides theoretical references for revealing the \"black box\" of internal interaction among board members.

Key Words：Informal Hierarchy of Board of Directors; Opportunity Response; Innovation Efficiency; Mediating Effect